○鄒永杰

（勝利油田東辛采油廠地質(zhì)研究所）

石油企業(yè)資金管理的主要問題及對策

○鄒永杰

（勝利油田東辛采油廠地質(zhì)研究所）

資金是企業(yè)賴以生存的“血液”，而資金管理是財務(wù)管理的核心。資金只有不斷地改變其形態(tài)，不斷地運動，周而復(fù)始地循環(huán)，才能保持生產(chǎn)經(jīng)營過程的連續(xù)性，也才能實現(xiàn)價值的增值。如何保證石油企業(yè)的“血液”——資金暢通無阻，防止出現(xiàn)“淤血”和“貧血”，是資金管理的第一要務(wù)。只有強化資金管理，才能提高資金使用效益和防止資金流失，從而促進(jìn)石油企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度下可持續(xù)發(fā)展。

一、石油企業(yè)資金管理的基本概念與特征

石油工業(yè)資金，是指油氣生產(chǎn)過程中運動著的價值，是墊支于石油工業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的貨幣。石油企業(yè)的再生產(chǎn)過程是連續(xù)不斷的，企業(yè)的資金也隨生產(chǎn)經(jīng)營活動的進(jìn)行處于不斷循環(huán)的狀態(tài)之中。石油企業(yè)資金分類除與其他工業(yè)企業(yè)資金分類有相同之處外，還有自身的特征，其主要表現(xiàn)在生產(chǎn)過程的各個周期和環(huán)節(jié)上，如基本建設(shè)投資、地質(zhì)勘探事業(yè)費、勘探開發(fā)基金、油田維護(hù)費、石油流動資金、更改與修理資金、利潤留成、職工福利基金等，其主要特點是規(guī)模大、周期長、風(fēng)險大。石油企業(yè)的資金管理就是對有關(guān)資金的籌集、分配、使用等方面的管理，即對石油基本建設(shè)投資（項目）、工業(yè)生產(chǎn)流動資金、石油固定資金（折舊）、石油利潤分配等各類資金的管理。

石油企業(yè)資金管理機(jī)制是石油企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制所派生出來的一種管理機(jī)制，是指在一定的石油工業(yè)經(jīng)濟(jì)活動和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的環(huán)境下，有關(guān)制約企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動行為的各種內(nèi)外因素相互作用所體現(xiàn)出來的內(nèi)在機(jī)能和運動方式。其特點如下：一是資金管理機(jī)制的載體是有生命力的企業(yè)機(jī)體。因為機(jī)制一般存在于有生命力的機(jī)體中，它能使機(jī)體不斷地運動，并按照自己的經(jīng)營目標(biāo)不斷發(fā)展壯大。如果資金是企業(yè)的附屬物，企業(yè)就無經(jīng)營機(jī)制可言。二是資金管理機(jī)制是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有機(jī)作用的反映。即企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，所必須的能夠推動自己發(fā)展的一種功能和“血液”。三是資金管理機(jī)制是一個復(fù)合系統(tǒng)，內(nèi)含若干分機(jī)制或子機(jī)制。如動力機(jī)制、決策機(jī)制、約束機(jī)制、效率機(jī)制等。

二、當(dāng)前石油企業(yè)資金管理存在的問題分析

1、缺乏現(xiàn)代企業(yè)所具有的資金管理意識

（1）缺乏資金時間價值觀念。在資金的籌集、運用、分配上缺乏科學(xué)性，沒有把資金的時間價值引入財務(wù)管理?，F(xiàn)金流量是企業(yè)籌資、用資的關(guān)鍵，由于缺乏對現(xiàn)金流量的認(rèn)識，致使企業(yè)一味地追求產(chǎn)量和產(chǎn)值，對一些高成本的產(chǎn)量長期進(jìn)行不合理的風(fēng)險投入和負(fù)債經(jīng)營，導(dǎo)致資金投入很多，效益卻不盡人意，從而加劇了企業(yè)資金困難。

