王 敏

（中鐵三局電務(wù)公司，山西 晉中 030600）

激勵作為管理過程中的一個重要而又常用的手段，在組織管理活動中起著重要作用。如何激發(fā)員工的工作積極性，是企業(yè)興衰、發(fā)展的關(guān)鍵問題。所謂激勵，是指鼓舞、指引和維持個體努力指向目標(biāo)行為的驅(qū)動力，它對行為起著激發(fā)、加強(qiáng)和推動的作用。在企業(yè)中，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠遵循人的行為規(guī)律，根據(jù)激勵理論，運(yùn)用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段，采取多種有效的方式方法，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，便能夠保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。所以說，建立一套能充分調(diào)動員工積極性，開發(fā)員工潛能的完整健全的激勵約束機(jī)制已經(jīng)成為現(xiàn)代國企人力資源管理的核心課題。

1 企業(yè)運(yùn)用激勵機(jī)制的問題分析

激勵機(jī)制指的是在組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系的總和，是激勵活動的各項要素在運(yùn)行過程中的相互聯(lián)系、相互作用、相互制約及其與激勵效果之間內(nèi)在聯(lián)系的綜合機(jī)能。有效的激勵機(jī)制可以凝聚人心；調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性；充分發(fā)揮人的能力、挖掘人的潛能；提高組織的績效水平、有助于實現(xiàn)組織目標(biāo)。如今，企業(yè)越來越重視管理激勵，并嘗試著進(jìn)行激勵機(jī)制改革，但在實際運(yùn)用過程中，各企業(yè)尤其是施工企業(yè)往往有一些錯誤的認(rèn)識和做法，妨礙了企業(yè)實現(xiàn)效用最大化。這些普遍存在的問題主要有：

1.1 激勵等同于獎勵

很多企業(yè)簡單地認(rèn)為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機(jī)制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。只有獎勵，沒有約束的激勵使得激勵失去了邊界，同時會助長員工的懶惰心理，致使員工缺乏創(chuàng)新。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。

1.2 用一樣的措施去激勵所有人

作為鐵路施工企業(yè)，組織的大部分員工均在施工現(xiàn)場工作，對于長年工作在外的員工來講，組織上認(rèn)為沒有什么能比金錢更可以激勵所有員工的了，于是“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果相對于個別人來講卻適得其反。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，并有針對性地進(jìn)行激勵，這樣激勵措施才能最有效。若用同一激勵方式面對所有員工，往往會喪失了激勵的作用，甚至?xí)胁糠秩耸艿酱驌簟?/p>

1.3 建立起激勵制度就萬事大吉

有的企業(yè)在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。例如，某此企業(yè)推出“年終獎”的計劃，本意是希望調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。在項目管理的制度中，規(guī)定項目最后的利潤如果在扣除內(nèi)部預(yù)算及上繳公司的利潤的基礎(chǔ)上有剩余，則按剩余數(shù)額百分比進(jìn)行提成作為給項目部的獎勵，項目部可以任意支配。但實際上，公司并沒有真正地按管理制度的規(guī)定，對有利潤剩余的項目進(jìn)行獎勵，結(jié)果造成項目部節(jié)約生產(chǎn)的積極性大打折扣。一套科學(xué)有效的激勵機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。在建立起激勵制度后，企業(yè)如何運(yùn)用和完善激勵制度，讓其真正發(fā)揮作用是更為關(guān)鍵和重要的工作。

2 企業(yè)有效激勵員工的原則與方法

2.1 激勵原則

2.1.1 按需激勵原則

激勵員工的起點(diǎn)是滿足員工的需要，而員工的需要存在著個體差異和動態(tài)性，管理者的任務(wù)就在于找準(zhǔn)員工的需要，采取相應(yīng)的激勵措施，滿足員工的各種不同需要，以調(diào)動他們的積極性，有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)。在制定和實施激勵政策時，首先要調(diào)查清楚每個員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然后來制定相應(yīng)的激勵政策幫助員工滿足這些需求。需要指出的是，滿足員工的需要，只限于滿足他們正當(dāng)?shù)?、合理的需要。對那些不正?dāng)?shù)?、不合理的需要，不僅不能滿足，而且還要通過細(xì)致的工作盡快消除。

2.1.2 獎懲相結(jié)合原則

在實際的管理工作中，管理者應(yīng)將獎懲結(jié)合起來。通過對員工好的工作成績和行為及時表揚(yáng)和激勵，使他得到大家的認(rèn)可，從而繼續(xù)下去；對于員工不利于組織發(fā)展的行為，必須嚴(yán)格管理，按組織的制度進(jìn)行查處，以避免再次發(fā)生，做到“防患于未然”。在使用懲罰的過程中，管理者應(yīng)該認(rèn)識到員工個體的差異性。當(dāng)組織有時不得不使用懲罰方式時，一定要告知員工具體的原因，還要告訴他們怎么做才是對的，并將獎懲結(jié)合起來，當(dāng)員工有所改進(jìn)時應(yīng)及時給予肯定，使好的行為得到鞏固。獎懲結(jié)合從正反兩個角度同時對員工的工作和行為進(jìn)行評價和反饋可以調(diào)動他們的積極性，促使他們不斷提高自己，從而有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)。

2.1.3 公平原則

公平是組織中客觀存在的現(xiàn)象。公平理論強(qiáng)調(diào)公平對激勵效果及人們行為的重大影響，要求組織以盡可能公平的方式對組織內(nèi)的所有員工一視同仁，給予他們公正的報酬和待遇，體現(xiàn)按勞付酬、按貢獻(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行獎勵和評價，讓每一個員工心中感受到組織對他們的真正公平。所以說，公平性是員工管理中一個很重要的原則，員工感到的任何不公的待遇都會影響其工作效率和情緒，并且影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎勵或者不處罰。

