天津廣播電視大學(xué) 戴嬋

淺析跨國(guó)并購(gòu)中的企業(yè)文化整合

天津廣播電視大學(xué) 戴嬋

由于受金融危機(jī)的沖擊，一些大型國(guó)際型企業(yè)為了擺脫產(chǎn)業(yè)鏈太冗雜、資金鏈緊張等因素的干擾，提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力，紛紛拋出橄欖枝欲出售其部分品牌或業(yè)務(wù)，這為中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化并購(gòu)提供了前提，人民幣的升值也直接促進(jìn)了我國(guó)企業(yè)加快國(guó)際化并購(gòu)的步伐。然而，并購(gòu)的成功與否，不僅僅在于企業(yè)間業(yè)務(wù)、技術(shù)、財(cái)務(wù)等企業(yè)資源能否實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，更重要的是能否有效整合并購(gòu)雙方的企業(yè)文化。本文主要提出并分析了跨國(guó)并購(gòu)中四種常用的企業(yè)文化整合模式，同時(shí)分析了企業(yè)文化整合的策略。

跨國(guó)并購(gòu) 企業(yè)文化 整合模式

1 企業(yè)文化和企業(yè)文化整合的概述

1.1 企業(yè)文化和企業(yè)文化整合的定義

企業(yè)文化是企業(yè)全體員工在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中所培育形成的，并被全體員工共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值體系、基本信念及行為規(guī)范的總和。而企業(yè)文化整合，一方面，是指協(xié)調(diào)不同企業(yè)文化間的差異與沖突，以促成相互間整合的過(guò)程；另一方面，是指在原有企業(yè)文化基礎(chǔ)上進(jìn)行揚(yáng)棄、創(chuàng)新、再造和重塑，以形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新企業(yè)文化過(guò)程，這也是企業(yè)文化整合的實(shí)質(zhì)所在。

1.2 企業(yè)文化整合的必要性

在全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)回暖、國(guó)內(nèi)“轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)”以及相關(guān)政策鼓勵(lì)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)等多重因素共同作用下，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)案例和并購(gòu)金額得到了大幅度地提高。根據(jù)清科研究中心發(fā)布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2010年上半年我國(guó)市場(chǎng)共完成238起并購(gòu)交易，披露價(jià)格的195起并購(gòu)交易總金額達(dá)119.37億美元。與去年同期相比，并購(gòu)案例數(shù)增長(zhǎng)59.7%，并購(gòu)金額增長(zhǎng)25.1%。其中海外并購(gòu)有30起，涉及金額66.77億美元；外資并購(gòu)14起，涉及金額4.51億美元。然而，根據(jù)國(guó)際上并購(gòu)的“七七定律”，70%的并購(gòu)失敗于并購(gòu)后的文化整合，文化差異越大失敗的可能性越高。如何應(yīng)對(duì)民族文化和企業(yè)文化的雙重文化沖突，做好企業(yè)文化的整合才是決定企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的成功關(guān)鍵。尤其是針對(duì)我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)目標(biāo)大多為歐美的成熟企業(yè)，其對(duì)自身的民族文化和企業(yè)文化有很高的認(rèn)可度，這就致使我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合面臨著更大的挑戰(zhàn)。

2 跨國(guó)并購(gòu)中常用的企業(yè)文化整合模式

2.1 注入取代式整合模式

(1)定義：是指并購(gòu)方在并購(gòu)企業(yè)的同時(shí)，把自己的企業(yè)文化也一同注入到并購(gòu)企業(yè)文化中，完全取代被并購(gòu)方原有的價(jià)值理念和行為假設(shè)，進(jìn)而取得并購(gòu)企業(yè)的完全控制權(quán)。

(2)適用范圍：這種模式適用于并購(gòu)方的企業(yè)文化非常強(qiáng)大且優(yōu)秀，能贏得被并購(gòu)企業(yè)員工的一致認(rèn)可，同時(shí)在被并購(gòu)企業(yè)的原有文化比較弱勢(shì)或相對(duì)落后的情況。

(3)優(yōu)勢(shì)分析：強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化的直接注入取代被并購(gòu)企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)在于：首先，減少了企業(yè)文化整合的時(shí)間，提高了整合的效率；其次，提高了并購(gòu)后企業(yè)員工的企業(yè)文化認(rèn)同感；再次，統(tǒng)一的企業(yè)文化有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和管理策略的制定和實(shí)施。