（2）缺乏資金合理性、計劃性使用。在資金分配上比例失衡，把過多的資金用于長期項目，致使流動資金不足，運轉(zhuǎn)艱難，財務(wù)風(fēng)險陡增。一方面，流動資金內(nèi)部各項目之間分配不合理，致使資金使用效率低下。資金占用結(jié)構(gòu)的不合理，使企業(yè)資金積壓與資金不足并存，增加了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。另一方面缺乏有效的資金使用機(jī)制。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各環(huán)節(jié)各自為政，相互銜接較差，資金使用效率低下。

（3）結(jié)算資金到賬緩慢。目前，石油企業(yè)中應(yīng)收賬款過多，企業(yè)應(yīng)收賬的現(xiàn)金額大，賒賬長期居高不下，影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，導(dǎo)致財務(wù)陷入惡性循環(huán)中。特別是因信用政策、客戶信用、結(jié)算因素、管理因素、金融結(jié)算因素，導(dǎo)致應(yīng)收賬款沒有相應(yīng)政策制約，從而很難從源頭上控制大筆應(yīng)收賬款的產(chǎn)生。

2、資金預(yù)算管理亟待細(xì)化

為了使資金管理能得到全體員工的重視，雖然石油公司一般都按要求編制年度資金預(yù)算，但由于資金預(yù)算不具備硬性約束力，使得每月根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況和現(xiàn)金流量情況細(xì)化月度資金預(yù)算時，對一些重大的資金投向和運作留有彈性空間，很難堅持在保證重點、兼顧一般、統(tǒng)籌平衡的原則基礎(chǔ)上強化對資金管理的計劃性和約束力。

3、沒有處理好長期投資和短期投資的關(guān)系

雖然石油企業(yè)一般對長期資金的投資和籌集十分重視，但在投資管理和控制上，仍沿襲著較為粗放的經(jīng)營方式，只一味地追求產(chǎn)量和產(chǎn)值，對一些高成本的產(chǎn)量長期進(jìn)行不合理的風(fēng)險投入和負(fù)債經(jīng)營，導(dǎo)致資金投入很多，但效益卻不盡人意，從而加劇了企業(yè)資金困難。另外，對短期資金的運作普遍缺乏深層次的控制和分析，既沒有及時制定營運資金的持有政策和融資政策，也沒有制定相應(yīng)的考核目標(biāo)，短期投資管理較為混亂，致使資金運營效率低下。

4、國有資產(chǎn)利用率偏低

石油企業(yè)在國有資產(chǎn)管理過程中偏重于實物管理和靜態(tài)管理，在重視資產(chǎn)實物形態(tài)的同時，忽視了資產(chǎn)的價值形態(tài)。致使一些積壓閑置資產(chǎn)難以合理流動，存量資產(chǎn)難以盤活，降低了資產(chǎn)的利用率。另外，也存在經(jīng)營承包者對資產(chǎn)使用價值的侵蝕。在承包制的經(jīng)營方式下，承包制自身的短期行為和承包指標(biāo)的剛性約束，促使承包者采用超載、越時和減少維修費用手段過度使用國有固定資產(chǎn)，從固定資產(chǎn)的加速損耗中獲取額外利潤，這在客觀上侵蝕了固定資產(chǎn)的使用價值，縮短了固定資產(chǎn)的使用壽命，使固定資產(chǎn)在使用價值的耗損中難以實現(xiàn)保值增值。

5、結(jié)算資金回籠難的狀況依然存在

目前，石油企業(yè)特別是存續(xù)企業(yè)中，應(yīng)收賬款過高的現(xiàn)象仍然普遍存在，很多企業(yè)的應(yīng)收賬款金額大、賬齡長且長期居高不下，影響了企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)并導(dǎo)致財務(wù)狀況惡化。特別是對因信用政策、客戶信用、結(jié)算因素、管理因素、金融工具因素導(dǎo)致的應(yīng)收賬款沒有很好地分析并制定相應(yīng)政策，從而很難從源頭上控制和規(guī)避應(yīng)收賬款的產(chǎn)生。

