邱國棟，王麗華，姜 林

(1.東北財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，遼寧大連116025;2.東北財經(jīng)大學(xué)旅游與酒店管理學(xué)院，遼寧大連116025)

一、現(xiàn)有研究現(xiàn)狀與啟示

《向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書的作者貝瑞指出:醫(yī)療保健是一個極其昂貴的高度復(fù)雜的普遍使用的服務(wù)，極大地影響了國家經(jīng)濟和人們?nèi)粘Ｉ畹馁|(zhì)量，但醫(yī)療保健服務(wù)部門提供的服務(wù)深深困擾著人們，對服務(wù)管理、運營和營銷學(xué)者是一個非常重要的智力挑戰(zhàn)［1］。貝瑞80年代的代表作SERVQUAL［2］的問世解決了服務(wù)業(yè)服務(wù)質(zhì)量的測量問題，90年代的論文服務(wù)質(zhì)量的行為后果研究［3］解釋了顧客滿意與顧客忠誠的機理，2007年發(fā)表的論文建設(shè)一個強有力的服務(wù)品牌:來自梅奧診所的經(jīng)驗［4］和2008年風靡世界的《向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理》［5］一書的問世，這些成果代表了國外學(xué)者在醫(yī)院服務(wù)研究領(lǐng)域的最新動態(tài)和最高水平，盡管國際上目前從醫(yī)院體系構(gòu)建的角度來論述醫(yī)院服務(wù)的文獻還不多見，但是為我們針對醫(yī)院整體體系的研究奠定了豐厚的基礎(chǔ)。相比國外學(xué)者注重研究關(guān)鍵問題的特點，我國學(xué)者比較早地關(guān)注了醫(yī)院服務(wù)整體體系建設(shè)問題，自2000年開始研究醫(yī)院服務(wù)體系構(gòu)建問題至今出現(xiàn)主要是兩方面的研究成果，一是論述構(gòu)建醫(yī)院服務(wù)體系的必要性;二是如何構(gòu)建醫(yī)院服務(wù)體系的研究。

(一)構(gòu)建醫(yī)院服務(wù)體系的必要性研究

目前，多數(shù)的研究是論述構(gòu)建醫(yī)院服務(wù)體系的必要性。馬先松(2000)［6］首先提出在我國建設(shè)以病人為中心的醫(yī)院服務(wù)系統(tǒng)的觀點，認為醫(yī)院服務(wù)體系是國家衛(wèi)生體系中的一個關(guān)鍵性子系統(tǒng)，構(gòu)建以病人為中心的醫(yī)院服務(wù)系統(tǒng)必然經(jīng)歷一場從醫(yī)院主導(dǎo)的“供給式”服務(wù)到以病人為主導(dǎo)的“需求式”服務(wù)的變革，實現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)的一體化、全過程、多層次、全方位，為此，必須以醫(yī)用資源合理配置為前提，界定本醫(yī)院在區(qū)域醫(yī)療系統(tǒng)中的角色地位;以醫(yī)療需求為導(dǎo)向，調(diào)整醫(yī)院服務(wù)結(jié)構(gòu)，以服務(wù)病人為宗旨，開展醫(yī)療服務(wù)設(shè)計、開發(fā)和創(chuàng)新。王麗華、陳紹福(2001)［7］在醫(yī)院引進服務(wù)利潤鏈的理論提出醫(yī)院服務(wù)體系建設(shè)是個服務(wù)文化不斷發(fā)展傳播的過程。楊紅、郝愛民(2004)［8］認為醫(yī)院服務(wù)持續(xù)改進是一個不斷提升、不斷糾偏、反復(fù)深化、螺旋式上升的過程，最終構(gòu)建成一個持續(xù)改進的醫(yī)院服務(wù)體系。持續(xù)改進應(yīng)遵循的步驟是:持續(xù)改進循環(huán)，時常對醫(yī)院服務(wù)流程進行分析，加以研究，糾正偏差;強化過程改進，報告醫(yī)院服務(wù)中的新規(guī)則及所做改進對提高服務(wù)質(zhì)量和水平的影響，但是持續(xù)改進的前提是建設(shè)或重構(gòu)以病人為中心的醫(yī)院服務(wù)系統(tǒng)，否則醫(yī)院服務(wù)持續(xù)改進只能在一個低效的層次循環(huán)，沒有從根本上解決醫(yī)院的服務(wù)績效問題。秦霞玉(2006)［9］認為醫(yī)療服務(wù)在與其服務(wù)對象的接觸點上還交織著許多應(yīng)該得到梳理、調(diào)整、改善的社會關(guān)系。在此大背景下，建設(shè)現(xiàn)代化醫(yī)院需要主動塑造服務(wù)體系的和諧構(gòu)架。而從目前醫(yī)院的現(xiàn)實情況分析，醫(yī)患和諧、護患和諧、藥患和諧、勤患和諧，正是醫(yī)療服務(wù)體系構(gòu)架中最基礎(chǔ)的也是最必要的支撐點。張一奇、孟馥、吳曉慧(2009)［10］提出整合性的“中心服務(wù)模式”，隨著醫(yī)療模式的轉(zhuǎn)變，患者對于醫(yī)院的服務(wù)提出了更高的要求，而目前醫(yī)院中的服務(wù)模式以分散型為主，缺少必要的統(tǒng)一監(jiān)管和協(xié)調(diào)。建立中心服務(wù)模式對于適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)療模式的轉(zhuǎn)變具有重要意義，能更有效地為患者提供一體化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，進一步拓展醫(yī)院的服務(wù)內(nèi)涵，中心服務(wù)模式是醫(yī)院今后服務(wù)改革的趨勢，合理的架構(gòu)和有序的運作是保證中心服務(wù)模式取得成效的關(guān)鍵因素，認為“中心服務(wù)模式”具有整合性，它具有服務(wù)體系的特征和功能。

