○張 明 （安徽興銅投資有限責任公司 安徽 銅陵 244000）

銅陵有色金運汽車運輸公司（以下簡稱金運公司）作為銅陵有色金屬集團控股有限公司的全資子公司，緊緊圍繞集團公司改革的總體要求，以逐步建立現代企業(yè)制度、提高科學管理水平為取向，積極推行了全面預算管理制度，推動了金運公司管理水平的提升和管理工作的創(chuàng)新，強化了成本的“剛性”約束，有效地控制住了成本費用，取得了初步成效。

一、全面預算管理的基本內涵和基本內容

全預算管理是將企業(yè)的決策目標及其資源配置用預算的方式加以量化，以達到企業(yè)資源有效配置、實現企業(yè)目標，提高生產效率的企業(yè)管理活動或過程的總稱。它的推行對企業(yè)了解自身家底、有效調動和分配資源、把握機遇、爭取主動等具有十分重要的意義。全面預算的基本內容主要有：明確目標；協(xié)調與溝通；日?？刂疲粯I(yè)績評價；激勵。

二、金運公司構建全面預算管理系統(tǒng)的主要工作

1、成立預算管理委員會

首先成立金運公司預算管理委員會，對預算管理來說，預算管理委員會是最高管理機構。預算管理委員會的主要職責包括以下幾項：制定有關預算管理的政策、規(guī)定、制度等相關文件；組織企業(yè)有關部門對目標的確定進行預測；審議、確定目標，提出預算編制的方針和程序；審查各部門編制的預算草案及整體預算方案，并就必要的改善對策提出建議；在預算編制、執(zhí)行過程中發(fā)現部門間有彼此抵觸現象時，予以必要的協(xié)調；將經過審查的預算提交黨政聯(lián)席會，通過后下達正式預算；接受預算與實際比較的定期預算報告，在予以認真分析、研究的基礎上提出改善的建議；根據需要，就預算的修正加以審議并做出相關決定。

2、把財務科作為預算管理職能部門的一個專門辦事機構

預算管理組織，除了預算管理委員會之外，還把財務科作為預算管理職能部門的一個專門辦事機構，主要職責為：會同相關部門負責預算的編制、初審、平衡、調整和考核等具體工作，并跟蹤監(jiān)督預算執(zhí)行情況，分析預算與實際執(zhí)行的差異，提出改進措施和建議。它直接隸屬于預算管理委員會，以確保預算機制的有效運作。