6、資金內(nèi)部控制流于形式

雖然有關(guān)企業(yè)資金控制的內(nèi)部會計控制規(guī)范已經(jīng)出臺，但目前一些企業(yè)只停留在書本上的學(xué)習(xí)和消化階段，并沒有根據(jù)新規(guī)范來對照檢查工作中存在的問題，一些單位的生產(chǎn)人員只管生產(chǎn)操作，不過問原材料的浪費和節(jié)約；銷售人員只管推銷產(chǎn)品，不過問銷售款的收回；財務(wù)部門只管記賬、算賬，不監(jiān)督各項資金的使用是否符合財經(jīng)制度，從而導(dǎo)致資金管理上的混亂，加速了資金緊缺。

三、加強石油企業(yè)資金管理的對策建議

1、強化石油企業(yè)資金管理意識

（1）增強資金的時間價值觀念。資金時間價值是資金在周轉(zhuǎn)使用過程中，隨著時間推移而產(chǎn)生的價值增量。企業(yè)應(yīng)利用資金需要量和資金使用收益，積極開展必要的技術(shù)預(yù)測，把握好時機(jī)，抓住機(jī)遇，充分運用資金供求時間差以及價格差，產(chǎn)生資金再分配效益，利用資金信貸關(guān)系，產(chǎn)生資金使用效益，運用資金時間價值這一客觀尺度，按照經(jīng)濟(jì)上的可行性要求，進(jìn)行最優(yōu)方案選擇。

（2）注重資產(chǎn)增值，講究生財聚財。石油企業(yè)是高投入、高風(fēng)險和高利潤的大型企業(yè)，追求利潤目標(biāo)和整體經(jīng)濟(jì)效益是石油企業(yè)資金運動的根本目的。因此，追求利潤最大化，是企業(yè)的根本目的。企業(yè)的資金管理要圍繞著這一目的，把成本同產(chǎn)品的功能、質(zhì)量、壽命等結(jié)合起來考察，防止只增產(chǎn)不增收現(xiàn)象，注重資產(chǎn)增值，講究生財聚財，促使財務(wù)管理人員對經(jīng)營活動實行全面財務(wù)監(jiān)督。

（3）強化資金投資管理。資金投資，是石油企業(yè)從有關(guān)渠道取得的資金，投入到內(nèi)部或外部以謀取收益的行為。在投資前必須充分考慮資金的時間價值、風(fēng)險價值，深入細(xì)致地研究投資決策，分析投資機(jī)會，對投資項目進(jìn)行可行性研究，編制投資計劃，選擇最佳投資方案，同時對經(jīng)濟(jì)效益作出評價。避免出現(xiàn)高投入、高消耗、高成本、低效益現(xiàn)象，及時清算收回投資收益，杜絕投資損失和資金浪費。

（4）加強結(jié)算資金管理，加速資金周轉(zhuǎn)。為了加快企業(yè)的資金回籠，提高資金利用率，企業(yè)應(yīng)從應(yīng)收款入手，聯(lián)合銷售部門、財務(wù)部門成立清欠小組，跟蹤分析，及時考核每一筆應(yīng)收賬款的回收情況，相互加強信息反饋，加快應(yīng)收款項回收步伐。對應(yīng)收賬款建立永久性負(fù)責(zé)制，誰經(jīng)手的項目款要由誰催收，且要做到當(dāng)年銷售的貨款，資金當(dāng)年回籠。無論誰經(jīng)手的業(yè)務(wù)發(fā)生壞賬，都要追究相關(guān)負(fù)責(zé)人的責(zé)任。另外要加大貨款回收力度，從源頭解決資金流入問題，在年初就要制定出壓縮應(yīng)收賬款的總體指標(biāo)和各項分解指標(biāo)，并將壓縮應(yīng)收賬款指標(biāo)和現(xiàn)金流量作為考核的硬性指標(biāo)，落實到各單位經(jīng)營責(zé)任合同書中，以確保資金的及時回籠，加速資金周轉(zhuǎn)。

