西南財(cái)經(jīng)大學(xué)公共管理學(xué)院 吳瑕 閆旭蕾

銷售是能給企業(yè)創(chuàng)造直接利潤的職位，銷售人員流失給企業(yè)帶來的危害不僅僅是簡單的招聘和培訓(xùn)的成本，更可能導(dǎo)致人心不穩(wěn)、客戶流失、商業(yè)機(jī)密外泄。而隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，銷售人員的高流失率成了很多企業(yè)的一塊心病。據(jù)統(tǒng)計(jì)，銷售人員的流失率是所有職位中最高的，因此如何留住銷售人員，越來越受到人力資源管理者和管理研究者的重視。他們紛紛撰寫報(bào)告，研究分析各類人員流失的原因并對防范員工的流失提出建議和對策。

1 文獻(xiàn)綜述

在員工流動(dòng)動(dòng)因研究中，一開始是經(jīng)濟(jì)學(xué)家考察了失業(yè)率、工資等對員工離職的影響。隨后，心理學(xué)家從心理學(xué)的領(lǐng)域出發(fā)分析了影響員工流動(dòng)的若干因素：機(jī)遇、個(gè)人滿意度、業(yè)績、薪水滿意度等。在這些早期的研究，都是從個(gè)體的角度出發(fā)進(jìn)行分析，并沒有考慮到社會和組織等其它因素的影響。直到20世紀(jì)80年代之后，西方的管理學(xué)界建立起了以人力資源管理為核心的智慧化管理，員工管理也隨之形成了單獨(dú)的一個(gè)研究領(lǐng)域。其中，貝文指出，員工流失應(yīng)該從組織內(nèi)部因素和組織外部誘因兩方面綜合考慮；希托普認(rèn)為影響員工流失的因素應(yīng)該包括工資薪酬、工作晉升、工作的挑戰(zhàn)性、社會競爭因素、工作時(shí)間安排和工作保障等各方面的因素。后來國內(nèi)外研究者將影響員工流失的因素分為社會因素、組織因素和個(gè)體因素三大類。

研究早期，學(xué)者M(jìn)arch和Simon在對大量的統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行分析后得出：勞動(dòng)力供給緊縮時(shí)員工的離職率要比勞動(dòng)力需求短缺時(shí)高，這一研究與后來Charles對456名銷售人員進(jìn)行實(shí)證調(diào)研所得的結(jié)果是一致的。在組織因素方面，Johnston、 Jones 、hatton 迪瑞、王忠民、陳繼祥和續(xù)潔麗等學(xué)者先后研究指出：員工的滿意度、管理者與員工之間的交流、內(nèi)部分配的公平性、組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的契合度、企業(yè)的管理水平、企業(yè)文化、管理風(fēng)格、組織的地位、績效、分工、薪酬結(jié)構(gòu)等多個(gè)方面的因素都會不同程度的對員工的流失率產(chǎn)生影響。個(gè)人因素分析方面，多個(gè)學(xué)者分別從不同的方面對個(gè)體進(jìn)行了研究，得出結(jié)論：個(gè)體性別、年齡、在組織中的職位和經(jīng)驗(yàn)、進(jìn)入公司的渠道等方面都對員工的流失有影響。除了社會、組織和個(gè)人因素外，陳瑜和何波還從心理方面入手，提出員工離職是由于缺乏安全感、公平感、信任感以及工作中存在的挫折感等。

2 銷售人員的特點(diǎn)及其流失的原因分析

銷售人員與組織其他員工的區(qū)別主要是通過工作內(nèi)容和工作環(huán)境來體現(xiàn)的。銷售人員的特點(diǎn)包括：長期不在公司、流動(dòng)性大、承受壓力大、工作強(qiáng)度大、年輕化等。正是由于銷售人員本身所具備的這些特性，使得其流失率高居不下。

2.1 過大的壓力

銷售人員是企業(yè)利益的直接創(chuàng)造者，一個(gè)企業(yè)想要獲得更多的盈利，必然會要求銷售人員更多的將產(chǎn)品賣出去。一般企業(yè)都會定期的給銷售團(tuán)隊(duì)下達(dá)任務(wù)指標(biāo)，然后團(tuán)隊(duì)將這些指標(biāo)一一的分解下去，變成銷售人員個(gè)人的銷售目標(biāo)。這一目標(biāo)還往往比較偏高并且會越來越高，因此，銷售人員本身就會受到來自公司管理層的壓力。同時(shí)，在產(chǎn)品市場競爭越來越大的背景下，為了激勵(lì)銷售員工，其工資都采用基本工資加提成的方式，銷售的業(yè)績就直接與員工的薪酬掛鉤。一旦銷售人員無法達(dá)到營銷目標(biāo)，自己就無法獲得好的收益，在工作過程中就承受著相當(dāng)大的壓力，使得銷售人員無法堅(jiān)持而離開。

