王清太

(中國(guó)石油化工集團(tuán)公司西安石化分公司，陜西西安710086)

中型石化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀、問題及成因分析

王清太

(中國(guó)石油化工集團(tuán)公司西安石化分公司，陜西西安710086)

21世紀(jì)以來，國(guó)內(nèi)一些石化公司的經(jīng)營(yíng)模式、發(fā)展規(guī)模、管理體制都發(fā)生了重大的變化。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)難以適應(yīng)當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)，嚴(yán)重制約著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。應(yīng)改變?cè)械钠髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)，解決優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)過程中存在的問題，以有利于企業(yè)未來的發(fā)展。

石化企業(yè);組織結(jié)構(gòu);現(xiàn)狀;問題

國(guó)內(nèi)一些中型石化公司的前身大多是老牌國(guó)有企業(yè)，有著數(shù)十年的歷史，仍然沿用過去的組織結(jié)構(gòu)模式。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)難以適應(yīng)當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)，嚴(yán)重制約著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。上世紀(jì)90年代末，為加快石油、石化工業(yè)的發(fā)展，國(guó)家對(duì)石油石化企業(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略重組，組建了兩大石油集團(tuán)。隨后，通過加大投入，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)的管理體制發(fā)生了根本性的變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改造迫在眉睫。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)宗旨的平臺(tái)，組織結(jié)構(gòu)直接影響著企業(yè)內(nèi)部組織行為的效果和效率，從而影響著企業(yè)宗旨的實(shí)現(xiàn)。依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理理論，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得好，可以形成整體力量的匯聚和放大效應(yīng)。否則，就容易出現(xiàn)“一盤散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窩里斗”局面。近幾年來，學(xué)界對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)注開始集中于組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)和組織行為。有學(xué)者提出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心不是依賴于擁有特定的組織資源或能力，這些通?？赡鼙黄渌灸７禄蛸?gòu)買;競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，它確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不同方面得以協(xié)調(diào)，如它的市場(chǎng)范圍、技能、資源和程序。正如管理大師德魯克所說:“組織本身不是目的，而是達(dá)到經(jīng)營(yíng)績(jī)效和成果的手段。討論組織結(jié)構(gòu)的第一個(gè)問題應(yīng)該是:我們的事業(yè)是什么?我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么?組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須能夠達(dá)到未來5年、10年，甚至15年的目標(biāo)?！保?］(P38)企業(yè)的目的和宗旨直接影響著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織行為，從而影響著企業(yè)未來的發(fā)展前景。

一、組織理論沿革

1937年，厄威克和古利克首次提出了“組織理論”的概念，從此，組織理論開始成為一切管理學(xué)的基礎(chǔ)。按照時(shí)間序列，組織理論可以分為古典組織理論、近代組織理論(行為科學(xué)理論)和現(xiàn)代組織理論［2］(P127)。

古典組織理論主要有泰勒的科學(xué)管理理論、法約爾的一般管理理論(行政管理理論)和韋伯的科層組織理論。泰勒的主要思想是勞資雙方由對(duì)立走向合作，用科學(xué)知識(shí)代替?zhèn)€人經(jīng)驗(yàn)，通過科學(xué)管理提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提出了定額管理、差別計(jì)件工資制、挑選第一流工人、工具標(biāo)準(zhǔn)化和操作標(biāo)準(zhǔn)化、將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開等5項(xiàng)具體措施，從而開創(chuàng)了古典理論的先河［3］(P61)。行為科學(xué)理論產(chǎn)生于上世紀(jì)20年代前后。當(dāng)時(shí)由于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，生產(chǎn)過程中的機(jī)械化、自動(dòng)化程度不斷提高，工人表現(xiàn)出日益強(qiáng)烈的厭煩情緒，勞資矛盾加劇，一些學(xué)者從社會(huì)學(xué)、心理學(xué)等方面出發(fā)研究有關(guān)人的行為問題，從而產(chǎn)生了行為科學(xué)理論?，F(xiàn)代組織理論產(chǎn)生于第二次世界大戰(zhàn)以后。它充分吸收了現(xiàn)代自然科學(xué)和社會(huì)科學(xué)的研究成果，如系統(tǒng)論、控制論、信息論等，使管理思想、管理手段現(xiàn)代化。它包容了決策理論、權(quán)變理論等十多個(gè)學(xué)派。上世紀(jì)90年代，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，特別是信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)所面對(duì)的外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生根本性的變化，一些新的組織理論應(yīng)運(yùn)而生，典型的如企業(yè)再造理論、虛擬組織理論、第五項(xiàng)修煉理論、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。