(二)構(gòu)建醫(yī)院服務(wù)體系的策略研究

近些年國內(nèi)對如何構(gòu)建醫(yī)院服務(wù)體系的研究還不多見。王麗華、陳紹福(2001)提出構(gòu)建醫(yī)院服務(wù)體系主要包括5部分內(nèi)容:(1)樹立“以病人為中心”的理念體系;(2)病人需求的識別與服務(wù)群的劃分;(3)提供靜態(tài)和動態(tài)的服務(wù)價值;(4)服務(wù)傳遞系統(tǒng)建設(shè);(5)服務(wù)滿意品牌的等的建設(shè)。陳險峰(2005)［11］認為重新構(gòu)建醫(yī)院服務(wù)體系主要包括5部分內(nèi)容是:(1)樹立“以病人為中心”的觀念;(2)良好的醫(yī)療、科研技術(shù)是根本保證;(3)完善服務(wù)內(nèi)容;(4)建設(shè)醫(yī)院文化;(5)信息體系是實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要支撐點。葉清、張林(2008)［12］認為重新構(gòu)建醫(yī)院服務(wù)體系主要包括三部分內(nèi)容:(1)確立全員營銷理念;(2)設(shè)計醫(yī)院業(yè)務(wù)服務(wù)流程(3);人力資源管理體系的再造。向月應(yīng)等(2008)［13］提出了在實行整體醫(yī)療中推行全程全方位服務(wù)模式理念，探討了全程全方位服務(wù)模式的概念，闡明了全程服務(wù)是指院前，院內(nèi)和院后全過程的服務(wù)。全方位服務(wù)是指醫(yī)療、預(yù)防、保健、康復(fù)、健康促進和生理、心理、社會、文化、生活等全方位的服務(wù)，并論述了兩全服務(wù)模式的內(nèi)容，方法與成效。李蘭萍等(2008)［14］在分析醫(yī)院服務(wù)管理的重要性和現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，總結(jié)了無錫市第三人民醫(yī)院在加強服務(wù)管理方面的實踐，并對醫(yī)院服務(wù)管理的發(fā)展前景進行了思考和展望。認為細化完善服務(wù)規(guī)范、不斷強化服務(wù)培訓(xùn)、持續(xù)開展服務(wù)創(chuàng)新是醫(yī)院服務(wù)體系管理的首要工作。

(三)現(xiàn)有研究的不足與啟示

現(xiàn)實中一般醫(yī)院服務(wù)管理者都朝著“技術(shù)一流，服務(wù)一流”目標努力，但是，什么是“服務(wù)一流”?現(xiàn)有的對醫(yī)院體系的研究沒有一個完整的思路，存在一些不足。首先，研究成果較少，缺乏基礎(chǔ)理論研究。大多研究僅從經(jīng)驗或現(xiàn)象出發(fā)從某幾方面來提出醫(yī)院服務(wù)體系應(yīng)增加的內(nèi)容，缺乏對醫(yī)院服務(wù)體系屬性的基礎(chǔ)研究。其次，缺乏系統(tǒng)研究。從文獻中沒有發(fā)現(xiàn)關(guān)于醫(yī)院服務(wù)系統(tǒng)的全面報道，更不見對系統(tǒng)中各活動環(huán)節(jié)的系統(tǒng)化精益化研究。再次，醫(yī)院經(jīng)營者對服務(wù)體系建設(shè)的重視程度不夠。從文獻中可以看到，相比于國外比較成熟的公私立醫(yī)院兼有的服務(wù)管理研究，國內(nèi)研究多以公立醫(yī)院服務(wù)為主要對象，研究內(nèi)容主要集中在概念導(dǎo)入、觀點探討和可行性建議策略方面，涉及理論和實踐層次均不夠深入，結(jié)論也較為籠統(tǒng)。最后，理論研究與實踐檢驗在現(xiàn)實中存在對接困難:一方面，從事服務(wù)管理理論的研究者大部分身在各級科研機構(gòu)，由于專業(yè)領(lǐng)域和條件所限，很難得到較為系統(tǒng)的一手信息，嚴重地制約了對整個醫(yī)院服務(wù)體系相關(guān)研究的開展。另一方面，醫(yī)院管理者和醫(yī)務(wù)工作者雖然掌握著大量一手數(shù)據(jù)材料，但他們?nèi)狈I(yè)的分析方法，也缺乏必要的研究精力和時間，因此所做的相關(guān)研究偏重于經(jīng)驗介紹，難免表面化，無法展開深入的分析和推廣。

