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        非公有制企業(yè)人事管理變革

        2011-08-02 11:46:14許靖
        浙江經濟 2011年13期
        關鍵詞:非公有制人事管理人力

        文/許靖

        建立“以人為本”的企業(yè)文化氛圍,努力開發(fā)并出色應用人力資源,是非公有制企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要舉措

        隨 著知識經濟時代的到來,人的因素越來越成為組織為實現(xiàn)自己戰(zhàn)略目標的關鍵要素。不管是什么樣的組織類型,抑或組織的規(guī)模大小,組織中的人都將決定著組織的興衰與成敗。人才更是組織事業(yè)發(fā)展的生命線,是經濟增長的動力,是促進經濟社會協(xié)調發(fā)展的第一資源。

        傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理,作為企業(yè)在不同經濟時代和競爭時期的產物,必然存在著異同。研究傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理,分析兩者不同之處,區(qū)分兩者的模式作用,以突出“以人為本”的現(xiàn)代管理理念,促進非公有制企業(yè)在“人”的管理方面不斷創(chuàng)新,可以達到提高非公有制企業(yè)競爭力的目的。

        人事管理:現(xiàn)代與傳統(tǒng)之別

        現(xiàn)代人力資源管理是傳統(tǒng)人事管理的發(fā)展,因此,它們之間雖然有相同的地方,但又有著本質的區(qū)別。主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

        一是管理的模式不同。傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心開展工作,是一種“我要你做”的“被動反應型”管理模式。而現(xiàn)代人力資源管理是以“人”為中心開展工作,對人是一種“我能幫你做什么”的“主動開發(fā)型”的管理模式,呈現(xiàn)出主動開發(fā)的特點。對員工的招聘錄用、培訓晉升、薪酬福利、考核獎懲等一系列工作,都從開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力出發(fā),將人力資源開發(fā)貫穿于人力資源管理的全過程,實現(xiàn)了從傳統(tǒng)人事管理到人力資源管理的轉變。

        二是管理性質的不同。傳統(tǒng)人事管理本質上屬于行政事務管理,是一種單純的業(yè)務型、戰(zhàn)術型的管理,很少涉及企業(yè)高層戰(zhàn)略決策?,F(xiàn)代人力資源管理是一種戰(zhàn)略型的管理,重視對人的創(chuàng)造力和智慧、潛力的開發(fā)及發(fā)揮,預見性地管理各類人員的配置使用,直接參與單位的決策、配合和保障總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

        三是管理觀念的不同。在對“人”的認識觀念上,傳統(tǒng)的人事管理視人力為成本,將員工視為成本負擔,因此盡量降低人力投資,以提高市場競爭力。而現(xiàn)代人力資源管理則視人為資源,將員工看成有價值并且還能夠創(chuàng)造價值的資源。

        四是管理內容的不同。傳統(tǒng)人事管理內容簡單、生硬,主要是對員工“進、管、出”的管理。所謂“進”,是指員工的招聘、錄用;所謂“管”是指員工的考核、獎懲、職務的升降、工資福利待遇、檔案管理等;所謂“出”,即辦理員工離職的各種手續(xù),等等?,F(xiàn)代人力資源管理不僅涵蓋了以上內容,而且更加豐富和拓寬了,它根據(jù)單位的發(fā)展目標,設計制定人力資源規(guī)劃、合理組織和使用勞動力、進行員工的教育和培訓、幫助員工實施個人職業(yè)生涯計劃、建立科學的績效評估體系與激勵機制,使人力資源得到有效開發(fā)、合理配置和充分利用。

        非公企業(yè)的人事弊端

        “得人才者得天下”、“人才是企業(yè)第一資源”,這些觀點已普遍被所有非公有制企業(yè)的經營者接納和推崇。然而,非公有制企業(yè)由于在人事管理中依然受到一些傳統(tǒng)觀念的影響和束縛,仍存在著這樣那樣的弊端,常出現(xiàn)“人才難求”,“人才難留”等現(xiàn)象。筆者通過調查分析,總結認為非公有制企業(yè)在人事管理中存在以下弊端:

        一是人事管理中強調的是以“事”為中心,對“事”進行單方面靜態(tài)的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”,而忽略了人和事的整體性、系統(tǒng)性。

        二是把人事管理當作一項業(yè)務管理,大多數(shù)企業(yè)的人事管理部門僅僅在企業(yè)“需要”的時候才發(fā)揮作用。如企業(yè)人員緊張而需要招聘時,人事管理部門就臨時要忙一陣子,而換做平時,人事管理部門既沒有支配、調動人員的決定權,也無法主動制定相應的管理制度和管理標準,與其它職能部門的互動關系更不會太過密切了。

        三是人事管理主要著眼于當前,缺乏戰(zhàn)略式的長期籌謀。如即興式的招兵買馬或補充人員,缺乏對人才進行合理而必要的儲備,更缺乏必要的人事競爭機制和人事激勵機制,人人都在為“今天”而活著,卻忽視了為明天或未來做點長遠的人事打算。