從歷史上看，企業(yè)組織的管理形態(tài)基本上沿著U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)、M型結(jié)構(gòu)演進(jìn)［4］，組織結(jié)構(gòu)基本類型有直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等［5］(P214)。

二、中型石化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

目前，國(guó)內(nèi)中型石化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)多系直線職能制設(shè)置。一般設(shè)置三級(jí)職能部門:十余個(gè)職能處室、十多個(gè)生產(chǎn)車間和數(shù)個(gè)車間級(jí)附屬單位;管理層級(jí)為四級(jí)管理模式:公司高管——處室——車間——班組。公司決策權(quán)高度集中在高管層面，處室承擔(dān)專業(yè)管理職能，生產(chǎn)車間承擔(dān)具體作業(yè)任務(wù)。每個(gè)生產(chǎn)車間設(shè)置有一套健全的黨、政、工、團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，管理人員隊(duì)伍較為龐大?，F(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)在運(yùn)行中遇到了不少問題，如職責(zé)不清楚，關(guān)系不明晰，權(quán)責(zé)不對(duì)等，指揮不力，執(zhí)行不力，等等，基層車間和管理處室對(duì)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)怨聲載道，大量問題要公司高管出面才能得到解決。因而，運(yùn)行效率低，管理成本高，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不高。

(一)職能處室設(shè)置情況

在這些石化企業(yè)的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中，一般設(shè)置職能管理處室十余個(gè)，分別為辦公室、生產(chǎn)處、計(jì)劃處、機(jī)動(dòng)處、安全環(huán)保處、技術(shù)處、質(zhì)量處、企管處、財(cái)務(wù)處、人事處、監(jiān)察處、審計(jì)處、運(yùn)銷處、供應(yīng)處、政工處、工會(huì)辦公室、行政處、信息中心等。

(二)車間級(jí)單位設(shè)置情況

這些企業(yè)往往直屬車間級(jí)單位多達(dá)20個(gè)。其中，有十多個(gè)直接作業(yè)車間，承擔(dān)生產(chǎn)作業(yè)任務(wù)，即聯(lián)合車間、蒸餾車間、硫磺回收車間、化工車間、動(dòng)力車間、供排水車間、電氣車間、儀表車間、維修車間、成品車間、裝卸車間、質(zhì)量檢驗(yàn)中心、計(jì)量管理中心、環(huán)境監(jiān)測(cè)站等。車間的劃分大多按單個(gè)裝置劃分。還有數(shù)個(gè)車間級(jí)附屬單位，即消防隊(duì)、職業(yè)衛(wèi)生站、小車隊(duì)等，他們承擔(dān)作業(yè)任務(wù)和部分管理職能。

三、中型石化企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題

(一)整體運(yùn)行效率低下

其主要表現(xiàn)是決策滯后、質(zhì)量不高。業(yè)務(wù)人員處理日常業(yè)務(wù)需要逐級(jí)上報(bào)，市場(chǎng)壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位，造成決策者負(fù)擔(dān)過重，影響決策質(zhì)量。例如，產(chǎn)品價(jià)格策略是營(yíng)銷策略的重要組成部分，需要根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的策略、市場(chǎng)價(jià)格變化趨勢(shì)等因素及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，營(yíng)銷人員處在市場(chǎng)第一線，接觸信息最早，最有發(fā)言權(quán)，卻沒有定價(jià)權(quán)。有的企業(yè)制度規(guī)定價(jià)格變化必須經(jīng)過主管的營(yíng)銷總經(jīng)理批準(zhǔn)，超過2%的幅度變化還需要總經(jīng)理的批準(zhǔn)。這樣，大大增加了決策的時(shí)間，實(shí)踐中也錯(cuò)失了多次市場(chǎng)機(jī)會(huì)，造成經(jīng)濟(jì)效益流失。