綜上所述，要改善國內(nèi)現(xiàn)有的醫(yī)院服務(wù)體系的研究局面，必須要在以下三個方面有所突破。首先，醫(yī)院經(jīng)營者要對服務(wù)體系構(gòu)建研究和實踐引起足夠的重視，只有構(gòu)建完整的體系，才能使醫(yī)院服務(wù)管理步入良性健康發(fā)展的快速軌道。其次，理論工作者要深入研究服務(wù)體系構(gòu)建的理論基礎(chǔ)，這樣，才能提出可以推廣的具有普適意義的服務(wù)體系框架，豐富服務(wù)管理的理論體系。最后，理論研究者和醫(yī)院工作者應(yīng)該結(jié)成緊密的合作關(guān)系，互補有無。本論文研究過程中表明雙方的合作可以形成一種雙贏的態(tài)勢，對未來我國現(xiàn)代醫(yī)療管理理論的建立和醫(yī)院管理水平的提高具有不可估量的推動作用，長遠來看，從了解患者需求出發(fā)，建立“以病人為中心”的醫(yī)療服務(wù)體系是我國醫(yī)院管理發(fā)展的趨勢。

二、服務(wù)體系構(gòu)建的組織理論基礎(chǔ)

組織首先是一個系統(tǒng)，并且是一個開放的動態(tài)系統(tǒng)［15］。組織的這一固有特性要求必須用系統(tǒng)分析方法來認識與研究組織系統(tǒng)［16］。在組織領(lǐng)域中用系統(tǒng)方法進行研究的代表學(xué)者都把企業(yè)組織看作是一個開放系統(tǒng)，但在具體構(gòu)成上存在認識差異，基本上可以劃分為兩類。一類是巴納德、納德諾和屠斯曼認為組織系統(tǒng)是由要素構(gòu)成的，另一類是卡斯特、羅森茨韋克以及帕特爾特認為組織系統(tǒng)是有若干子系統(tǒng)構(gòu)成的。

巴納德把組織定義為“兩個或兩個以上的人有意識地協(xié)調(diào)各種活動或力量的系統(tǒng)”［15］。巴納德認為，作為協(xié)作系統(tǒng)的正式組織，其成立必須具備:協(xié)作的意愿、共同的目標和信息的聯(lián)系三個基本組織要素。所成立的系統(tǒng)必須在環(huán)境中維持有效性(effectiveness)和效率(efficiency)，有效性是組織目的的達到程度，效率是組織成員動機的充足程度。巴納德認為，正是因為組織三要素以及效率和有效性的共同作用，才能使不同的組織成員參加到一個組織中來，并且為實現(xiàn)組織的目標而作出貢獻，從而使組織成為一個完整的整體。巴納德特別強調(diào)組織系統(tǒng)中人的要素，而忽視了其他要素的存在，將技術(shù)因素、工作本身、結(jié)構(gòu)和流程等組織系統(tǒng)不可或缺的要素從組織系統(tǒng)中排除出去，認為組織的三個基本要素是協(xié)作意愿、共同目的和信息聯(lián)系，因此他以部分代管整體來進行分析，未能把握住組織系統(tǒng)的本質(zhì)。本文將闡述的人性化服務(wù)體系中，筆者對巴納德的對組織系統(tǒng)中對人的要素的重視表示認同:人性化服務(wù)體系要體現(xiàn)出對病人的人性化，首先要強調(diào)的就是組織中“人”的態(tài)度和理念動機;同時，實現(xiàn)組織內(nèi)部的技術(shù)因素、工作本身、結(jié)構(gòu)和流程等組織系統(tǒng)不可或缺的要素的人性化也是構(gòu)建服務(wù)體系的必要前提。

納德諾和屠斯曼在組織系統(tǒng)模型中糾正了巴納德的缺陷，認為組織系統(tǒng)包括人和物的因素，而且將組織中物的因素確定為工作、非正式結(jié)構(gòu)、流程和制度，將組織概念具體化成各個要素，對現(xiàn)代企業(yè)組織的設(shè)計和變革具有重要意義。本文也受到納德諾和屠斯曼的啟發(fā)，在提出“人性化服務(wù)體系”時考慮到了二位的觀點，力求將組織中人和物的關(guān)系處理好，物的要素也體現(xiàn)人性化的特征，力求改變物的要素的非人性化，努力構(gòu)建各要素和諧的人性化服務(wù)體系。