(4)風(fēng)險(xiǎn)分析：企業(yè)文化作為一種意識(shí)形態(tài)強(qiáng)制性地注入，一方面有可能適得其反，加劇企業(yè)文化的沖突；另一方面其不利于企業(yè)間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，一味地鄙棄也極易引發(fā)被并購(gòu)企業(yè)的不信任。

2.2 融合創(chuàng)新式整合模式

(1)定義:是指并購(gòu)雙方在關(guān)鍵性企業(yè)文化達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，對(duì)兩者的共同點(diǎn)進(jìn)行融合并發(fā)展創(chuàng)新，已形成雙方都認(rèn)可且包容雙方優(yōu)秀文化特質(zhì)的一種混合的、超越個(gè)別組織的新企業(yè)文化的整合模式。

(2)適用范圍：這種模式一般適用于并購(gòu)雙方的企業(yè)文化都比較優(yōu)秀且強(qiáng)勢(shì)的情況。

(3)優(yōu)勢(shì)分析：首先，此種模式下，被并購(gòu)企業(yè)擁有一定的自主權(quán)和獨(dú)立性，保持了一定的企業(yè)文化個(gè)性；其次，融合的過(guò)程促進(jìn)了并購(gòu)雙方企業(yè)之間的學(xué)習(xí)和溝通，有利于并購(gòu)企業(yè)的后期發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

(4)風(fēng)險(xiǎn)分析：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合既有其利也有其弊，并購(gòu)雙方都有優(yōu)秀的企業(yè)文化，如何在兩者之間求同存異、有效融合是最大的困難，因此，這種模式極易引起企業(yè)部門(mén)間的摩擦。

2.3 獨(dú)立共存式整合模式

(1)定義：是指并購(gòu)雙方企業(yè)在并購(gòu)后仍保持各自企業(yè)文化平行共存和獨(dú)立性的一種文化整合模式。

(2)適用范圍：這種模式主要適用于并購(gòu)雙方的文化背景和企業(yè)文化風(fēng)格迥然甚至相互排斥、對(duì)立的情況。

(3)優(yōu)勢(shì)分析：此種模式下，被并購(gòu)企業(yè)完整保存了企業(yè)文化的獨(dú)立性，給予了其充分的發(fā)展空間和決策空間，有利于其穩(wěn)定和發(fā)展區(qū)域市場(chǎng)，增強(qiáng)市場(chǎng)的快速響應(yīng)能力，提高市場(chǎng)占有率。

(4)風(fēng)險(xiǎn)分析：此種模式的運(yùn)用，保留了被并購(gòu)企業(yè)文化的獨(dú)立性，有可能因文化差異而導(dǎo)致管理控制上的難度加大，同時(shí)促成了區(qū)域分割式管理，不利于企業(yè)統(tǒng)一政策的貫徹和施行。

2.4 引進(jìn)新設(shè)式整合模式

(1)定義：是指在并購(gòu)雙方的戰(zhàn)略性文化差異極大，并且雙方的企業(yè)文化又都比較弱勢(shì)的情況下，雙方通過(guò)引進(jìn)其他優(yōu)秀企業(yè)文化并以此為基礎(chǔ)，建立全新企業(yè)文化的整合模式。

(2)適用范圍：此種模式主要適用于并購(gòu)雙方企業(yè)文化差異極大且都弱勢(shì)的情況。

(3)優(yōu)勢(shì)分析：先進(jìn)的企業(yè)文化的引進(jìn)有利于企業(yè)改變和形成核心的價(jià)值觀，同時(shí)更能結(jié)合企業(yè)的實(shí)際建立企業(yè)文化，更有利于突顯企業(yè)文化的整合效果。

(4)風(fēng)險(xiǎn)分析：新企業(yè)文化的引進(jìn)造成了雙方原有企業(yè)文化的破壞，影響了其原有的核心價(jià)值觀，如果不能有效地整合并建立一種全新的企業(yè)文化，有可能影響到并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展前景。

