閭 莉，何慶東

（1．廣西陽光時代置地有限公司，廣西 南寧 530028；2．廣西建工集團(tuán)第二建筑工程有限責(zé)任公司，廣西 南寧 530028）

項目成本管理，指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正快要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。施工項目成本管理的目的是通過管理降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

1 項目成本管理原則

施工項目成本控制是施工企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工企業(yè)的項目經(jīng)理部在對項目施工過程進(jìn)行成本管理時，必須遵循以下基本原則：

1.1 成本最低化原則

施工項目成本管理的根本目的在于通過成本管理的手段，使施工項目成本不斷降低，從而實現(xiàn)合理的最低的目標(biāo)成本的要求。

1.2 全面成本管理原則

全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，簡稱“三全”管理。制訂整個企業(yè)的成本管理條例，使成本管理落實到每一個部門、每一個單位、每一個項目、每一個班組、每一個人的頭上，形成全企業(yè)的成本管理責(zé)任網(wǎng)，形成一個分工明確、責(zé)任到人的成本管理責(zé)任體系，從制度上進(jìn)行成本管理。項目成本的全過程管理要求成本管理工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終地置于有效的控制之下。

1.3 動態(tài)控制原則

由于施工項目是一次性的，鑒于施工項目的特殊性，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的動態(tài)控制，在項目施工過程中按月或按周對項目實施動態(tài)的成本管理，以月或周的目標(biāo)成本與實際發(fā)生的月或周的實際成本進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)成本有偏差，應(yīng)及時進(jìn)行糾偏確保項目的目標(biāo)成本在控制范圍之內(nèi)。

1.4 目標(biāo)管理原則

將項目施工進(jìn)行設(shè)定和分解，目標(biāo)責(zé)任的到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。

1.5 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤實行有獎有罰。這樣才能調(diào)動大家的工作積極性，有利于項目成本管理。

2 成本管理措施

要想做好項目成本管理，必須做好以下3方面的控制措施，即組織措施、技術(shù)措施和經(jīng)濟(jì)措施。

2.1 組織措施

企業(yè)法人與項目經(jīng)理之間實行“經(jīng)理負(fù)責(zé)，全員管理，指標(biāo)承包，確保上繳，超額獎勵”的指標(biāo)考核制度。在項目施工過程中實施項目經(jīng)理責(zé)任制，全面組織項目部的成本管理工作，及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術(shù)部負(fù)責(zé)整個工程項目施工技術(shù)和進(jìn)度，在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進(jìn)技術(shù)或新工藝，以降低工程成本；經(jīng)營部主管合同實施和合同管理工作，負(fù)責(zé)工程進(jìn)度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，同時加強(qiáng)合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入；財務(wù)部主管工程項目的財務(wù)工作，應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金；項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織，為增收節(jié)支盡職盡責(zé)。

2.2 技術(shù)措施

制訂先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容：施工方法的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。尤其在基礎(chǔ)施工時，更應(yīng)該注意。同時需嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，嚴(yán)格執(zhí)行先進(jìn)行項目初步驗收，初步驗收通過后再申請監(jiān)理或質(zhì)檢站驗收，爭取每個工序每個子項一次驗收通過，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。

2.3 經(jīng)濟(jì)措施

2.3.1 人工費控制

人工費是工程項目制造成本控制的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)勞動定額及企業(yè)內(nèi)部形成的經(jīng)驗值計算出計劃用工量，作為整個項目的用工計劃量，防止人工費超出計劃，做到節(jié)獎超罰。同時提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，根據(jù)施工進(jìn)度、技術(shù)要求，合理搭配各工種工人的數(shù)量，減少窩工浪費。根據(jù)工程進(jìn)度要求盡量不安排在節(jié)假日及春節(jié)等重大節(jié)日進(jìn)行趕工，工人難找且人工單價偏高。再者在項目后期清理階段，需注意控制雜工的使用率，盡量做到按工作量進(jìn)行包干，避免 “磨洋工”的現(xiàn)像。