帕特爾特［17］從組織系統(tǒng)的實際運作角度來考察組織系統(tǒng)，把組織系統(tǒng)分為三個子系統(tǒng)，這種分析方法有助于理解組織系統(tǒng)的運行機理，但無法把握住組織系統(tǒng)的本質(zhì)和管理操作。

卡斯特、羅森茨韋克［18］從組織系統(tǒng)的理想化狀態(tài)看待組織系統(tǒng)，將組織系統(tǒng)理想地分成五個子系統(tǒng)這種分析方法全面而系統(tǒng)地認識到組織的復(fù)雜性，但不易于實際運營和管理。子系統(tǒng)本身是含糊不清的，這五個分系統(tǒng)之間既并非相互獨立，又相互作用，不可分割，這些子系統(tǒng)之間的關(guān)系并不能組成禍合的關(guān)系?？ㄋ固睾土_森茨韋克所歸納的子系統(tǒng):技術(shù)子系統(tǒng)、社會心理子系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)并不是組織的要素，而是組織的形式，或者說是組織要素的表現(xiàn)形式，這樣的要素劃分只是抓住了組織的表面現(xiàn)象，同樣也沒有把握組織系統(tǒng)的本質(zhì)。因此，該理論盡管可以用來指導(dǎo)有效的組織系統(tǒng)的設(shè)計，而無法回答組織是如何產(chǎn)生以及會如何變動、如何優(yōu)化、如何持續(xù)發(fā)展這些動態(tài)性的、根本性問題。

結(jié)合以上觀點，本文根據(jù)國內(nèi)外的現(xiàn)有研究和對醫(yī)院服務(wù)管理實踐的經(jīng)驗嘗試提出“以病人為中心的醫(yī)院服務(wù)體系”基本框架，以后簡稱“人性化醫(yī)院服務(wù)組織體系”，豐富了組織要素構(gòu)成理論，指出子系統(tǒng)構(gòu)成理論在實踐運用中的缺陷。

三、人性化醫(yī)院服務(wù)組織體系框架的提出

(一)醫(yī)院服務(wù)組織構(gòu)建要素關(guān)系模型

我們通過研究分析，認為醫(yī)院服務(wù)組織管理要對醫(yī)院的人財物等做全面精細的部署和安排，在設(shè)計和構(gòu)建中，對醫(yī)院服務(wù)要素的逐步改良和完善更符合管理的實踐，我們采用要素分析理論，通過對梅奧診所服務(wù)管理經(jīng)驗的借鑒和分析［5］，針對服務(wù)系統(tǒng)顧客參與的特點，以病人為中心的視角的醫(yī)院服務(wù)組織體系要素至少應(yīng)該包括這樣幾個方面:

1.醫(yī)院服務(wù)理念承諾。這一部分包括醫(yī)院愿景、使命和理念。無論未來的組織形式是什么樣子的，它做為一個服務(wù)系統(tǒng)必須有自己的目標。愿景是醫(yī)院的目標，使命是科室和部門的目標，服務(wù)理念是執(zhí)行層面的行動準則。服務(wù)承諾是服務(wù)愿景/使命和理念的有形化和落地。當“患者至上”價值觀成為服務(wù)組織成員“DNA的一部分”時，它就不僅僅是影響員工們?nèi)粘９ぷ鞯囊蛩兀沂琴x予員工們的一種特別的權(quán)力和道德權(quán)威，使其能夠在特殊的場合應(yīng)付自如。如果組織成員認為某位患者急需采取相應(yīng)的措施時，他們不必得到什么人的批準。比如，當梅奧成員看到一位患者蹣跚難行時，他可能會面臨準時趕到診所工作部門與花十分鐘的時間幫助患者取來輪椅的選擇，而梅奧的成員往往會選擇后者。當成員們援引基于價值觀的權(quán)威，行使梅奧價值觀觸發(fā)的權(quán)力時，非凡的優(yōu)質(zhì)服務(wù)便在不知不覺中送達患者。

2.醫(yī)院服務(wù)價值展示。服務(wù)價值是一線的互動水平和環(huán)境相互作用的結(jié)果，服務(wù)質(zhì)量是顧客感知的，無形服務(wù)的有形展示是服務(wù)系統(tǒng)重要的組成部分之一。服務(wù)價值展示主要是服務(wù)的前期成果，是服務(wù)的顯性部分，包括:理念展示、行為展示、項目技術(shù)展示、環(huán)境展示等。病人就醫(yī)之前這些展示形成病人的期望，直接影響就醫(yī)過程中的感受，就醫(yī)中感知到的服務(wù)展示是服務(wù)價值的重要部分，是靜態(tài)的價值，就醫(yī)后的對服務(wù)展示的感知影響口碑傳播和再就醫(yī)等行為。梅奧診所的建筑給人的印象非常深刻:空間很大，地面清潔，也非常實用，便于出入。博物館、雕像館和周圍的景色都非常迷人，看起來讓人倍感舒適。但真正的梅奧診所并不只是那些肉眼可見的東西，不只是建筑物上的磚頭、泥灰或者大理石，而是梅奧診所的服務(wù)價值觀。

