○曹玉萍（中國電信云南分公司 云南 昆明 650032）

對電信企業(yè)內部控制存在問題及對策的分析

○曹玉萍（中國電信云南分公司 云南 昆明 650032）

本文在說明了電信企業(yè)的經營特點后，對內部控制在電信企業(yè)實施過程中出現的問題及原因進行了分析，并建議電信企業(yè)從改善內部控制環(huán)境、提高內部控制制度建設和執(zhí)行的有效性、推行集中管理和標準化管理、建立完善的風險管理機制以及強化內部審計的作用等方面來完善內部控制。

電信企業(yè) 內部控制 問題 建議

內部控制是指企業(yè)為了保證各項經濟業(yè)務的有效進行、確保資產的安全和完整、防止舞弊和欺詐行為的產生、實現經營管理目標等而制定并實施的一系列具有監(jiān)督控制職能的措施、方法和程序。市場經濟中的每個企業(yè)都有自身的特點，應該根據其實際情況來設置適合本企業(yè)的內部控制制度，保證企業(yè)內部控制的有效性。電信企業(yè)作為比較特殊的服務性企業(yè)，在經營管理和組織運作等方面都與其他一般的企業(yè)不同，其資本和技術密集程度高，業(yè)務復雜，所以，加強電信企業(yè)的內部控制意義重大。

一、電信企業(yè)經營的特點

在我國，電信企業(yè)是一類比較特殊的服務性行業(yè)，其特殊的經營特點主要表現在以下幾個方面。

1、電信企業(yè)的生產和銷售具有同步性的特點

電信企業(yè)在給客戶提供服務的同時也獲取了收入，即其生產和銷售同時進行。所以，電信企業(yè)的生產部門也是其銷售部門，應該加強對其經營過程中各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制，包括事前、事中的監(jiān)控，例如：對客戶資料進行嚴格的審查、管理和記錄，加強對欠費清繳的力度，對存在不良信用記錄的用戶進行話費額度控制等。除此之外，電信企業(yè)的產品是一種無形的服務，并不是一般意義上的可見實物，也可以說，電信企業(yè)在經營過程中內部控制的對象是一種抽象的事物，這使得電信企業(yè)的內部控制在實施的過程中變得更加困難。

2、電信企業(yè)的成本核算機制缺乏透明性

電信網絡主要由傳輸鏈路、交換階段和電信終端等各個部分組成，購置并安裝這些復雜、量大且精密的交換和通訊傳輸設備時，需要花費巨大的費用，這些設備使用過程中的維修護理費用也很高，所以，對電信企業(yè)的成本應該進行嚴格的核算與控制。但是，電信企業(yè)的成本核算基礎在我國是比較薄弱的，甚至有些上市公司缺乏有效的成本核算與控制體系?，F階段，電信企業(yè)面對激烈的行業(yè)競爭，其成本核算體系將會發(fā)生變化，所以，電信企業(yè)的成本控制是其內部控制的重點內容之一。

3、電信企業(yè)的技術和資金密集程度較高

電信是技術和資金密集型的行業(yè)，其固定資產的首次投資額巨大，投資回收期較長，應該加強對自身內部經營風險的評估和控制。當前電信企業(yè)的設備采購以及市場推廣等環(huán)節(jié)涉及大量的資金運作，重大項目的立項、招投標等的透明度也有待進一步完善，如果這方面管理不善，就會影響到企業(yè)內部控制的實施。

4、各級網絡的運營之間具有互聯、互通性

電信企業(yè)是全網、全程的特殊行業(yè)，但部分的業(yè)務要通過集團公司或者不同的省、市的聯合運營網絡來完成。所以，資金的結算和分配、投資的集中和分散、業(yè)務的協(xié)調與合作以及維護過程中的責任劃分等問題都需要有統(tǒng)一的要求和規(guī)范，這樣就會產生相互之間的連接成本以及由此引發(fā)的原始投入，所以，電信企業(yè)的內部控制應該有良好的相互協(xié)調的關系以及廣泛集中的監(jiān)控能力。

