皖北煤電集團(tuán)有限責(zé)任公司五溝煤礦 曠衛(wèi)東

1 內(nèi)部市場化的概念

內(nèi)部市場化管理是通過運(yùn)用價值規(guī)律和經(jīng)濟(jì)杠桿作用的特點(diǎn)，引入市場機(jī)制，將企業(yè)運(yùn)作過程的內(nèi)部多個環(huán)境通過市場經(jīng)濟(jì)往來的方式連接一起，并且通過市場的控制能力，來使得市場內(nèi)部能夠趨于合理化，進(jìn)而得到提升經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目的。企業(yè)內(nèi)部市場化是管理制度創(chuàng)新的產(chǎn)物,能夠?qū)⑵髽I(yè)整體行為轉(zhuǎn)變?yōu)閭€體與內(nèi)部的交易，并且由靜態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)的過程。企業(yè)內(nèi)部市場化管理的理論基礎(chǔ)是市場機(jī)制理論，可以說它是當(dāng)代企業(yè)管理創(chuàng)新的模式與趨勢，要求將市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，并在引入過程中分析企業(yè)內(nèi)部市場化的特點(diǎn)、類型與產(chǎn)生的要素，在管理流程的進(jìn)一步加工中，提升企業(yè)的管理水平與效益?？梢哉f企業(yè)內(nèi)部市場化管理實施的途徑是一種新型的鏈?zhǔn)焦芾?，借助管理流程、工序流程、服?wù)流程將企業(yè)自身各部門之間的相互關(guān)系進(jìn)行有關(guān)市場經(jīng)濟(jì)的鏈接。

2 內(nèi)部市場化的優(yōu)點(diǎn)

內(nèi)部市場化這種管理模式明顯的比傳統(tǒng)管理模式有了巨大的優(yōu)勢，并且在近幾年的發(fā)展中更是有了相當(dāng)大的進(jìn)步，其中主要有以下幾種優(yōu)點(diǎn)：

第一，各個企業(yè)能夠在一定程度上實現(xiàn)“企業(yè)自主經(jīng)營、自我管理與高度控制”，實現(xiàn)各個企業(yè)與部門的競爭意識加強(qiáng)，能夠充分發(fā)揮幾層企業(yè)的自主能動性與豐富的創(chuàng)造力。

第二，對于基層部門中管理者的個人能力進(jìn)行培養(yǎng)與發(fā)揮，能夠在發(fā)展過程中實現(xiàn)各層管理人員的管理領(lǐng)導(dǎo)水平。

第三，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)完成生產(chǎn)任務(wù)和成本控制指標(biāo)。實施內(nèi)部市場化的根本目的是降低企業(yè)成本，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益，我們目前運(yùn)用的傳統(tǒng)的會計系統(tǒng)對成本進(jìn)行運(yùn)算并分析成本控制信息，主要以對產(chǎn)品生產(chǎn)過程進(jìn)行控制為主，并且以降低生產(chǎn)成本為主要目的成本控制模式。其中主要包括控制各部門的開支費(fèi)用，對各種資料能源的消耗以及控制生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營方式等元素。在傳統(tǒng)成本控制中，主要以經(jīng)營者的角度來對產(chǎn)品的成本進(jìn)行控制，其中的主要目的在于節(jié)省生產(chǎn)的開支，進(jìn)而提升整體的利益。一般是以“產(chǎn)品”為中心，基本的控制方法是圍繞著“產(chǎn)品”成本展開，企業(yè)將重點(diǎn)對成本控制放在對財務(wù)成本的控制的細(xì)節(jié)上。雖然在事前控制、事中控制和事后控制三個階段都涉及到，但是它并沒有從根源上解決問題。因此無法回答關(guān)于成本的部分問題，并且難以解決企業(yè)成本與價值之間的關(guān)系。

隨著生產(chǎn)力和企業(yè)管理科學(xué)的發(fā)展，當(dāng)代企業(yè)的成本控制理念比傳統(tǒng)成本控制觀念相比變得寬泛而創(chuàng)新，其中本文概括為三點(diǎn)：首先，隨著科技的發(fā)展與生產(chǎn)高度自動化，成本占用率以間接費(fèi)用為主體，導(dǎo)致間接費(fèi)用的控制成為成本控制的主體。其次，執(zhí)行性成本控制能夠得到長足的運(yùn)用。最后，全壽命周期成本控制能力得到提升。