3.醫(yī)院服務(wù)接觸。服務(wù)接觸是服務(wù)的隱形部分，也稱真實瞬間，在醫(yī)患接觸互動過程中，病人在與員工互動中和員工之間的互動中感受醫(yī)院的良好氛圍，并獲得動態(tài)價值。例如梅奧診所當員工遇到一名病情惡化、身處險境的患者時，員工授權(quán)便成為最有效的解決方法?；颊邆兿蛩麄兊呐笥褌兒图覍僦v述著梅奧診所代表的人道的個人醫(yī)療護理服務(wù)，這種服務(wù)日新月異，這與梅奧診所的員工們勤于和患者及其患者家屬交流溝通密不可分。以服務(wù)為基礎(chǔ)的員工廣泛授權(quán)是梅奧診所獲得長期成功的必要條件。他們把提高護理人員之間交流的有效性確定為2007年梅奧各診所機構(gòu)患者安全保障目標的重中之重。梅奧診所早在2005年便在亞利桑那州發(fā)起了名為“加一制度”的醫(yī)療活動，“加一制度”是指任何一個員工都可以向控制鏈中的另一名員工咨詢滿足患者需要的信息。這一項目旨在確保當“患者的臨床需求”無法得以滿足時，關(guān)鍵信息能夠得到準確、有效地傳遞和交流。這個項目再次重申了梅奧診所歷來的服務(wù)宗旨。

4.醫(yī)院服務(wù)流程，我們這里所說的流程是顧客流程、服務(wù)流程、管理流程、知識流程、信息流程、技術(shù)流程、運作流程的和諧統(tǒng)一所形成的一個大流程。醫(yī)院流程的核心是病人就醫(yī)流程，就醫(yī)流程的效率和效果決定病人的滿意度。效率的提高最大限度地減少了患者的不便，并且最大限度地優(yōu)化了醫(yī)療工作者獲取信息的途徑，以更小的成本提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。在這一方面，梅奧診所也一直秉承他們的患者是服務(wù)的中心的核心理念，正是在這一核心價值觀和組織理念的指導(dǎo)下他們創(chuàng)建了始終作為一個組織系統(tǒng)在運行的流程新模式“目的地醫(yī)療”。即建立起醫(yī)學(xué)專家組成的醫(yī)療團隊，這些專家專長于幾乎每一項眾所周知的醫(yī)學(xué)專業(yè)或者附屬專業(yè)。所有的醫(yī)生都被整合到由醫(yī)師管理運作的統(tǒng)一的組織架構(gòu)之中。醫(yī)生領(lǐng)導(dǎo)的機構(gòu)運營所有的門診和用于診斷的實驗室，醫(yī)院也被整合到這個組織機構(gòu)之內(nèi)，由專門為患者組成的醫(yī)療團隊對患者進行診療服務(wù)。在這個統(tǒng)一的組織流程架構(gòu)中，所有的運作都是圍繞為患者提供不僅高效而且有效的服務(wù)而進行的。

5.醫(yī)院服務(wù)業(yè)績。顧客的需求與期望在不斷改版提升，隨之服務(wù)能力和方式也需要不斷地改進和成長，服務(wù)體系本質(zhì)上需要建立不斷創(chuàng)新改進的激勵機制。服務(wù)業(yè)績的創(chuàng)造和提升中管理者只有支持自己醫(yī)院的員工并傾聽他們的意見，才能使醫(yī)生們同管理者一樣，有保證機構(gòu)財力殷實的責任;管理者也和醫(yī)生一樣，有保證病人被悉心看護的責任。崗位業(yè)績和團隊的業(yè)績直接帶來醫(yī)院的業(yè)績。梅奧的核心價值觀是通過建立一套合適的制度，包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等，來滿足梅奧成員們的需求，并將組織成員的全部精力集中在“患者至上”的工作中。梅奧診所的薪酬制度，一方面滿足了診所員工們的需求，梅奧醫(yī)生的薪資水平高于市場同等條件下其他醫(yī)院醫(yī)生的薪資水平;另一方面，通過制度設(shè)計保證醫(yī)生在面對更大利益誘惑時，不會損害患者利益。醫(yī)生無論聲望如何，所診治的患者無論數(shù)量多少，都與收入無關(guān)，由此使醫(yī)生能夠?qū)⑺械木杏诨颊呱砩?，幾代梅奧人唯一的驅(qū)動力便是患者的最大利益，梅奧診所薪資政策的設(shè)計是為了兩項主要的價值觀——患者至上和團隊精神的補充。