2、加強資金預(yù)算制度，抓好資金控制

一是要拓寬預(yù)算的覆蓋面，把企業(yè)的全部資金全都納入預(yù)算管理，不允許任何資金游離于預(yù)算管理外，堅決杜絕計劃外投資；二是要改變超前花錢，先上項目，后找資金的現(xiàn)象，禁止搞資金赤字預(yù)算；三是要加強資金集中管理，進(jìn)一步把銀行的職能與企業(yè)管理職能有效地結(jié)合起來，統(tǒng)一貨幣資金收付；四是加強日常現(xiàn)金管理，嚴(yán)格控制支出，最大限度地減少資金流出。必須加強成本管理，通過深入開展成本管理創(chuàng)新活動，努力把降低成本落實到全員、全方位上。在動態(tài)管理上實行避峰就谷，通過科學(xué)調(diào)度和精心測量，減少外購動力的資金流出。對主要生產(chǎn)材料，從設(shè)計入手，通過改進(jìn)工藝，降低材料定額，選用借用、代用材料等手段降低材料設(shè)計成本，從源頭上減少和降低材料成本。要對原材料實行比價比質(zhì)采購，對可控費用下達(dá)控制或壓縮指標(biāo)，并和工資獎金掛鉤，以此來大力壓縮一些非生產(chǎn)性支出。

3、明確投資目標(biāo)責(zé)任制，抓好決策管理

石油企業(yè)動輒就是巨額投資，投資決策正確與否至關(guān)重要。因此，要形成科學(xué)的決策制度，明確投資目標(biāo)責(zé)任制，增強決策者的責(zé)任心和風(fēng)險意識，堅決遏制表面上集體決策、集體負(fù)責(zé)，但最后誰都不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。同時，要調(diào)整投資結(jié)構(gòu)，由偏重擴(kuò)大規(guī)模的總量投資，向注重結(jié)構(gòu)調(diào)整和提高開采效益轉(zhuǎn)變。對那些需要大量資金和較高成本代價才能拿到的產(chǎn)能和產(chǎn)量，要適當(dāng)削減，并堅決關(guān)掉無效井。通過減產(chǎn)和改善投資結(jié)構(gòu)，切實把低效無效的原油產(chǎn)量降下來，騰出資金補充高效開發(fā)井，以形成最大的投資效益。

4、加強國有資產(chǎn)管理，使閑置資產(chǎn)合理流動，提高資金使用效益

石油企業(yè)的投入高、資產(chǎn)規(guī)模大，這就要求資金的貨幣形態(tài)具有再生功能，資金的實物形態(tài)具備流動功能，資金在經(jīng)營過程中只有充分發(fā)揮這兩種功能，資金的流動性和增值性才得以實現(xiàn)。石油企業(yè)資產(chǎn)存量蘊藏著相當(dāng)大的潛力，因此要定期進(jìn)行財產(chǎn)清查工作，把閑置和低效資產(chǎn)通過各種方式進(jìn)行租賃經(jīng)營。石油企業(yè)通過實行資產(chǎn)租賃，逐步建立統(tǒng)一開放的租賃市場，使資產(chǎn)在租賃經(jīng)營中進(jìn)入良性循環(huán)。對那些在生產(chǎn)經(jīng)營活動中長期不能發(fā)揮作用的閑置資產(chǎn)，在資產(chǎn)保值的前提下，經(jīng)過資產(chǎn)評估進(jìn)行競價拍賣。也可以把閑置的資產(chǎn)進(jìn)行嫁接?？傊e極處理積壓、報廢物資，全面盤活存量資產(chǎn)。

5、深化目標(biāo)成本管理，強化內(nèi)部控制

目前，石油企業(yè)普遍存在消耗高、浪費嚴(yán)重的現(xiàn)象，成本節(jié)支潛力較大。要減少生產(chǎn)過程中流動資金的占用，必須深化和完善目標(biāo)成本管理，加強內(nèi)部控制，努力搞好內(nèi)部挖潛，對各項施工成本中工、料、費的消耗標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行精心測算和動態(tài)控制，嚴(yán)格制定工作流程和規(guī)范工作標(biāo)準(zhǔn)，并與各責(zé)任中心承包考核、指標(biāo)緊密掛鉤，嚴(yán)格獎懲制度。同時，對主要負(fù)責(zé)人實施管理負(fù)責(zé)制，并將目標(biāo)成本管理同干部業(yè)績考核、職工工資晉升相結(jié)合，把降低成本的活動貫穿于群眾性的自主管理活動之中，力求從根本上減輕資金占用和費用支出，減輕資金壓力。

（責(zé)任編輯：胡冬梅）