3、明確責任中心

金運公司為配合全面預算管理的貫徹與實施，根據生產經營的具體情況和分級核算的要求明確了責任中心。

4、推行全面預算管理的程序

（1）預算編制。企業(yè)在編制預算時一般有以下原則需遵循：以明確的經營目標為前提；以銷售預算為中心；以科學的方法為手段。金運公司下屬有九個車隊，二個整車銷售、備件銷售、三包服務、汽車修理四位一體的服務站，并且都是進行獨立核算的責任中心，所以金運公司是將預算的總目標，下達到各個責任中心，由各責任中心根據實際情況進行責任預算編制，然后由公司匯總編制。責任中心預算的編制是基礎，也是整個公司預算編制的關鍵，現就責任中心的預算編制情況闡述如下：首先，以市場需求為基礎編制營運收入預算。目標利潤的實現只能通過市場營運來完成，各二級單位在確定了目標利潤的基礎上，接下來的工作就是由生產部門通過市場需求預測，制定營運收入預算。其次，以內部管理改善為基礎編制成本費用預算。編制成本費用預算存在兩種可能前提：第一種是營運收入預算無法與目標利潤達成一致，其差額成為成本費用預算所必須考慮的降低目標，這一目標也稱為目標成本費用。實際上，在成本費用預算中，各二級單位通過加強設備的維護和改善管理，所降低的成本費用可能大于目標成本費用，但不得低于它。在一般情況下，各二級單位往往要為降低成本費用做出努力。第二種情況是營運收入預算已與目標利潤達成一致，這時，成本費用預算就不存在一個目標降低值，即存在目標成本費用，企業(yè)必須通過對設備的維護的改善管理盡可能降低成本費用，這是一個被動降低成本費用的過程。再次，以尋求潛在的獲利機會為基礎提出資本性預算。在營運收入預算和成本費用預算的基礎上提出投資預算，意味著投資預算涉及兩個方面：一是各二級單位是否存在擴大投資而增加營運收入的潛力，包括在原有經營結構基礎上增加營運收入和擴大經營范圍以增加營運收入；二是各二級單位是否存在擴大投資而降低成本費用的潛力，成本費用的降低可能不需要增加投資，也可能需要增加投資，后者必然要提出投資預算。如有些車隊增加車輛是由于業(yè)務量的增大，原有的車輛設備已經無法滿足；還有些車隊增加車輛是因為車輛已經嚴重老化、車型淘汰，各方面的成本費用開支太大且無法滿足市場的要求，這樣就必須增加新的車輛設備報廢舊的車輛設備。所以通過投資新增利潤，可能是營運量擴大的結果，也可能是成本費用節(jié)約的結果。最后，以尋求現金收支平衡制定現金流量預算。營運收入預算、成本費用預算、資本性支出預算必然帶來現金的流入和流出。一般情況下，當公司的現金流入小于現金流出時，公司必然要進行籌資以彌補現金短缺。當公司的現金流入大于現金流出時，公司必然要進行投資以避免現金沉淀。預算指標是預算管理工作的載體，建立邏輯嚴密、相互聯(lián)系、互為補充的指標體系結構是預算編制好壞的重要環(huán)節(jié)，構建預算管理指標體系首先必須確定預算指標項目，主要通過各種表格的設計，預算指標相關說明及編制程序反映出來。所要編制的表格有：營業(yè)收入預算、營業(yè)成本預算表預計損益表、預計資產負債表、現金流量表等。預算指標的編制說明——營業(yè)收入預算：主要包括貨運收入、客運收入、其他特種車收入、修理收入、其他業(yè)務收入等，它們是按照被提供服務的單位填寫的；營業(yè)成本預算：主要包括汽車運輸成本預算、修理成本預算、營運間接費用預算等。成本及費用預算應當區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費；單車收入成本利潤預算：它是總的營業(yè)收入預算、營業(yè)成本預算的基礎，編制好它，對于整個預算來說都是非常重要的。責任會計應編制年度“現金流量預算表”、“預計資產負債表”、“預計損益表”，以反映責任中心資本營運和各項財務活動的總體狀況。主要編制程序：先從基礎的單車收入成本利潤預算開始，逐步形成一級保一級的預算控制機制。

（2）預算執(zhí)行與考核。如果沒有以預算為基礎的執(zhí)行與考核，預算就會流于形式，失去控制力。金運公司對各個責任中心的負責人都進行績效考核，主要是通過財務性績效衡量指標和非財務性績效衡量指標進行。財務性績效衡量指標有：凈利潤指標；投資報酬率；收入、成本的實收數、實支數與預算數相比較，并作差異分析；收入、成本的實收數、實支數與前月份相比較，或前年度同月份相比較，并作差異趨勢分析；收入、成本與產出單位數相除，以單位收入、單位成本、單位凈利（損）等考核。非財務性績效衡量指標有：設備完好率；質量指標、客戶滿意度；安全生產及安全消防指標。各責任中心又對各責任單元（單車、部門、班組）進行考核，并制定出責任單元的考核辦法，按照辦法進行個人獎勵或懲罰。

（3）預算調控。主要是對預算的目標進行調整。根據各責任中心的實際情況，把當初編制預算時未考慮的因素進行必要調整，使預算值與實際值在統(tǒng)一的作業(yè)量水平下進行對比，預算不再形同虛設，而可以作為考核的依據激勵職工實現公司目標。