(二)橫向協(xié)調(diào)不暢

各部門習(xí)慣于將大大小小的問題拿到每周一次的調(diào)度會(huì)上討論，讓領(lǐng)導(dǎo)去決策，部門之間缺少積極主動(dòng)的橫向溝通。這樣，有些問題一拖就是一周，如果議而不決，會(huì)拖延更長(zhǎng)的時(shí)間。例如，生產(chǎn)車間提報(bào)的技術(shù)改造項(xiàng)目、隱患治理項(xiàng)目、設(shè)備更新項(xiàng)目，技術(shù)處、機(jī)動(dòng)處和安全環(huán)保處經(jīng)常為項(xiàng)目的歸屬問題爭(zhēng)論不休，對(duì)具體方案多是站在本專業(yè)立場(chǎng)上考慮，大大延長(zhǎng)了項(xiàng)目決策時(shí)間。在生產(chǎn)車間層面，主要生產(chǎn)車間和輔助生產(chǎn)車間矛盾重重。諸如此類的問題經(jīng)常要公司高層管理者出面協(xié)調(diào)才能解決。

(三)部門本位主義嚴(yán)重

對(duì)待問題各部門首先考慮的是責(zé)任劃分問題，而不是去主動(dòng)解決問題，推諉扯皮現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。由于對(duì)采購(gòu)成本和庫(kù)存總額有定額限制和考核，所以采購(gòu)部門重價(jià)格輕質(zhì)量，引起生產(chǎn)車間的不滿。生產(chǎn)系統(tǒng)重產(chǎn)量輕市場(chǎng)，銷售部門與生產(chǎn)部門經(jīng)常發(fā)生矛盾。比較典型的是，生產(chǎn)部門責(zé)怪庫(kù)存產(chǎn)品(如普通道路瀝青)積壓過高、銷售不暢，而銷售部門則指責(zé)市場(chǎng)急需的產(chǎn)品(如高等級(jí)道路瀝青)生產(chǎn)不出來，造成客戶流失，或者因產(chǎn)品質(zhì)量問題喪失用戶。總之，各部門重視本部門的短期利益，忽視公司的整體目標(biāo)。

(四)加工成本和管理成本高

煉油行業(yè)考核各企業(yè)加工成本的通用標(biāo)準(zhǔn)是加工原油的現(xiàn)金操作成本和完全操作成本?，F(xiàn)金加工成本是企業(yè)加工原油的直接加工成本，完全加工成本包括了企業(yè)的管理費(fèi)用。國(guó)際先進(jìn)水平的煉油現(xiàn)金操作成本和完全操作成本分別是1．5美元/桶和2．4美元/桶左右，國(guó)內(nèi)平均現(xiàn)金操作成本和完全操作成本分別是1.9美元/桶和3.4美元/桶。而大多中型石化企業(yè)的兩項(xiàng)指標(biāo)分別在2.1美元/桶和3.8美元/桶左右，處于較低水平。

四、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在問題的成因分析

(一)管理幅度設(shè)置不合理

這些企業(yè)一般設(shè)置了近20個(gè)管理處室和20多個(gè)生產(chǎn)車間，車間設(shè)置分散，生產(chǎn)指揮跨度過大，加大了生產(chǎn)指揮的難度。同時(shí)，也加大了協(xié)調(diào)的難度。信息傳遞也比較緩慢。由于管理層級(jí)的原因和部分員工倒班的原因，上層的聲音傳達(dá)到倒班職工中，需要3－4天的時(shí)間，有時(shí)要到一周以后?；鶎拥穆曇羯蟼鞯缴蠈右惨?jīng)歷過多的層次。這樣，影響了公司的運(yùn)行效率。

(二)管理層次設(shè)置不合理

現(xiàn)行的從公司高管到作業(yè)班組的四級(jí)管理層次，對(duì)自動(dòng)化程度高的石化企業(yè)來說，顯得有些多。管理層次多，一方面延長(zhǎng)了信息傳遞路徑，造成信息傳遞不暢;另一方面，造成管理人員過多，增加了管理成本。

(三)職能處室職責(zé)分工不明晰

這些企業(yè)現(xiàn)行的大多是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，有些關(guān)系理得不順，處室指揮不動(dòng)車間，對(duì)車間沒有直接責(zé)任;車間不知道該向誰(shuí)請(qǐng)示，最后只能直接請(qǐng)示公司經(jīng)理，這樣，處室又有意見。例如，現(xiàn)行管理制度中要求各專業(yè)管理部門每周對(duì)生產(chǎn)車間進(jìn)行一次專業(yè)大檢查，各職能處室在安排檢查時(shí)時(shí)間又不統(tǒng)一，常常造成基層車間一周都在應(yīng)付檢查。這樣，對(duì)生產(chǎn)車間的正常工作秩序沖擊很大，車間真正用于內(nèi)部管理的時(shí)間和精力大打折扣，影響了基礎(chǔ)管理水平的提高。有時(shí)，公司高層直接向一線車間發(fā)出生產(chǎn)指令，職能處室事后才知道，也容易造成車間和處室的矛盾，出現(xiàn)眾多的推諉現(xiàn)象。其主要原因在于部門之間職責(zé)分工不明晰，有交叉之處，也有空白點(diǎn)。