2.3.2 材料費控制

施工材料消耗約占工程總成本的70%左右，在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。需在材料用量和價格上進(jìn)行雙向控制。

（1）用量控制。主要是改進(jìn)材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗。在合理使用條件下，實行限額領(lǐng)料制度，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；要不斷改進(jìn)和優(yōu)化施工組織設(shè)計、施工方案和施工部署；嚴(yán)格控制進(jìn)料；對經(jīng)檢驗不合格或在運輸過程中損壞的材料，應(yīng)立即與供貨方辦理更換或退貨手續(xù)，購料一定要嚴(yán)格辦理驗收交接手續(xù)；加強(qiáng)現(xiàn)場管理，材料進(jìn)場后應(yīng)妥善堆放保管，避免二次倒運和損失浪費。運用行政、經(jīng)濟(jì)的管理手段，健全和完善材料的管理機(jī)制，實行材料領(lǐng)用責(zé)任制，專料專用、包干控制的方法。對多余的材料，要做到及時辦理退料手續(xù)，及時將材料歸庫，避免浪費，降低材料成本。

（2）價格控制。建立內(nèi)部材料供應(yīng)市場。各種材料由物資供應(yīng)中心統(tǒng)一采購、統(tǒng)一發(fā)放。通過批量優(yōu)勢、信息優(yōu)勢獲得價格優(yōu)勢，以質(zhì)優(yōu)價廉的物資滿足生產(chǎn)需要，從中降低材料成本，降低因材料不合格而產(chǎn)生的質(zhì)量成本。

在采購過程中，及時掌握建材市場的動態(tài)，采用“雙控”原則，不僅采購員把原料的價格控制在預(yù)算價格之內(nèi)，技術(shù)人員也要對材料的規(guī)格和性能指標(biāo)進(jìn)行技術(shù)分析，并堅持“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則，以降低采購成本；考慮資金時間價值，爭取材料直撥，減少中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，計算好經(jīng)濟(jì)庫存，合理確定進(jìn)貨批量和批次，并加快貨物的周轉(zhuǎn)，減少流動資金的占用，盡可能降低材料儲備。

（3）機(jī)械費的控制。隨著工程建設(shè)機(jī)械化程度的提高，施工機(jī)械成為加快施工進(jìn)度、促進(jìn)工程項目按期完成的主要因素。要嚴(yán)格控制機(jī)械使用費的支出，充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備，進(jìn)行合理調(diào)度，力求提高主要機(jī)械利用率。在設(shè)備選型中，注意一機(jī)多用。如自有機(jī)械設(shè)備不能滿足施工要求，在工程造價信息公布的價格標(biāo)準(zhǔn)和機(jī)械臺班定額標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合市場行情，確定合理的機(jī)械租賃價格。嚴(yán)格執(zhí)行機(jī)械的保養(yǎng)程序，減少不必要的修理費。配備技術(shù)素質(zhì)高的機(jī)械手，實行機(jī)械設(shè)備責(zé)任制，把損失降到最低，提高臺班出勤率。成立設(shè)備管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)設(shè)備調(diào)度、檢查、維修、評估等具體事宜。對主要部件及其保養(yǎng)情況建立檔案，分清責(zé)任，便于盡早發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的辦法。

（4）間接費及其他直接費控制。精減管理機(jī)構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。

（5）合同索賠措施。在合同執(zhí)行期間，項目經(jīng)理部要做好工程施工記錄，保存各種文件圖紙，特別是注有施工變更的圖紙，注意積累素材，為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。項目成本管理的組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施，三者是融為一體、相互作用的。企業(yè)的成本管理要以項目成本控制為中心，要以合同價為依據(jù)，制定項目成本控制目標(biāo)，各部門和各班組通力合作，從而降低成本達(dá)到成本管理的目的。