3 當(dāng)前企業(yè)市場辦的職責(zé)及弊端

五溝礦內(nèi)部市場辦是建立在傳統(tǒng)模式下的管理體系，內(nèi)部市場主管是專職負(fù)責(zé)市場化工作的最高層。企業(yè)實行的是預(yù)算成本控制制度。財務(wù)部根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，分發(fā)到各個基層部門，再通過逐一地開會進(jìn)行各主最后由企業(yè)管理者進(jìn)行確認(rèn)各個預(yù)算編排。財務(wù)部門對每個月的產(chǎn)品的生產(chǎn)成本進(jìn)行計算，達(dá)到對外財務(wù)報表的要求，而核算方法與相關(guān)的財務(wù)制度體系的統(tǒng)一規(guī)定相一致，這種管理方式的有以下幾種缺點(diǎn)：

第一，市場辦主要考核各單位的材料成本，而在單位總成本中，材料費(fèi)只占20%左右，其他可控成本及固定成本占80%，在產(chǎn)品成本控制過程中，并沒有發(fā)揮完全的作用。

第二，市場辦平時考核的是材料費(fèi)等有形成本，而沒有考慮企業(yè)生命周期的所有成本，如企業(yè)的設(shè)備利用率、勞動生產(chǎn)效率等指標(biāo)，只能對已發(fā)生成本進(jìn)行事后控制，實時管控能力嚴(yán)重不足。

第三，成本管控信息溝通渠道不暢。財務(wù)部門依然采用傳統(tǒng)的成本信息收集方法，只能實現(xiàn)在月底進(jìn)行月度成本的信息反饋。市場辦材料核算采用是供應(yīng)部門提供的計劃價，而財務(wù)部門進(jìn)行成本核算時也采用供應(yīng)部門提供的計劃價，但在月底要根據(jù)材料成本差異科目余額將計劃價調(diào)整為實際價，由此造成市場辦提供的材料成本與財務(wù)部門的材料成本有差異。

第四，缺乏有效的成本控制能力。由于市場辦審批各種材料，財務(wù)部門只是在月底匯總，并不能實現(xiàn)對成本控制中的一些細(xì)節(jié)的控制，無法對每一項成本產(chǎn)生的效益進(jìn)行評估與度量。在各個成本控制的部門無法實現(xiàn)成本信息的交流機(jī)制與鏈接，因而造成了企業(yè)的成本信息利用效率低下，進(jìn)而難以與市場辦產(chǎn)生成本控制的合力。

第五，沒有建立完整、有效地獎懲機(jī)制。成本控制更多是自上而下的高壓式管控，職能部門一般會運(yùn)用自己的權(quán)力將成本壓力分解并向下傳遞，導(dǎo)致都是由生產(chǎn)者執(zhí)行生產(chǎn)，并且在成本考核中存在著差異。這種逐級下壓的方式必然會降低員工的積極性，因而產(chǎn)生反抗，使得一線的員工將自己掌握的不對稱信息進(jìn)行抵制——有利于自己的不反映，不利于自己的就向上要指標(biāo)，追加計劃。

4 企業(yè)管理新模式下的內(nèi)部市場化改進(jìn)

隨著企業(yè)管理新模式的實施，相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)發(fā)生了變革，其管理職能也發(fā)生了變化，原有的市場管理辦法不適應(yīng)新模式的需要，必須完善現(xiàn)有的內(nèi)部市場管理辦法，具體如下：

第一，建立一套基于內(nèi)部市場的價值鏈成本控制應(yīng)當(dāng)建立以內(nèi)部市場的價值鏈成本控制的原則。我們應(yīng)當(dāng)在構(gòu)建過程中，樹立以內(nèi)部市場主體為責(zé)任中心的思想。為了避免傳統(tǒng)職能型組織結(jié)構(gòu)中沒有相關(guān)人員對整個產(chǎn)業(yè)鏈負(fù)責(zé)的缺陷，需要以內(nèi)部市場主體為成本控制的基本責(zé)任單位。另外，由于受不同層次控制的思想，因此從內(nèi)部市場價值觀中進(jìn)行戰(zhàn)略管理層次的成本投入。