圖1 醫(yī)院服務(wù)組織構(gòu)建要素關(guān)系模型

綜合以上論述，醫(yī)院服務(wù)組織是以為患者提供完美服務(wù)為理念，形成互動雙方共贏共享機制的一個經(jīng)濟體，其存在的模式將是以各種服務(wù)流程聚合所形成的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織。我們依據(jù)納德諾和屠斯曼的組織系統(tǒng)模型結(jié)合世界上最好的醫(yī)院代表梅奧診所的實踐提出一個醫(yī)院服務(wù)組織體系構(gòu)建要素關(guān)系模型如圖1所示。

圖2 人性化醫(yī)院服務(wù)組織體系框架

模型由五個要素構(gòu)成，各要素之間相互聯(lián)系相互制約，服務(wù)體系是以服務(wù)流程為核心，以服務(wù)理念為驅(qū)動力的動態(tài)系統(tǒng)。

(二)人性化醫(yī)院服務(wù)組織體系框架

根據(jù)以上提出的服務(wù)組織范式構(gòu)建要素關(guān)系模型，本人結(jié)合多年深入醫(yī)院服務(wù)培訓(xùn)咨詢經(jīng)驗和一手調(diào)查訪談材料，提出醫(yī)院人性化服務(wù)組織體系框架(其他服務(wù)業(yè)的體系也可參考驗證)如圖2、表1所示:其中服務(wù)理念是系統(tǒng)的動力，服務(wù)承諾的是顧客看中的核心服務(wù);流程運行機制是整個服務(wù)體系的核心，所有的一切運轉(zhuǎn)都圍繞就醫(yī)流程進行;服務(wù)展示是顯性服務(wù)，是為了顧客的感知(包括潛在顧客)所作出的努力;服務(wù)接觸是隱性服務(wù)，是現(xiàn)有顧客的真實體驗，是服務(wù)品牌美譽度的核心來源;績效與持續(xù)改進是反饋子系統(tǒng)，是系統(tǒng)不斷優(yōu)化的制度設(shè)計。

此系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)是在特定環(huán)境下根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略投入一定的人力資源、信息資源和物流等，并根據(jù)顧客的感知來調(diào)整要素集合，產(chǎn)出表現(xiàn)是不同的三個層面的結(jié)果和績效。

(三)人性化醫(yī)院服務(wù)組織要素與關(guān)系框架

至此，我們清晰地梳理出了人性化醫(yī)院服務(wù)組織要素的分布與相互關(guān)系的內(nèi)在邏輯，如表3所示:醫(yī)院服務(wù)體系包括五個部分的管理:1.醫(yī)院服務(wù)理念承諾;2.醫(yī)院服務(wù)展示;3.醫(yī)院服務(wù)接觸;4.醫(yī)院服務(wù)流程5.醫(yī)院服務(wù)業(yè)績，并且分為醫(yī)院層、科室層、個人層三個層次的實施和效果。

成功的醫(yī)院發(fā)現(xiàn)各種辦法，以確保其醫(yī)院的愿景通過一系列符合其外部環(huán)境和組織內(nèi)部的所有因素的完善設(shè)計和傳遞來達到每一位員工都集中在服務(wù)客戶上。文獻研究和對醫(yī)院實際的感受讓我們越來越清楚地看到，以病人為中心醫(yī)院服務(wù)體系的全面構(gòu)建就是按照表中實線箭頭的方向逐步進行，總趨勢是沿著虛線的三個箭頭的方向從系統(tǒng)目標分解落實到個人的崗位責任，從理念到績效的全面全程全方位服務(wù)的系統(tǒng)化精益化過程。這是一個新的管理工具，它確定了顧客需要與服務(wù)使命/愿景相一致的所有要素。醫(yī)院服務(wù)體系的運轉(zhuǎn)是從醫(yī)院愿景的提出到各項感知要素設(shè)計展示、人員配置政策和流程制度實施的過程，最終是崗位與整體責權(quán)利統(tǒng)一的服務(wù)運作機制，確保服務(wù)體系的行動、政策和程序與使命/愿景相一致的契合。

表1 人性化醫(yī)院服務(wù)組織要素與關(guān)系框架

(三)人性化醫(yī)院服務(wù)組織體系要素重要性分析

為了進一步驗證論文提出的體系框架的信度效度和各要素的重要性，我們利用對服務(wù)體系建設(shè)的五個維度三個層面的15項內(nèi)容通過專家和醫(yī)院相關(guān)人員的訪談，提出60個問題，經(jīng)過初選刪去了并沒有導(dǎo)致對服務(wù)有意義的選項，再利用評分加總式的李克特量表(最高得分5，最低得分1)確立了測量的55個指標，了解受訪者對每個指標的態(tài)度，從而對指標的重要性進行了測量，結(jié)果，選擇高于4.5分的指標如下:

表2 人性化醫(yī)院服務(wù)組織體系要素重要性分布

四、人性化醫(yī)院服務(wù)組織體系構(gòu)建框架與策略

(一)人性化醫(yī)院服務(wù)組織體系構(gòu)建框架

根據(jù)構(gòu)建的人性化醫(yī)院服務(wù)體系框架和服務(wù)要素的分布，我們建立一個人性化醫(yī)院服務(wù)體系構(gòu)建策略框架，如圖3所示:(1)醫(yī)院服務(wù)理念承諾。樹立“以病人為中心”的理念，降低病人的感知風險做出的相應(yīng)的服務(wù)承諾。(2)醫(yī)院服務(wù)展示。良好的醫(yī)療、科研技術(shù)以及服務(wù)環(huán)境展示是醫(yī)院服務(wù)根本保證。(3)醫(yī)院服務(wù)接觸。注重人與人的相互溝通，以病人最大價值為著眼點，使溝通雙方滿意為目標。(4)醫(yī)院服務(wù)流程，服務(wù)流程設(shè)計運作具有人性化特征。(5)醫(yī)院服務(wù)業(yè)績，健全并執(zhí)行改進服務(wù)績效的責任制度。同時根據(jù)調(diào)查問卷的分析結(jié)果，我們得到了5部分指標對醫(yī)院各層級的重要程度，結(jié)果如表3所示，服務(wù)理念一項醫(yī)院的愿景和服務(wù)承諾得分最高，其他四項服務(wù)展示、服務(wù)接觸服務(wù)流程服務(wù)業(yè)績均是是以科室的為主，這個結(jié)果也對我們在醫(yī)院服務(wù)體系建設(shè)過程中各個層級應(yīng)著重注意的方面起到了啟示作用。

通過醫(yī)院服務(wù)體系的實證，本文認為基于顧客的服務(wù)體系框架的特征不但是動態(tài)的，還具有不斷更新創(chuàng)新的內(nèi)在功能，為我們?nèi)嬲J識服務(wù)系統(tǒng)的全貌和服務(wù)系統(tǒng)的精細化管理提供了管理思路。

圖3 人性化醫(yī)院服務(wù)組織體系構(gòu)建策略框架

表3 醫(yī)院各層級指標重要性分布

(二)人性化醫(yī)院服務(wù)組織體系構(gòu)建策略

根據(jù)以上的數(shù)據(jù)分析，在構(gòu)建“以病人為中心”的醫(yī)院服務(wù)組織體系的時候，以下的思路可以借鑒。

1.全員樹立“病人至上”的理念和承諾

樹立“以病人為中心”的理念，降低其感知風險并做出相應(yīng)的服務(wù)承諾是建設(shè)人性化服務(wù)體系的第一步。醫(yī)院服務(wù)理念和承諾的重要性首先體現(xiàn)在醫(yī)院系統(tǒng)的最高層，管理層要做到使“醫(yī)院的組織文化是以病人價值為中心的”政策等的制定與貫徹，“醫(yī)院的高層管理者要與他們的下屬員工分享醫(yī)院愿景與使命”。其次樹立“病人為中心”的意識，還要通過對就醫(yī)流程的認識理解服務(wù)機遇，識別顧客就醫(yī)需求，并總結(jié)提煉醫(yī)院層次、科室層次和個人崗位層次的服務(wù)理念，根據(jù)醫(yī)院顧客風險提出各個層次的服務(wù)承諾。再次，在全員樹立“病人至上”理念的同時，醫(yī)院上下各個層次也要各司其職，各獻其力:醫(yī)院高層管理者必然應(yīng)當致力于打響醫(yī)院品牌，增強醫(yī)院的社會影響力。而中層以各個科室為單位則應(yīng)當提高自身專業(yè)素質(zhì)，發(fā)揮自身優(yōu)勢，樹立專業(yè)品牌。服務(wù)理念貫徹落實到個人就要求醫(yī)院組織成員對患者提出服務(wù)承諾。

2.服務(wù)價值的精心展示

良好的醫(yī)療、科研技術(shù)以及服務(wù)環(huán)境展示是醫(yī)院服務(wù)的根本保證。服務(wù)體系的環(huán)境不但包括“硬環(huán)境”(物理環(huán)境)，還包括“軟環(huán)境”(文化環(huán)境)，這些都是病人獲得價值的一部分。數(shù)據(jù)表明服務(wù)價值的展示主要是通過科室層面的良好表現(xiàn)所體現(xiàn)的，要求我們力求提高“各科室合作意識”并且“注重科室特色建設(shè)”，梅奧診所的“服務(wù)+1”制度與醫(yī)院服務(wù)總臺的設(shè)置都有助于我們實現(xiàn)醫(yī)院各科室各環(huán)節(jié)的合作意識的展示。可通過舉辦健康教育宣傳、護理床前教育、疾病預(yù)防櫥窗展覽、醫(yī)院服務(wù)標識、內(nèi)部裝飾廣告等方式，不定期地在全區(qū)內(nèi)開展義診服務(wù)，免費為廣大群眾提供醫(yī)療服務(wù)。既擴大了醫(yī)院的影響力，也提高了患者信賴醫(yī)院的感知力和感知價值。