2.2 高度的年輕化

就現(xiàn)在的市場趨勢而言，一般從事銷售工作的都是剛剛步入社會的年輕人，尤其以應(yīng)屆畢業(yè)生居多。一方面這群人對銷售工作一知半解，他們的熱情是銷售工作所需要的，可也正是由于過度的熱情會使得其對銷售工作抱有太高的期望，一旦工作陷入了瓶頸，就很容易給年輕的銷售人員帶來打擊，挫折感帶來的心理落差，讓他們在被動(dòng)的情況下選擇離職；另一方面，銷售人員為了銷售任務(wù)，需要與政府官員、經(jīng)銷商和競爭對手等各種人物交往。在這一過程中，往往容易看到社會上的“丑”與“惡”，和階級分層，中國的絕大部分年輕人都想做一份有意義的工作，剛?cè)肷鐣⒉蝗菀讖男睦飳用娼邮苌鐣摹瓣幇得妗?，這也給流失率帶來影響。

2.3 長期脫離公司

與公司行政人員不同，銷售人員一般都會長期在外奔波，容易與公司的管理人員產(chǎn)生距離。公司方面就很難將組織的企業(yè)文化灌輸給銷售員工，企業(yè)的價(jià)值觀對其影響力也往往不夠，這會加大企業(yè)管理者的管理和控制難度；對銷售人員本身，由于長期不在公司，少有參加公司的聚會和交流，對組織有較低的融入感，組織就不能帶給員工足夠的歸屬感。對企業(yè)沒有歸屬感，這是銷售員工流失的一大原因。

2.4 頻繁的流動(dòng)性

銷售人員的工作地點(diǎn)總是跟隨著企業(yè)產(chǎn)品的銷售策略地點(diǎn)變動(dòng)，企業(yè)為了更好的業(yè)績，會不斷的調(diào)整銷售的策略，因此，銷售人員的流動(dòng)性也會比較大。過大的流動(dòng)性會使得銷售人員比較難固定的回家，或者甚者會常常搬家，這樣的不安定性對以傳統(tǒng)的“家庭”觀念為主的中國人來講是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，也是銷售人員會選擇離職的潛在原因。

2.5 行動(dòng)的單獨(dú)性

在銷售行業(yè)中，銷售人員往往會獨(dú)立負(fù)責(zé)一定區(qū)域的銷售工作，或者單獨(dú)的針對某一些固定的客戶開展業(yè)務(wù)。因此，員工的工作結(jié)果和績效都會很明顯，團(tuán)隊(duì)的意識在銷售人員的心理會相對的薄弱。中國人本身就從善獨(dú)立、自主，而由于銷售人員長期缺乏團(tuán)隊(duì)合作的經(jīng)驗(yàn)，薄弱的團(tuán)隊(duì)意識會對企業(yè)的穩(wěn)定產(chǎn)生威脅。而缺乏人際關(guān)系的牽絆，銷售人員的離職會更加的容易。

3 傳統(tǒng)文化視角下降低銷售人員流失率的分析及對策

人力資源管理專家和學(xué)者們對降低員工流失率的研究，近10年來也逐漸發(fā)展。先是在X理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的用金錢購買員工的滿意度；然后是建立在Y 理論上的通過建立人際關(guān)系來降低流失率；再到后來超Y理論下的用長短期的員工經(jīng)濟(jì)利益、事業(yè)發(fā)展、社會地位、自我實(shí)現(xiàn)和企業(yè)文化等手段來留住員工。學(xué)者在降低員工流失率的研究上面的成果不斷豐富，阿洛茲認(rèn)為，招聘合適企業(yè)的員工才能從本質(zhì)上減少員工的流失率；蘭考和陳貝斯又指出，在招聘合適員工的基礎(chǔ)上，對員工進(jìn)行傳幫帶是留住員工的關(guān)鍵措施；伯特勒和華爾特魯從另一個(gè)方面研究提出，職業(yè)塑造是留住員工的一個(gè)好辦法。

研究中，學(xué)者們都認(rèn)為員工對工作本身、薪酬、公司文化以及職業(yè)發(fā)展等是否感到滿意很大程度上決定員工是否流動(dòng)。在這些理論研究的指導(dǎo)下，現(xiàn)代組織人力資源管理者根據(jù)企業(yè)自身制定了各種策略，試圖增加員工的滿意度，降低銷售人員的流失率，如招聘合適的員工、構(gòu)建良好的企業(yè)文化和價(jià)值、合理的薪酬結(jié)構(gòu)、對核心員工要量身制定其保留策略，這些科學(xué)的方式都能在一定程度上留住員工，但是使用至今，銷售人員高流失率的現(xiàn)狀仍然沒有真正得到改善。究其原因，組織現(xiàn)有解決方法多是從組織文化、薪酬結(jié)構(gòu)或者個(gè)體性格等方面著手增加員工的滿足感，它忽略了一個(gè)最重要的因素，即員工心理層面的安全感、信任感和挫折感。中國是一個(gè)受傳統(tǒng)文化影響深遠(yuǎn)的國家，傳統(tǒng)因素對員工需求和感受的影響是非常大的，只有在探討中國思維的基礎(chǔ)上，根本性的了解員工的心理感受，從內(nèi)部來影響員工的滿足感，才能持久性的留住人才。