當(dāng)然，任何組織做到絕對的公平是不可能的。但是組織也要盡力做到相對的公平。要在組織內(nèi)建立比能力、比貢獻(xiàn)、比績效、比投入的風(fēng)氣，把公平建立在促進(jìn)組織發(fā)展上。同時要引導(dǎo)員工正確“參照人”，確定合理的參照標(biāo)準(zhǔn)和系數(shù)。

依照以上原則，企業(yè)很有必要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這一制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。

2.2 激勵方法

2.2.1 物質(zhì)激勵類

物質(zhì)激勵仍然是激勵的主要形式，與經(jīng)濟(jì)掛鉤的激勵辦法如薪酬、獎懲、福利、持股激勵等方式。薪資報酬是激勵員工的基礎(chǔ)。科學(xué)地設(shè)計好員工的薪酬結(jié)構(gòu)并把其薪酬與績效掛鉤，從而更好地激勵員工的積極性。而獎懲激勵是對員工的成績給予表揚(yáng)，對員工的失誤和錯誤給予適當(dāng)?shù)膽土P。

用與經(jīng)濟(jì)掛鉤的激勵把員工的個人利益與企業(yè)的經(jīng)營效益聯(lián)系起來，讓他們感到個人利益與企業(yè)整體利益息息相關(guān)，愿意為企業(yè)利益服務(wù)。但是，物質(zhì)激勵如果沒有精神激勵相輔助，過量的經(jīng)濟(jì)激勵會加大企業(yè)的負(fù)擔(dān)，對員工的成長和發(fā)展不利，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展更有害。

2.2.2 精神激勵類

精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權(quán)、對工作績效的認(rèn)可，公平、公開的晉升制度、提供其進(jìn)一步提升自己的機(jī)會，制定適合每個人特點(diǎn)的職業(yè)生涯規(guī)劃等等。精神激勵是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。

以上是較常用且適合鐵路施工企業(yè)的幾種激勵方法。當(dāng)然鐵路施工企業(yè)在選擇激勵方法時還應(yīng)根據(jù)行業(yè)、企業(yè)的現(xiàn)狀和特點(diǎn)，比如流動性大、環(huán)境艱苦等情況，采取最適合的方法來實施激勵，從而事半功倍。

3 實施激勵方法和政策的關(guān)鍵點(diǎn)

筆者認(rèn)為，企業(yè)在實施激勵方法和政策時值得注意的關(guān)鍵點(diǎn)就是領(lǐng)導(dǎo)者要善于“換位、定位、到位”，而且要善于“三位一體”。

換位是站在員工或下屬的角度，設(shè)身處地考慮員工的工作動機(jī)及付出勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業(yè)做出了如此的成績，企業(yè)或上級應(yīng)該給予我什么樣的相應(yīng)獎勵”。

定位是通過換位思考、與員工及其周圍人士的溝通，觀察其工作與生活言行，綜合這些方面從而準(zhǔn)確把握他的現(xiàn)實內(nèi)在需求或希望企業(yè)給以獎勵的價值、獎勵的形式、時間等；定位就必須是動態(tài)的定位，而且是綜合各種因素的適度超前的定位。

到位是根據(jù)員工的崗位奉獻(xiàn)，確定并及時實施相對應(yīng)的獎勵。一方面是要將激勵真正激勵到員工的心里去，另一方面，要輔之以說到位，切忌激勵完就了事的做法。政策實施與闡釋要到位，尤其是對于員工存有不合理的需求時，要講到位，而不是一味的遷就獎到位。

激勵的實質(zhì)就是通過把需要、內(nèi)驅(qū)力、目標(biāo)3個互相影響、相互依存的要素銜接起來，使有機(jī)體為了滿足自身需要，在內(nèi)驅(qū)力的驅(qū)動下，去努力達(dá)到目標(biāo)的整個過程。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要更好地激勵員工，最起碼要真的花時間和精力去了解你手下的員工，知道他們的所好、所憂、所需，要設(shè)法使員工的工作具有挑戰(zhàn)性，給員工一種自我實現(xiàn)感；要讓員工參與企業(yè)的目標(biāo)管理，鼓勵員工提出改進(jìn)工作的合理化建議；要給員工自身進(jìn)步和發(fā)展的機(jī)會，使他們在實踐鍛煉和培訓(xùn)學(xué)習(xí)中提高自己的水平，滿足其實現(xiàn)自身價值和發(fā)展提高的欲望，從而使員工產(chǎn)生參與感和成就感，更好地發(fā)揮他們的潛能。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者能同時做到“換位、定位、到位”三位一體，只有做到這些，員工的激勵要素自然會強(qiáng)化，也就容易避免實施激勵常出現(xiàn)的問題，使員工產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感和滿意感，從而保持企業(yè)和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系。

在科技進(jìn)步日新月異的時代，企業(yè)要保持或建立競爭的優(yōu)勢，除有效地組織資源、發(fā)展技術(shù)以外，更具決定性的因素只有“溯源到人”。因此，如何求才、用才、育才及留才也就成了企業(yè)現(xiàn)在的主攻方向。企業(yè)只有不斷創(chuàng)新激勵機(jī)制，更有效地激勵員工，運(yùn)用好作為企業(yè)人力資源管理核心的激勵機(jī)制，才能吸引和留住優(yōu)秀員工，激發(fā)員工的能量，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值。

[1]王秀芳：《企業(yè)如何有效激勵員工之我見》，載《求實與創(chuàng)新》2007年第2期.

[2]組織行為學(xué)編寫組：第三章《激勵》，載中央廣播電視大學(xué)出版社《新編組織行為學(xué)》，2008年4月第10次印刷.