第二，重新確認(rèn)以市場主體市場主體，也就是市場經(jīng)濟(jì)活動中的主要參與者，要成為各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的載體。由于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，需要重新劃分市場主體，形成三大市場主體。生產(chǎn)型市場主體，即以生產(chǎn)活動和輔助生產(chǎn)活動為主的內(nèi)部市場主體。

第三，重新核定各項指標(biāo)由于機(jī)構(gòu)改革，五溝礦由原40個單位合并為17個單位，機(jī)構(gòu)減幅達(dá)57.5%，各單位的經(jīng)驗指標(biāo)要重新修改，如原供應(yīng)科并入動力物質(zhì)保障部，供應(yīng)科的各項指標(biāo)要追加到動力物質(zhì)保障部，原機(jī)電科一分為二，一部分并入動力物質(zhì)保障部，一部分并入機(jī)運(yùn)事業(yè)部，把原指標(biāo)分到新單位，并重新核定有關(guān)費(fèi)用。通過在基層中落實以企業(yè)效益為中心的經(jīng)營管理思想，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)部優(yōu)化的作用。通過企業(yè)在市場主體之間的激烈競爭與利益上的相互制約，才能最終形成內(nèi)部市場機(jī)制。

第四，完善四級內(nèi)部核算體系企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該完善“礦——部——班隊——個人”四級核算體系，層層核算，人人核算，把經(jīng)營壓力層層分解、傳遞。內(nèi)部單位通過內(nèi)部市場為連接方式，線與線之間、部與部之間、班與班之間，設(shè)立內(nèi)部市場化管理的組織機(jī)構(gòu)，做到日清月結(jié)。

第五，構(gòu)建完善的價格體系。這是在經(jīng)營內(nèi)部市場管理體制中的基礎(chǔ)，是操作內(nèi)部市場化管理的重要組成部分。我們需要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營總目標(biāo)進(jìn)行倒算，在這一基礎(chǔ)上對勞動數(shù)額與員工定量標(biāo)準(zhǔn)、各個部門的崗位工資基礎(chǔ)，批量生產(chǎn)的信息等因素進(jìn)行嚴(yán)格、細(xì)致、科學(xué)地測算，制定企業(yè)內(nèi)部價格。然后企業(yè)對各類價格進(jìn)行匯總，按照預(yù)定目標(biāo)成本與獨(dú)立核算單位進(jìn)行合成相關(guān)的成本要素與信息。如：在皖北煤電集團(tuán)，將所要生產(chǎn)的原煤成本價格確定，然后以采煤工作范圍為測算對象，進(jìn)行多種因素的綜合評價分析，詳細(xì)得出相關(guān)的數(shù)據(jù)，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上形成相關(guān)的用工定額標(biāo)準(zhǔn)及價格等。

第六，運(yùn)用新方法，補(bǔ)償內(nèi)部市場考核體系在傳統(tǒng)內(nèi)部價格考核上，再加上現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)、計算機(jī)集成制造系統(tǒng)、ERP等系統(tǒng)、產(chǎn)品生命周期考核，設(shè)備利用率等價值考核，可以系統(tǒng)、全面評價企業(yè)發(fā)展和成本控制，實現(xiàn)價值鏈成本的動態(tài)、實時控制，可以避免企業(yè)各職能部門在對自身業(yè)務(wù)分管職能與業(yè)務(wù)中對于成本項目進(jìn)行監(jiān)督而難以實現(xiàn)對企業(yè)成本管理的整體思考。隨著企業(yè)管理新模式的完善，企業(yè)實行市場化管理改革，是保障企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)展創(chuàng)新的必由之路，可以極大提高經(jīng)營效率，有利于克服單純行政手段管理經(jīng)濟(jì)的弊端，有利于把市場的功能引入企業(yè)管理，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，從而使企業(yè)管理不斷得到優(yōu)化能量，實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營的最佳效能。

5 結(jié)語

企業(yè)實施內(nèi)部市場化管理，是一項系統(tǒng)化的工程，有利于克服單一的行政手段管理經(jīng)濟(jì)的弊端，是對市場功能與企業(yè)管理相鏈接的有效途徑，能夠促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)機(jī)制的轉(zhuǎn)變和效益的提升。在另一方面，也能夠規(guī)范員工行為，調(diào)動員工積極性。因此我們應(yīng)當(dāng)汲取先進(jìn)經(jīng)驗，提升企業(yè)管理水平，將內(nèi)部市場化管理這項工作做好，才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的最佳效能。

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