(四)職能處室和生產(chǎn)車間的關(guān)系設(shè)置不合理

職能處室和生產(chǎn)車間是直線與參謀的關(guān)系，處室對(duì)車間運(yùn)行的結(jié)果沒有直接責(zé)任，因而對(duì)車間存在的困難和反映的問題解決不積極，答復(fù)不及時(shí)，造成基層積極性不高。對(duì)處室安排的工作，車間也消極對(duì)待。在已實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)裝置高度集中控制的煉化企業(yè)，各職能處室直接面對(duì)的是生產(chǎn)裝置，需要獲得生產(chǎn)裝置的第一手技術(shù)資料，車間管理層也在做著同樣的工作。業(yè)務(wù)重復(fù)，也容易產(chǎn)生矛盾。

當(dāng)然，這種直線職能制也有優(yōu)點(diǎn):既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。但是，其缺點(diǎn)也是顯而易見的:職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理。這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)，另一方面也造成辦事效率低下。

針對(duì)當(dāng)前石化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，邁克爾·海默和杰姆斯·錢皮提出“企業(yè)再造理論”具有借鑒意義。這種理論的主要觀點(diǎn)是通過再造企業(yè)流程來增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?！捌髽I(yè)再造理論”要求徹底拋棄亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工理論，面對(duì)市場(chǎng)，在信息技術(shù)的幫助下，將分工過細(xì)的工作按業(yè)務(wù)流程的內(nèi)在規(guī)律，并在良好的企業(yè)文化基礎(chǔ)上重新整合起來，通過合并工作、簡(jiǎn)化流程、組織扁平化等建立起靈敏迅速的信息傳遞機(jī)制，以滿足顧客需求為中心，提高工作效率，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

上世紀(jì)80年代以來，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展對(duì)企業(yè)的微觀結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了不可忽視的影響。順應(yīng)環(huán)境的變化，現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在向扁平化、柔性化、分立化、網(wǎng)絡(luò)化等方面發(fā)展［6］。所以，國(guó)有中型石化企業(yè)運(yùn)用先進(jìn)的企業(yè)管理理論，實(shí)施組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化勢(shì)在必行。

［1］［美］彼得·德魯克．管理的實(shí)踐［M］．北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2007．

［2］閻海峰，王端旭．現(xiàn)代組織理論與組織創(chuàng)新［M］．北京:人民郵電出版社，1997．

［3］［美］泰勒．科學(xué)管理原理［M］．北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2007．

［4］劉興國(guó)．基于耗散結(jié)構(gòu)的球隊(duì)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式研究［D］．南京:南京理工大學(xué)，2003．

［5］J·佩帕德，P·羅蘭．業(yè)務(wù)流程再造［M］．北京:中信出版社，1999．

［6］顧衛(wèi)東．管理組織結(jié)構(gòu)理論與實(shí)踐的新發(fā)展［J］．經(jīng)濟(jì)學(xué)動(dòng)態(tài)，1999，(12)．

Analysis on Present Situation，Problems and Reasons of the Organizational Structure of the Medium-sized Petro Companies

WANG Qing-tai
(Xi’an Branch of China Petroleum＆Chemical Corporation，Xi’an 710086，China)

Since the 21stcentury，great changes have occurred to the operational mode，scale and management system of some Chinese petro companies．The traditional organizational structure of the company fails to meet the development trend of the world economy，thus hindering the further growth of the company．Measures shall be taken to optimize the organizational structure to facilitate the company development．

Petro company;Organization sturcture;Present situation;Problems

F626．11

A

1008—4444(2011)02—0073—03

2011－02－18

王清太(1966—)，男，河南孟州人，中國(guó)石油化工集團(tuán)公司西安石化分公司副總經(jīng)濟(jì)師，工商管理碩士，研究方向?yàn)槠髽I(yè)管理。

(責(zé)任編輯:王菊芹)