（4）網絡技術在預算管理在的應用。必須將預算的編制過程與計算機和網絡技術結合起來，提高預算的準確性、實時性、效率性。

三、金運公司推行全面預算管理在實踐中所起到的作用

近幾年來，公路運輸行業(yè)有限的利潤空間與激烈的市場競爭對金運公司降低成本提出了迫切的要求，公司經歷了七年的發(fā)展，已經初建規(guī)模，成為在本地區(qū)同行業(yè)中的佼佼者。公司已完成了從創(chuàng)業(yè)期向正規(guī)化的轉變，因此管理的重點在于追求經濟效益和市場擴張，控制體系從控制市場、經營結果轉變?yōu)榻藴驶某杀究刂浦行?。全面預算管理作為一種先進的管理方法，對促進金運公司進一步健全公司內部約束機制，改變目前公司管理不夠規(guī)范的現狀，不斷降低成本、提高企業(yè)管理水平，促進企業(yè)經營目標的完成是很有必要的，同時也是集團公司以現代企業(yè)制度為標準加強科學管理的需要。就編制的成本預算，它控制的一般原則有：一是全面性原則。由于成本涉及公司所有部門、各基層單位與全體職工的工作實績和公司與各方面的利益關系，并且貫穿于其形成的全過程，因此成本控制應實行全員控制，全方位控制和全過程控制。二是開源與節(jié)流相結合原則。成本控制不能單純依靠節(jié)流的方法，而應采用開源和節(jié)流雙管齊下的方法，抓好產品投產前的成本控制，如充分挖掘企業(yè)內部潛力，在增產節(jié)約，增收節(jié)支方面狠下功夫。三是分級歸口管理原則。作為成本控制主要依據的目標成本，應層層分解、歸口，具體落實到各部門、基層單位、班組、單車乃至個人，形成一個成本控制系統(tǒng)，使成本控制真正落到實處。四是責權利相結合原則。要使成本控制產生積極的效果，必須嚴格按照經濟責任制的要求，使落實到每一個部門、基層單位、班組、單車乃至個人的目標成本與其責任及履行職責的權力相一致。此外，為了充分調動控制人員的主觀能動性，還必須將其進行成本控制的實績與其經濟利益掛鉤，做到獎優(yōu)罰劣。

四、進一步完善預算管理、實現管理創(chuàng)新

推行全面預算管理是公司建立自我約束、自我控制、自我發(fā)展良好機制的有效方法，是提高公司運行質量、真正實現管理創(chuàng)新的重要途徑。目前公司的全面預算管理系統(tǒng)還有待進一步完善，需要加強以下幾方面的問題：一是強化資金集中管理，為預算管理提供資金保障。預算控制以成本控制為基礎，現金流量控制為核心，使用資金必須按照預算的進度撥付，只有通過控制現金流量才能確保收入項目資金的及進回籠及各項費用的合理支出，才能確保公司生產、設備更新的合理需求，提高資金使用效率。二是把經營者和職工的經濟利益同預算管理結合起來。按規(guī)定兌現獎罰，預算年度終了，依據各責任中心對預算的執(zhí)行結果，結合責任制進行考核，做到獎懲公正堅決到位，以調動職工積極性，激勵職工共同努力，確保公司戰(zhàn)略目標的最終實現。三是合理、科學地設置預算管理的責任中心。我們要根據實際的需要合理地設置責任單元，確定各個責任單元可控成本的定額，剔除所有不合理的開支，制定較為科學的收入預算額，為編制責任單元預算提供科學依據。四是落實預算管理制度、提高預算的約束力和控制力。要嚴格執(zhí)行、切實圍繞預算目標開展經濟活動，對于超出預算范圍的，要適時實施必要的手段，確保預算管理體系真正發(fā)揮效益，以實現年度經營目標。

總之，雖然公司在推行預算管理的過程中存在一些問題與困難，但是全面實施預算管理勢在必行，公司應該在實施過程中不斷調整與完善其預算管理體系。

[1]劉宣瑜、鄒韶祿、陳曉紅：全面預算管理理論與實務[M].湖南人民出版社，2001.

[2]李景華：全面預算管理是企業(yè)提高經濟效益的重要保證[J].山東報業(yè)，2007（5）.

[3]周文榮、張智廣：加強財務風險控制 提高企業(yè)管理水平[J].財務與會計，2005（10）.