3 企業(yè)文化整合的策略分析

3.1 弘揚(yáng)和諧、可持續(xù)發(fā)展的理念，促進(jìn)雙方企業(yè)文化的整合

企業(yè)文化的整合是雙方企業(yè)不同思維與行為方式等企業(yè)文化的協(xié)調(diào)統(tǒng)一過(guò)程，是一個(gè)企業(yè)文化相互借鑒與吸收，對(duì)原有企業(yè)文化進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化、不斷揚(yáng)棄的過(guò)程，其不可能一蹴而就，而是需要并購(gòu)雙方不斷地弘揚(yáng)和實(shí)踐和諧、可持續(xù)發(fā)展的理念，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)文化的整合。

3.2 制定一套科學(xué)合理的企業(yè)文化整合計(jì)劃

企業(yè)文化的整合強(qiáng)調(diào)很強(qiáng)的實(shí)踐性，應(yīng)該結(jié)合具體并購(gòu)過(guò)程中的諸多可變因素，制定一套科學(xué)合理的企業(yè)文化整合計(jì)劃，對(duì)企業(yè)文化整合的各階段的具體工作進(jìn)行明確劃分和說(shuō)明，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的人力資源、運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀、客戶服務(wù)及其他重要業(yè)務(wù)信息的研究，利用專(zhuān)業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)比較和確定目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化類(lèi)型和特點(diǎn)。

3.3 組建具有專(zhuān)業(yè)水平的企業(yè)文化整合小組

企業(yè)并購(gòu)后，應(yīng)該選派雙方具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的人員，必要時(shí)聘請(qǐng)相關(guān)專(zhuān)家組建一個(gè)具備專(zhuān)業(yè)化水準(zhǔn)的企業(yè)文化整合小組，負(fù)責(zé)并購(gòu)后企業(yè)文化整合管理全部運(yùn)作過(guò)程的組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)工作，以便對(duì)企業(yè)文化整合過(guò)程的有效管理，提高整合效率。

3.4 針對(duì)并購(gòu)雙方企業(yè)文化特點(diǎn)，選擇適合的企業(yè)文化整合模式

合理的整合計(jì)劃的制定以及專(zhuān)業(yè)的整合小組的組建，其根本目的是為了選擇合適的企業(yè)文化整合模式。企業(yè)文化整合模式的選擇需考慮兩個(gè)主要因素：并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和被并購(gòu)企業(yè)的原有企業(yè)文化，通過(guò)分析并購(gòu)雙方企業(yè)文化的不同類(lèi)型和特點(diǎn)，從而尋求兩者的整合點(diǎn)，已解決兩者之間因文化傳統(tǒng)、文化思維、文化實(shí)踐等的不同而引發(fā)的文化碰撞與沖突，更重要的是通過(guò)文化的深度整合實(shí)現(xiàn)文化的創(chuàng)新與再造。

3.5 加強(qiáng)溝通渠道和平臺(tái)建設(shè)，促進(jìn)全員企業(yè)文化的整合

并購(gòu)后企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)溝通渠道和溝通平臺(tái)的建設(shè)，建立內(nèi)部信息發(fā)布和共享系統(tǒng)，保證內(nèi)部信息和建議暢通無(wú)阻，增強(qiáng)全員凝聚力，促進(jìn)全員企業(yè)文化的整合，同時(shí)組建企業(yè)內(nèi)部俱樂(lè)部或開(kāi)展企業(yè)內(nèi)部拓展活動(dòng)，培養(yǎng)企業(yè)成員之間的友誼。

4 結(jié)語(yǔ)

綜上而述，企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)成功與否，不僅僅是停留于企業(yè)間業(yè)務(wù)、技術(shù)、財(cái)務(wù)等企業(yè)的資源能否互補(bǔ)，更重要的在于企業(yè)文化的整合能否成功。通過(guò)企業(yè)文化的整合，可以優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式，解決文化塑造的盲目性和無(wú)序性，充分整合企業(yè)現(xiàn)有資源，挖掘企業(yè)并購(gòu)后的潛能，使企業(yè)步入良性發(fā)展的軌道。本文通過(guò)對(duì)幾種常用企業(yè)文化整合模式的研究并提出了一些整合的策略，旨在為涉及跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的管理者提供一定的借鑒，同時(shí)指明企業(yè)文化的整合并不是一蹴而就，而是一個(gè)汲取精華、持續(xù)優(yōu)化、不斷揚(yáng)棄的過(guò)程。

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1005-5800(2011)01(b)-232-02