二、電信企業(yè)在實施內部控制過程中存在的問題及原因分析

1、內部控制環(huán)境問題

首先，公司的治理結構制約了內部控制有效性的發(fā)揮，規(guī)模較大的電信企業(yè)的大股東實質上是國資委，其董事會的成員絕大多數是管理層成員，同其他國有企業(yè)一樣，這樣的治理結構容易形成內部人控制，很難形成企業(yè)的所有者和經營者之間的有效監(jiān)督機制。其次，多層級且地域分散的組織結構增加了內部控制的難度。電信企業(yè)一般都建立了集團、省級、地市和縣級四級的管理架構，其中集團和省級的組織一般行使的是管理職能，不從事具體的業(yè)務資產經營活動。正是因為企業(yè)的經營地域分散、層級多，造成了電信企業(yè)的管控分散，控制難度較大。再次，電信企業(yè)的各級管理層和員工對內部控制的認識有待提高。近幾年，雖然內部控制工作受到了很大的重視，但是還有部分領導認為在電信企業(yè)實施內部控制需要花費大量的人力物力，會在某種程度上降低企業(yè)的運營效率，也有員工認為內部控制是對經營活動的束縛，將內部控制工作與日常的工作相對立，這些問題一方面不利于企業(yè)內部管理水平的提高，另一方面也扭曲了內部控制的意義，削弱了內部控制的工作效果。另外，電信企業(yè)內部監(jiān)督不力，評估監(jiān)督機制缺乏有效性。內部控制是否符合企業(yè)的管理要求，是否能夠堵塞漏洞，需要對其進行評價，但是電信企業(yè)尚未建立一套標準的評價體系，缺乏對內部控制進行評價的尺度和標準。

2、電信企業(yè)缺乏整體的、全面的、系統(tǒng)的風險評估體系

電信企業(yè)在進行內部控制的建設、執(zhí)行及評估的過程中，考慮具體業(yè)務層面的風險較多，但是缺乏對整體風險的系統(tǒng)考慮，也沒有從內部控制的角度進行整體對策的研究，這也是不少電信企業(yè)的通病。這些風險是由電信企業(yè)所處的內部環(huán)境和外部環(huán)境共同決定的，包括：電信企業(yè)的轉型風險、電信行業(yè)的發(fā)展風險、資產經營風險、經營指標風險等。

3、內部控制制度的制定、執(zhí)行需進一步把握成本與效益的平衡

首先，在內部控制的制度建設上，內部控制的制度設計對風險的過分強調，會在一定程度上影響效率，電信企業(yè)在進行內部控制制度的設計時，總是想方設法地做到全面，追求完美，增加了大量的過于細致的環(huán)節(jié)，在不同的程度上出現了效率降低、流程偏長、效果不明顯等問題。其次，在內部控制制度的執(zhí)行上，由于內部控制的實施細則中在每個流程上設立了關鍵的控制點，并在每個控制點上設置了相關的文檔，使得內部控制執(zhí)行的整個流程增加了很多的操作規(guī)程和審批程序。激烈的市場競爭，要求企業(yè)能夠對市場變化做出較快的反應，規(guī)范的審批制度和操作流程在某種程度上產生了負效應。

4、電信企業(yè)的信息溝通存在問題

一方面，現有的計算機系統(tǒng)很難滿足內部控制管理的需要。企業(yè)的管理基于信息，內部控制也要基于信息。信息集成、傳遞的滯后會使得無法在事前實施控制，事中不能獲得及時的信息無力控制，事后缺乏反饋信息無可控制。電信行業(yè)是對信息系統(tǒng)的依賴程度很高的行業(yè)，在內部控制工作中，企業(yè)面臨的問題主要有：業(yè)務規(guī)劃不夠完善，缺乏整體的規(guī)劃；信息不能充分共享，影響其決策支持能力；信息系統(tǒng)的建設分擔，缺少規(guī)范的細心管控流程。另一方面，電信企業(yè)的溝通存在問題。有效的溝通應該貫穿于企業(yè)內部的上行下達、同級之間的傳遞以及與外部的溝通上。由于電信企業(yè)的規(guī)模較大，其下屬企業(yè)分布地域跨度較大，加上信息系統(tǒng)的不夠完備，各級機構的同級之間尤其是上下級之間的溝通成本過高，信息的溝通逐級減弱。信息匯總的過程一般是指標化、標準化、量化的傳遞，復雜的背景以及實際的運作情況在信息的逐級傳遞過程中大部分都被過濾掉了。

