楊芝華

一、當前高校非學術(shù)人員激勵機制的現(xiàn)狀分析

高等院校的發(fā)展，除了需要一批品學兼優(yōu)的教師隊伍外，還特別需要一支責任心強，結(jié)構(gòu)合理的管理人員隊伍即非學術(shù)人員。從目前的情況來看，這支隊伍中大多數(shù)管理人員有強烈的事業(yè)心和責任感，取得了可喜成績，使高等學校管理水平不斷提高。但也應(yīng)該看到，隨著高校管理體制、運行機制的變革，各項改革的不斷深入，高校管理隊伍還存在一些矛盾和問題。主要表現(xiàn)在：

高等學校管理任務(wù)的高要求與高等學校非學術(shù)人員的管理整體水平不相適應(yīng)的矛盾。首先，非學術(shù)人員專業(yè)性不強。我國高校管理人員專業(yè)性不強，主要表現(xiàn)在專業(yè)知識結(jié)構(gòu)比例失調(diào)、學歷層次不高、管理效率較低上。其次，知識結(jié)構(gòu)比例失調(diào)。良好的知識結(jié)構(gòu)有利于高校的健康發(fā)展。要具備良好的高校管理素質(zhì)，就必須精通高校管理理論與實踐。根據(jù)有關(guān)人員對高校管理人員進行調(diào)查表明，我國高校管理者中學科專業(yè)是教育學和管理學專業(yè)的只占2%。而美國僅大學校長中獲得教育科學博士學位的就達43%，具有教育管理專業(yè)知識和理論水平的管理者，容易掌握高校管理規(guī)律，更容易提高的專業(yè)水平。

第二，不注重管理人員素質(zhì)教育。目前，我國高校管理人員隊伍管理效率低主要表現(xiàn)在:運用現(xiàn)代信息技術(shù)水平的能力不高，一些高校的行政管理仍然停留在20世紀八九十年代的水平，現(xiàn)代化的管理理念和手段很難用在管理上，信息技術(shù)運用很少。在管理方法上主要采取行政命令手段，重經(jīng)驗管理，輕科學管理。

第三，聘任制度還很不健全，沒有建立起管理人員能上能下、能進能出、競爭擇優(yōu)的用人機制。聘任制還流于形式，普遍存在著“組織任命”、“一聘到底”的情況，尚未真正做到按需設(shè)崗、擇優(yōu)聘用、明確目標、嚴格考核的要求，身份管理還普遍存在，還沒有形成優(yōu)勝劣汰的管理人員競爭激勵機制和更新流動機制。

第四，工作業(yè)績的評價考核手段不夠科學，還沒有建立起科學完善的評價考核體系。

第五，由于學校規(guī)章制度不健全或雖有制度而不能很好地執(zhí)行，使得對管理人員獎勵有余而約束不夠。

二、當前高校激勵機制的缺陷及成因分析

（一）現(xiàn)行高校激勵機制的主要缺陷

高校激勵機制的主體無疑是教育行政管理部門和高校管理者，他們是激勵機制的制定者和發(fā)出者，他們在激勵中起主導作用?，F(xiàn)階段的激勵機制主要包括考核制度以及與之相配套的獎懲制度、聘任制度等。目前，在高校紛紛采取了一系列激勵管理措施，雖對激發(fā)教職工熱情和創(chuàng)新能力有一定效果，但還存在著許多問題。主要缺陷:（l）激勵方式單一，綜合激勵缺失，物質(zhì)需要與精神需要相結(jié)合不夠（2）重報酬輕工作滿意度的做法使得激勵起不到作用。(3)分配標準不合理現(xiàn)象限制了管理人員的積極性的發(fā)揮。(4)缺乏有效的競爭機制，管理人員聘任制沒能得到落實，不能解決能上不能下的問題

在構(gòu)建高水平大學管理體制的過程中，必須加強對人的管理，只有對學術(shù)性的教學科研人員和非學術(shù)性的管理人員進行了科學管理、考核與評價，以科學考核和物質(zhì)激勵等手段，調(diào)動廣大教職工的積極性，才有可能使高校的整體素質(zhì)和管理水平得到普遍提高。建立健全高校全體教職工的績效考核體系，對激勵管理人員求真務(wù)實，提高管理水平和服務(wù)質(zhì)量，是實現(xiàn)高水平大學的管理目標的保障。

（二）高校激勵機制缺陷的成因分析

第一，長期以來，人們錯誤的認為高校管理工作就是服務(wù)工作，既然是服務(wù)性工作，只要政治素質(zhì)好、服務(wù)態(tài)度好就可以成為一個好的高校管理人員。對高校管理工作和管理隊伍建設(shè)的重要性普遍認識不足，不重視管理隊伍的培養(yǎng)與發(fā)展；管理上無需完善的管理機制，導致了高校管理隊伍整體素質(zhì)較差、管理水平較低。

第二，伴隨著市場經(jīng)濟體制改革的日漸深入，我國高校管理制度改革取得了一定的成效。高校的管理體制改革明顯滯后，尤其在管理崗位設(shè)置、任職條件、考核任用辦法以及待遇等方面長期套用黨政機關(guān)干部的管理辦法，尚未建立起一套適合高校特點的人事管理制度。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，期望理論認為，人們只有在預期行為有助于達到某種目標的情況下，才會被充分激勵起來，從而產(chǎn)生積極的行為。調(diào)動高校的管理人員的積極性，提高管理效率，就要充分了解高校管理人員的個人需要。其次，與對教師的教學和科研工作的績效考評體系相比，高校管理隊伍的績效考評體系尚不完善，缺乏應(yīng)有的競爭和激勵機制，工作效果很難與個人所付出的努力緊密地聯(lián)系在一起。我們可以設(shè)計出一套專門適用高校管理人員的績效考評指標，用以考核和評價管理領(lǐng)導與管理干部、教輔人員以及后勤服務(wù)人員的工作成果，并以此作為選拔、任用、提升和離職的重要依據(jù)。再次，運用精神獎勵以不斷激勵教職工不足以調(diào)動廣大教職工的工作積極性、責任心和使命感，當前高校管理體制很少注意改善與教職工交往的渠道和質(zhì)量，加之部分管理者自身素質(zhì)的影響，無法科學合理地進行群體設(shè)計，無法有效地進行職業(yè)管理。

綜上所述，當前我國高校管理隊伍建設(shè)在激勵管理上的確存在著許多的問題與弊端，制約了我國高校的發(fā)展進程。在教職工的激勵中，必須使內(nèi)激勵和外激勵相結(jié)合。既要解決好對教職工影響最大的工資水平低、人際關(guān)系不融洽等問題，更要重視通過內(nèi)激勵強化他們的主觀能動性，最大限度地調(diào)動管理人員的積極性。只有做到獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，優(yōu)勝劣汰，才能真正起到獎勵先進、懲治后進的目的。