廖 浩 鄭 聰 彭小玲
人力資源管理是當(dāng)代先進(jìn)管理思想的重要組成部分,護(hù)理管理者科學(xué)地編排人員數(shù)量及合理比例,有效利用人力資源是管理者面臨的一項重要課題。由于ICU工作的特殊性,病人危重、24 h監(jiān)護(hù),時刻要做好突發(fā)及應(yīng)急搶救準(zhǔn)備,護(hù)理工作非常繁重,工作壓力、心理壓力都非常大。因此,護(hù)士長在排班上既要考慮人力的均衡,又要考慮到工作的連續(xù)性、可持續(xù)性和突發(fā)性,如果不能科學(xué)地安排護(hù)士班次,則容易陷入具體紛亂的瑣事中喪失整體指揮作用,而護(hù)士的職能性得不到充分發(fā)揮,更不能應(yīng)對突發(fā)事件,從而嚴(yán)重影響護(hù)理質(zhì)量。我科從人力資源的合理利用角度出發(fā),將24 h組長責(zé)任制序貫排班模式應(yīng)用到ICU護(hù)理工作中,取得非常好的成效,現(xiàn)報道如下。
1.1 研究對象 將我科護(hù)士24名作為研究對象。2010年1~12月開始實施24 h組長責(zé)任制彈性排班模式定為實驗組,2009年1~12月的傳統(tǒng)排班模式定為對照組,本科有床位10張,24名護(hù)士中副主任護(hù)師2名,主管護(hù)師4名,護(hù)師12名,護(hù)士6名。
1.2 方法
1.2.1 實驗組 采用序貫排班模式,先選出2名有一定管理、協(xié)調(diào)和技術(shù)指導(dǎo)能力責(zé)任心強(qiáng)的護(hù)師擔(dān)任組長,再根據(jù)職稱、護(hù)齡、工作能力、業(yè)務(wù)水平、性格特點(diǎn)分為三個層次,組長分別在三個層次中平均選擇組員,同時組員也可選擇組長,實行雙向選擇,護(hù)士長對個別特殊情況適當(dāng)調(diào)整,新老搭配。每組共12人,組長可實行24 h彈性排班,輪班組24 h在科。一線在崗,二線在科待命,實施重點(diǎn)人、重點(diǎn)時段護(hù)理處理突發(fā)事件。帶班組長可根據(jù)實際工作量、有權(quán)動態(tài)安排本組成員休息或?qū)W習(xí),并對本組新護(hù)士實施階梯化培訓(xùn),第二組休息,另一組上班,實施序貫排班模式。
1.2.2 對照組 采用傳統(tǒng)排班模式,實行三班制,固定班次,固定人員,雙夜班制,輪流夜班,每周休息2 d,按時上下班。
1.3 質(zhì)量要求 負(fù)責(zé)ICU 24 h監(jiān)護(hù)、搶救、治療和護(hù)理,護(hù)理部、護(hù)士長、護(hù)理組長三級質(zhì)控不定期進(jìn)行檢查和考核。
1.4 觀察指標(biāo) 年工作量、護(hù)理部護(hù)理綜合質(zhì)量檢查、病人的滿意度、醫(yī)師對護(hù)理工作質(zhì)量的滿意度進(jìn)行比較,同時對24名護(hù)士工作制滿意度進(jìn)行調(diào)查。
1.5 統(tǒng)計學(xué)處理 采用PEMS 3.1軟件進(jìn)行統(tǒng)計學(xué)分析,對所得數(shù)據(jù)進(jìn)行一般描述性分析,對計數(shù)資料采用χ2檢驗。檢驗水準(zhǔn) α =0.05。
2.1 兩年度工作效率比較(表1)
表1 兩年度工作量比較
2010年度ICU床位使用率、氣管切開、插管人數(shù)及床旁血濾時數(shù)增加,表明護(hù)理工作效率明顯提高。
2.2 兩年度護(hù)理部綜合質(zhì)量檢查基礎(chǔ)護(hù)理、危重病人護(hù)理質(zhì)量、病人及家屬的滿意度比較(表2)
表2 兩年度護(hù)理部綜合質(zhì)量基礎(chǔ)護(hù)理、危重病人質(zhì)量、病人及家屬的滿意度比較(分)
2.3 醫(yī)師對護(hù)理工作質(zhì)量的滿意度比較(表3)
表3 醫(yī)師對護(hù)理工作質(zhì)量的滿意度比較 名(%)
分別對ICU醫(yī)師及科間會診醫(yī)師進(jìn)行護(hù)理質(zhì)量問卷調(diào)查,問卷根據(jù)ICU工作主要內(nèi)容自行設(shè)計,實驗組發(fā)放問卷30份,收回有效問卷28份,對照組發(fā)放問卷35份,收回有效問卷34份,將滿意度采用χ2檢驗,經(jīng)統(tǒng)計學(xué)處理,有顯著性差異(P<0.05),提示醫(yī)師對責(zé)任制彈性排班模式護(hù)理質(zhì)量的滿意度比傳統(tǒng)排班模式的滿意度要高。