3.服務(wù)接觸與傳遞的效率

服務(wù)接觸的過程中，最重要的指標仍在科室層得到體現(xiàn)，而“科室之間合作:不同部門之間相互配合”、“科室內(nèi)部團結(jié)”仍然是大家最為關(guān)注的，這也進一步證明了醫(yī)院合作意識的重要性，同時也給了我們一個啟示:今后醫(yī)院的發(fā)展重心應(yīng)首先進行病人識別，繼而調(diào)動體系各項資源對病人提供合作式、全方位的以病人為中心的服務(wù)，借此我們提出“整合服務(wù)模式”。目前從學(xué)術(shù)界到實踐中一直強調(diào)的“崗位能力”和“崗位責任”正是整合服務(wù)模式的前提，這種“整合服務(wù)模式”并不僅僅是單純的科室配合，而是深入到各科室之間不同崗位的醫(yī)護人員的專業(yè)整合，體現(xiàn)的是醫(yī)院中間層相互協(xié)調(diào)配合的力量，是一種“無邊界服務(wù)管理”，醫(yī)院組織在專業(yè)上分工管理，服務(wù)上相互配合，這對于醫(yī)院服務(wù)組織的管理是個新的挑戰(zhàn)。我們認為醫(yī)院的服務(wù)應(yīng)該運用系統(tǒng)的思維方式工作，其核心競爭力就在于提供相互聯(lián)系、相互協(xié)作的服務(wù)，要為患者提供萬全的方案，而非各自提出獨立方案，各科室都充分配合系統(tǒng)來解決病人問題的整體方案。

4.服務(wù)流程的人性化

服務(wù)流程的重點依然是強調(diào)“科室部門之間相互銜接”和“科室部門之間共同合作”，因此科學(xué)的流程應(yīng)該是根據(jù)顧客整合服務(wù)，而不是使顧客調(diào)整自己去適合服務(wù)流程。服務(wù)流程的人性化首先應(yīng)根據(jù)顧客需求來定義和決定流程的特性，然后再確定流程優(yōu)化和再造設(shè)計的方法和步驟，最后探尋醫(yī)院流程化進階管理思路。針對醫(yī)院重醫(yī)療輕服務(wù)的現(xiàn)狀，將工作流程轉(zhuǎn)換成服務(wù)流程的思路和方法有待進一步探討，梅奧診所的“目的地醫(yī)療”，即提供可以快速并有效記錄患者醫(yī)療問題的全面護理服務(wù)，這種流程模式或許可以成為國內(nèi)醫(yī)院日后逐步建設(shè)人性化服務(wù)流程的一個參考。本文提出將醫(yī)院“工作流程”轉(zhuǎn)換為“為病人的服務(wù)流程”，就是依據(jù)就醫(yī)病人各種需求，以追求服務(wù)文化的最高境界和效益的最大化為出發(fā)點，設(shè)計病人的就醫(yī)流程并使病人獲得價值最大化的服務(wù)模式，這個思路能克服目前只注重表面的服務(wù)而忽略了服務(wù)的整體系統(tǒng)建設(shè)的弊端。

5.改進服務(wù)業(yè)績的責任制度

醫(yī)院服務(wù)業(yè)績的優(yōu)越性仍體現(xiàn)在“科室診斷正確率高”上，由此揭示出醫(yī)院團隊醫(yī)療服務(wù)的重要性，只有崗位員工具有較高的技術(shù)水平和溝通能力，同時擁有團隊精神和合作能力才能更好地為患者提供服務(wù)，系統(tǒng)地解決患者的所有問題。這樣的服務(wù)隊伍構(gòu)建無疑對改進服務(wù)的責任制度提出了更高的要求。傳統(tǒng)的觀點還停留在將每個人都是服務(wù)員的理念落實到每個崗位，每個崗位的服務(wù)職責都做到明確并與崗位績效掛鉤。而本文借鑒梅奧診所的績效管理模式，認識到通過形成醫(yī)務(wù)工作者的以病人為中心的內(nèi)在價值觀即“內(nèi)在驅(qū)動力”為激勵手段，能夠更為有效的提高員工的服務(wù)業(yè)績和自身的責任感與使命感，從而獲得更杰出的服務(wù)組織績效表現(xiàn)。

我們相信，本研究針對醫(yī)院服務(wù)提供了一個全面的系統(tǒng)管理和診斷工具，提供了通過改善和強化醫(yī)院的服務(wù)理念，然后跟蹤醫(yī)院內(nèi)部線索，一切政策、展示、流程、制度均是與愿景、使命相對齊的管理行為，從而進入服務(wù)績效不斷提升的良性循環(huán)軌道的管理思路。我們也相信，這個工具提供了哪些因素是至關(guān)重要的一些見解。我們的研究是在整合我們所掌握的理論和實踐中提出來的理想化的服務(wù)組織體系模型，在實踐中需要每個單位結(jié)合實際分階段地實施驗證，理論研究也需要不斷深入細化。但是，目標已經(jīng)清晰步子就可以邁地更大，這是本論文的價值所在。

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