（作者Heinz-Peter Elstrodt 系麥肯錫圣保羅分公司資深董事）

為了更好地理解應(yīng)該如何創(chuàng)建和管理一個能夠持續(xù)經(jīng)營的家族企業(yè)，我們采訪了11個家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。在這11家企業(yè)中，有9家是歐美企業(yè)，2家是新興市場的企業(yè)。它們都擁有至少100年的歷史，其中最年輕的一家企業(yè)已經(jīng)傳至第四代，而最古老的一家企業(yè)則成立于250多年之前，現(xiàn)在已是第十一代了。這些延續(xù)下來的家族企業(yè)不但歷史悠久，而且經(jīng)營十分成功，目前均財務(wù)穩(wěn)健，權(quán)益負債率很低。

強大的董事會

家族企業(yè)尤其需要一個強大的董事會，因為有能力的外來者的新穎戰(zhàn)略觀點有助于補充家族的業(yè)務(wù)技能。正如一位傳承了四代的家族企業(yè)負責(zé)人所說的那樣：“我們不應(yīng)該做企業(yè)的經(jīng)理，我們應(yīng)該成為公司治理方面的專家。”即便家族企業(yè)擁有企業(yè)的所有股權(quán)，絕大多數(shù)情況下企業(yè)的董事會仍然會有相當(dāng)比例的外部董事，這些外部董事大多由家族來進行提名和選舉。所有的這些董事會都會深入?yún)⑴c企業(yè)的高層運營事務(wù)，并積極管理企業(yè)的業(yè)務(wù)組合。很多董事會需要召開長達數(shù)天的會議以詳細討論公司戰(zhàn)略。在大部分公司中，董事會主席和副主席通常至少利用其一半的時間來和其他董事、高層經(jīng)理以及控股家族進行互動?？毓杉易逋ㄟ^新聞簡報、非正式會議和定期報告隨時了解企業(yè)的經(jīng)營情況。

任用真正的精英

任人唯親最容易令家族企業(yè)在一代之內(nèi)就灰飛煙滅。為了抑制人類傾向于照顧自己親戚的天性，想要世代相傳的家族企業(yè)必須建立一套真正的精英治理機制，正如我們調(diào)查的所有家族企業(yè)所做的那樣。 有一半的家族完全不允許家族成員參與管理?！澳悴荒苤竿易迥軌虿粩喈a(chǎn)生勝任的高級管理人?！币粋€家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人這么說。另一名家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)指出：“我的叔叔被任命為首席執(zhí)行官，他死得很早。否則的話，他一定已經(jīng)毀掉了這個企業(yè)?！币恍┘易迤髽I(yè)則歡迎已經(jīng)證明了自己能力的家族成員擔(dān)任公司的管理層。有兩家公司要求家族成員從家族企業(yè)之外的公司干起，而在另外一些公司，家族成員可以在畢業(yè)之后加入企業(yè)，然后一步步晉升，企業(yè)每年都對他們的業(yè)績表現(xiàn)和事業(yè)前途進行考核評估，往往由直接向董事會報告的專業(yè)外部人員操刀。如果這些家族成員從長遠看來缺乏成為企業(yè)高層經(jīng)理的潛力，他們就要離開公司。“我們的政策是要么提升，要么離職。”一位家族領(lǐng)導(dǎo)人說，“沒有人因為是家族成員而被提拔——情況相反的倒不乏其例?！彪m然這些政策似乎很苛刻，但它們起到了保護家族長期利益的作用。

多元化戰(zhàn)略

我們研究的大部分家族制企業(yè)都是非上市的私人控股公司，它們下面有一些相對獨立的分公司可能是上市公司，不過大多數(shù)情況下家族控股公司全面控制更為重要的分公司。通過保持公司的私有性質(zhì)，家族避免了來自外部股東要求快速取得高額回報的壓力，從而保證了公司可以奉行多元化戰(zhàn)略以獲得穩(wěn)定的利潤率和在不斷變化的商業(yè)周期中求得生存。這種經(jīng)營方式對于一個單純的金融投資者可能沒有意義，但是對那些希望把企業(yè)的控制權(quán)世代延續(xù)下去的家族卻非常重要。 我們調(diào)查的所有家族制企業(yè)都把自己看作是一個多元化的企業(yè)集團，而不是經(jīng)營單項業(yè)務(wù)的公司。盡管有些公司擁有一大批互不相關(guān)的業(yè)務(wù)，但大多數(shù)企業(yè)還是集中在兩到四個主要行業(yè)。它們都尋求既有高風(fēng)險高回報業(yè)務(wù)又有可能產(chǎn)生比較穩(wěn)定的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)的組合。很多家族企業(yè)除了擁有一組核心業(yè)務(wù)外，還把10%－20%的資產(chǎn)投資到風(fēng)險基金和私募基金作為補充。公司要想生存，就必須把企業(yè)當(dāng)作一個整體來關(guān)注，而不能對某些單獨的業(yè)務(wù)感情用事。在我們研究的這些公司中，有很多已經(jīng)放棄了它們最初創(chuàng)業(yè)的核心業(yè)務(wù)，盡管這常常是個痛苦的決定。

關(guān)注長期業(yè)績

那些得以幸存的家族企業(yè)都有著強大的重視業(yè)績的企業(yè)文化以及成長和回報的量化目標(biāo)。我們研究的其中一個企業(yè)設(shè)定了回報率比相關(guān)股票市場的指數(shù)高25個百分點的目標(biāo)。該公司的領(lǐng)導(dǎo)說：“如果家族企業(yè)的回報比股票市場低，那么我們?yōu)槭裁催€要把這個企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營下去呢？”非常有意思的是，當(dāng)被問到企業(yè)回報的歷史情況時，接受我們采訪的所有家族企業(yè)的成員們沒有一個引用企業(yè)的季度業(yè)績數(shù)據(jù)，哪怕是一兩年內(nèi)的業(yè)績數(shù)據(jù)。他們提到的企業(yè)歷史業(yè)績最少是5年期間的，而更普遍的則是10到20年期間的業(yè)績。在過去的10到20年內(nèi)，大部分公司的股東回報相當(dāng)于或者超過了同期股票市場指數(shù)。對于那些有著悠久歷史并且展望更長遠未來的家族企業(yè)來說，它們以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，但不愿冒險，這使得它們在經(jīng)濟繁榮時期表現(xiàn)可能并不太出彩，但卻能長期生存，保持穩(wěn)健的利潤率。