三、電信企業(yè)內部控制體系的完善

針對電信企業(yè)內部控制存在的問題，建議從以下幾個方面加以完善。

1、改善內部控制環(huán)境

一方面，提高電信企業(yè)領導和員工的內部控制意識。電信企業(yè)應該在借鑒內外部經驗的基礎上，改善控制環(huán)境層面的內部控制，營造良好的內部控制氛圍，在實際工作中對企業(yè)的風險給予充分的分析和把握，處理好內部控制和企業(yè)發(fā)展、風險和效率等各個方面的關系，規(guī)范員工的內部控制行為，強化員工的內部控制意識。另一方面，要建立科學有效的內部控制權責體系。注意企業(yè)層面的權責分離，在股份公司與省公司中，分管財務和審計、投資和采購等工作的領導要分離，省公司和大型的本地網中，應該逐步配備具有財務專業(yè)背景的總會計師，同時，制定合理的年度發(fā)展目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標，建立年度與任期、長期與短期相配套的考核機制。

2、提高電信企業(yè)的內部控制制度建設和執(zhí)行的有效性

首先，根據風險的程度，進行合理的授權，簡化內部控制的流程，突出關鍵的控制點。在把控風險的條件下，進行合理授權。堅持不同程度、不同等級的風險分級負責制，對重大事項和例外事項等實施領導集體決策制，常規(guī)事項由常規(guī)流程進行控制；簡化流程，對關鍵的控制點進行重點關注，梳理關鍵流程和控制點，實行分級管理，減少控制點的數量，實施動態(tài)管理。其次，提高內部控制評估的有效性。關注流程，減少重復，評估時應該注重整個流程控制點的有效性；建立計算機內部控制評估的支持系統(tǒng)，提高內控評估的工作效率和工作質量；內部控制的評估應該日?；?，建立內部控制缺陷的數據庫，并進行實時更新。

3、在電信企業(yè)推行集中管理和標準化管理，加強內部控制工作的標準性和規(guī)范性

對管理流程和業(yè)務組織運作進行重新設計和優(yōu)化，推行集中管理和標準化管理，將功能要求高、業(yè)務量復雜的運作流程放在集團和省公司進行集中管理，將流程簡單的、因地制宜的流程和功能實施標準化管理，放在縣公司和本地網中，這樣可以更好地劃分企業(yè)各級的職能定位，從根本上解決管理水平低、控制力不強、對基層人員要求過高的矛盾，有利于電信企業(yè)對風險的管控，提高管理的透明度，實現投資成本的節(jié)省。

4、增強電信企業(yè)的風險意識，建立完善的風險管理機制

首先，要增強企業(yè)的風險管理意識，面向企業(yè)的管理者和員工定期舉辦與風險知識相關的講座和培訓，運用案例分析或者實證的方法，分析近期收益和遠期收益的關系，強調企業(yè)內部控制的重要性。其次，設置專門的風險管理機構，對控制過程中的內外部風險進行及時的預測和判斷，分析風險發(fā)生的可能性，防范化解風險，保證企業(yè)經營管理的目標實現。再次，完善電信企業(yè)的風險評估管理系統(tǒng)和預警管理系統(tǒng)，明確各個管理機構的職責，防范風險于未然。

5、強化電信企業(yè)的內部審計制度，完善內部監(jiān)督制度

首先，要設置合理的內部審計機構，保證企業(yè)內部審計的獨立性，改變內部審計部門與企業(yè)其他部門的平行關系，確保內部審計的權威性和獨立性。其次，應該完善內部控制檢查的考核和評價機制。考核與評價是內部控制的重要組成部分，能夠促使企業(yè)的內部控制工作落到實處，收到實效，保證內部控制發(fā)揮作用。

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