2.4 護(hù)士對排班模式的滿意度 對24名護(hù)士進(jìn)行自行設(shè)計問卷調(diào)查,調(diào)查內(nèi)容分四個大項一級項目:醫(yī)療護(hù)理、應(yīng)急保障、心理健康、時間支配和14個分類二級項目,護(hù)理缺陷、護(hù)患關(guān)系、工作協(xié)調(diào)、醫(yī)護(hù)關(guān)系、假日安全、應(yīng)急搶救、病人外出檢查、批量入院、轉(zhuǎn)科、心理壓力、工作壓力、工作、學(xué)習(xí)、生活時間支配。每一級大項項目設(shè)100分,滿意度中應(yīng)激保障、心理健康分值最高,各為92.28分和95.65分,醫(yī)療護(hù)理89.21分,時間支配88.34分。
3.1 24 h組長責(zé)任制,是一種觀念的更新 以組為單位24 h責(zé)任制,工作量和工作時間為依據(jù)分配護(hù)士,在工作效率提高的同時,工作質(zhì)量,病人、醫(yī)院、護(hù)士三方均受益。通過護(hù)理組長帶領(lǐng)責(zé)任小組的這種團(tuán)隊工作模式,有利于為病人提供連續(xù)、主動服務(wù),所謂主動服務(wù)就是積極為病人和家屬著想,積極創(chuàng)造服務(wù)條件,自覺自愿地為病人提供各種服務(wù),是一種讓病人得到意想不到效果的服務(wù)[1]。24 h組長負(fù)責(zé)組內(nèi)的工作協(xié)調(diào),指導(dǎo),有利于危重病人的搶救工作有條不紊的進(jìn)行,醫(yī)師對護(hù)理工作質(zhì)量的滿意度提高,同時,由于護(hù)士交接班次數(shù)減少,使原來交接班占用的時間可更多地為病人提供護(hù)理服務(wù),同時這種工作模式,加強(qiáng)了晨晚間病人基礎(chǔ)護(hù)理、生活護(hù)理、重點(diǎn)人、重點(diǎn)時段護(hù)理的人員在崗數(shù),真正做到了“以病人為中心”的責(zé)任制護(hù)理。做到以病人最需要的護(hù)理內(nèi)容為護(hù)士的工作內(nèi)容、以病人最需要的護(hù)理時間為護(hù)士的工作時間[2]。
3.2 減少醫(yī)療糾紛,確保護(hù)理安全 隨著人民生活水平的提高,社會對醫(yī)療護(hù)理服務(wù)質(zhì)量要求不斷提高,醫(yī)療護(hù)理糾紛已成為社會關(guān)注的熱點(diǎn)和難點(diǎn),呈上升的趨勢,很多原因都可能導(dǎo)致糾紛的發(fā)生醫(yī)護(hù)人員工作缺乏主動性、積極性,護(hù)患缺乏溝通等均可引發(fā)糾紛發(fā)生[3]。而且,影響病人滿意度的最重要的因素卻是“是否真正被關(guān)心”[4]。要實現(xiàn)人性化高層次的滿足,需要的是每一個實實在在的工作細(xì)節(jié)。24 h以組為單位的責(zé)任制,消除了重癥病人及家屬擔(dān)心的“又換人了,接班者是否了解病情,交班者是否將所需治療及護(hù)理交到位”的憂慮。使病人與醫(yī)護(hù)人員的關(guān)系更加融洽,病人服務(wù)滿意度提高,糾紛減少[5]。同時由于交接班次數(shù)減少,更有利于危重病人病情觀察與護(hù)理治療,避免由于工作負(fù)荷重,交接忙亂導(dǎo)致的差錯,更有針對性的做好健康教育,強(qiáng)化告知義務(wù),確保護(hù)理安全。
3.3 人性化管理調(diào)動了護(hù)士工作的積極性 護(hù)士是與病人及家屬接觸、交往、溝通最多的人,也是發(fā)現(xiàn)病情的第一目擊者。所以護(hù)士的工作的積極性直接影響到醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。通過這種排班模式,護(hù)士工作時壓力減少,時間連續(xù),緊湊,班后業(yè)余時間增加,得到了更好的休息,身心放松。使每一位護(hù)理工作者都能自覺地用自已的行為方式使醫(yī)院在公眾中樹立技術(shù)上精益求精、服務(wù)上至善至美、信用上真誠可靠的形象,建立自已的服務(wù)品牌。護(hù)士工作和學(xué)習(xí)的主動性和積極性得到了提高,護(hù)士滿意度提高。
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