        上述人事管理弊端不僅抑制了非公有制企業(yè)人的能動性,不利于工作質量的改進和業(yè)務效率的提高,而且不利于非公有制企業(yè)職員自身價值的實現(xiàn),如此在造成人才浪費的同時,又直接導致了非公有制企業(yè)優(yōu)秀人才的不斷流失。非公有制企業(yè)如果在人事管理上無法改變舊有的傳統(tǒng)模式,長此以往,必將因缺乏運營、市場、營銷等一系列關鍵環(huán)節(jié)的高素質人才,而在日益激烈的市場競爭中被無情地淘汰。

        建立以人為本的人事機制

        破除這些傳統(tǒng)的人事管理弊端,就要建立現(xiàn)代人事管理制度,即人力資源管理機制。充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性,人才是一種資源,它不僅本身具有價值,而且能夠創(chuàng)造使用價值。進一步講,人力資源開發(fā)管理就是要以“人”為中心,尋求“人”與“工作”相互適應的契合點,將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系起來。

        那么,如何將傳統(tǒng)的勞動人事管理轉到人力資源開發(fā)上來呢?筆者認為可以通過如下途徑加以解決:

        ——切實做好人力資源規(guī)劃,確保企業(yè)生存發(fā)展過程中對人力的需求。在預測未來企業(yè)發(fā)展的條件下,有計劃地逐步調整人員分布狀況,提供可靠的企業(yè)人員考核錄用、培訓開發(fā)、晉升、調整、工資等信息和依據(jù),主要內容包括:

        晉升規(guī)劃,即有計劃地提升有能力的人員,滿足職務對人的需求和員工追求自我價值實現(xiàn)的需求。在晉升規(guī)劃中,既要避免職位體系頻繁變動,人為造成員工心理的不安全感,又要防止其過于僵硬化,使員工看不到個人的發(fā)展前途,影響其工作積極性和能動性的發(fā)揮。

        補充規(guī)劃,即合理填補組織中在一定時期內可能出現(xiàn)的職務空缺,避免組織工作因某一職位空缺而出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。同時,及時補充人員有利于利用“鯰魚效應”鍛煉員工,為企業(yè)發(fā)展提供充足的預備性人才。

        培訓規(guī)劃,即組織為長期所需彌補的職位空缺,事先儲備具有一定資歷的人員,從基礎知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進行系列培訓,確保未來用人需求;同時,調動員工積極性,將企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展有機地聯(lián)系起來。

        調整規(guī)劃,即通過有計劃的人員內部流動,合理調整企業(yè)內部人員在未來職位的分配。調整規(guī)劃既有利于員工多方向發(fā)展,激發(fā)其潛能,又能在企業(yè)內部形成良性的職員輪職循環(huán)系統(tǒng),使企業(yè)工作充滿活力。

        工資規(guī)劃,即確保未來的人工成本不超過合理的支付限度。在工作規(guī)劃中,企業(yè)應爭取建立一套具有激勵性、富有挑戰(zhàn)性的工資分配體系,使工資切實成為調動員工積極性的強有力的經濟杠桿。

        當然,要做好人力資源規(guī)劃,首先必須對現(xiàn)有人力資源進行全面清查,進行人員的需求預測和供給預測。通過供給預測,了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質量、結構,從而預期可能出現(xiàn)的職位空缺以及本單位在公眾中的就業(yè)吸引力等。通過需求預測,了解崗位的市場需求、預期生產經營變化、工作時間變化、技術與組織結構更迭、勞動力的穩(wěn)定性等,也只有做好以上兩種預測,才能切實保證企業(yè)未來對人力資源的需求得到良好的滿足。

        ——進行深入細致的工作系統(tǒng)研究,本著效率最高原則,建立并調整分工協(xié)作體系。這方面主要是做好如下幾項工作:

        工作評價,通過對工作的責任大小、勞動強度、勞動條件等因素的分析,確定每一個工作在組織中的地位和相對價值,從而測定一個穩(wěn)定公平的報酬分配體系,有效地控制人力成本。

        工作分析,通過運用科學手段,為管理者提供相關工作的全面動態(tài)信息,包括工作規(guī)范、任職資格、工作環(huán)境、工作執(zhí)行標準等。

        搞好組織設計和工作計劃,劃分并確認部門職責,確認工作制約關系與協(xié)作關系,保證組織管理章程和制度的制訂、貫徹和改進。同時,這項工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎性資料。

        工作衡量和方法研究,通過這項工作,可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法,確定最佳工作負荷等。

        ——做好人員開發(fā)的系統(tǒng)研究,本著最經濟地使用人力資本的原則,解決人員選拔、人事激勵、人力資源培訓與開發(fā)等管理活動。

        進行企業(yè)文化教育,統(tǒng)一員工的價值觀念,增強企業(yè)的凝聚力和員工的社會責任感。

        強化人力資源培訓與開發(fā)。人員培訓要注意雙向開發(fā),當員工所任職位不足時,擴大其職位外延;當員工能力有余時,增加其工作總量。

        建立完善人員激勵機制。企業(yè)應及時掌握員工心理需求動態(tài),適時采取措施,并盡量將員工需求導向高層次的自我實現(xiàn)需求上來。

        總之,建立“以人為本”的企業(yè)文化氛圍,努力開發(fā)人力資源,出色地應用人力資源,是非公有制企業(yè)加強內部管理,在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要舉措。

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