3.1 采用家庭激勵(lì)策略，提高銷售人員對生活的安全感

中國人的傳統(tǒng)觀念中，“家庭”的觀念仍然處于十分重要的地位，許多員工的離職，往往會與家庭原因有關(guān)。銷售人員高強(qiáng)度的工作壓力需要更多的注意力，而銷售人員頻繁的流動(dòng)性和時(shí)間的不固定性都讓其不能更多的享受與家人在一起的生活。組織管理者必須看到銷售人員在這方面的困難，可以通過為銷售人員的家人在其長期的工作地點(diǎn)辦理戶口、用住房和保障代替其它一些性質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。通過把“家庭”作為對銷售人員的激勵(lì)策略，即既能讓員工感受到來自管理者的關(guān)心，又能減輕員工的生活壓力，讓其能沒有后顧之憂的將更多的精力都投入到工作上，提高他們生活的安全感和穩(wěn)定性。

3.2 提供更多的內(nèi)部活動(dòng)，增強(qiáng)銷售人員對公司的歸屬感

歸屬感對中國人來講是一個(gè)非常重要的事情，沒有歸屬感，會讓員工覺得自己是個(gè)外人，不能以主人翁的態(tài)度積極的工作。由于銷售人員長期奔波在外，少有跟組織深入的接觸，總是無法參加公司內(nèi)部的交流和聚會，讓其對組織沒有足夠的歸屬感。因此，加強(qiáng)銷售人員的歸屬感是降低銷售人員離職率的重要措施。管理者可以更多有針對性地組織適合銷售人員的團(tuán)體活動(dòng)，讓其更有參與感。銷售團(tuán)隊(duì)及銷售人員的直系上司在此刻的作用就尤為重，用固定銷售團(tuán)隊(duì)的方式代替?zhèn)€人銷售行動(dòng)的方式，讓團(tuán)隊(duì)的氛圍影響個(gè)人；并且銷售人員的直系上司必須隨時(shí)關(guān)注員工的行為和心態(tài)，對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。多層次的人際關(guān)系容易讓員工產(chǎn)生歸屬感。

3.3 做好溝通交流工作，減少銷售人員工作上的挫折感

傳統(tǒng)的中國思維中，中國員工往往希望得到關(guān)注和幫助。年輕的銷售人員在銷售工作中十分容易感到沮喪，理想與現(xiàn)實(shí)的差距容易使其產(chǎn)生挫折感。組織管理者必須為自己與銷售人員之間構(gòu)建暢通的交流渠道，能隨時(shí)與其交流，實(shí)施正向或者負(fù)向的強(qiáng)化，及時(shí)減輕銷售人員的壓力，減少他們在工作上的挫折感。

3.4 實(shí)施沉淀福利制度，創(chuàng)造銷售人員對長期利益的追求

中國人總是有“貪小便宜”的心理，企業(yè)可以實(shí)施沉淀福利制度，將員工的部分福利和工資與員工未來的工作時(shí)間和績效聯(lián)系在一起。當(dāng)員工考慮跳槽的時(shí)候，就會很容易考慮到這一部分隱性成本，這無疑從另一方面加大了員工離職的機(jī)會成本。對于“貪小便宜”的大多數(shù)中國人來講，會為了追求這一部分長期利益而更多的考慮留下。

4 結(jié)語

對于擁有五千年傳統(tǒng)文化的中國來講，文化價(jià)值對中國人價(jià)值觀的影響無疑是根深蒂固的。僅僅從組織層面或者個(gè)人性格層面分析員工流失因素都是不全面的。因此人力資源管理專家應(yīng)該了解傳統(tǒng)文化對銷售人員離職的影響，并且有針對性地從滿足感、安全感、歸屬感和挫折感等心理層面尋求突破，從內(nèi)部來影響員工的滿足感，才能持久性的留住人才。

[1][美]雷蒙德·A·諾伊等.人力資源管理:贏得競爭優(yōu)勢(第3版)[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2001.

[2][美]菲利普·科特勒.營銷管理(第9版)[M].上海:上海人民出版社,1999.

[3][美]斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學(xué)(第1版)[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2001.

[4]袁立生.穩(wěn)定企業(yè)人才隊(duì)伍的策略[J].勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)與人力資源管理,2000,(1).

[5]毛春兒.關(guān)于員工流動(dòng)的文獻(xiàn)綜述[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊,2006,(7).