■ 龔 超

核電企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新

■ 龔 超

一個(gè)好的商業(yè)模式帶給企業(yè)的是更持久的贏利能力與更大的競(jìng)爭(zhēng)。

核電產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)

核電產(chǎn)業(yè)作為獨(dú)具特色的產(chǎn)業(yè)，在我國(guó)面臨著難得的發(fā)展機(jī)遇，核電產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)相比呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：一是自然壟斷特性和網(wǎng)絡(luò)特性。核電產(chǎn)業(yè)需要專(zhuān)用的原料供應(yīng)、專(zhuān)門(mén)的設(shè)備制造及電力上網(wǎng)線路。因此，具有明顯的自然壟斷特性和網(wǎng)絡(luò)特性，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)顯著。二是投資巨大，投資回報(bào)期長(zhǎng)，投資形成的資產(chǎn)專(zhuān)用性強(qiáng)。同時(shí)，核電在經(jīng)濟(jì)上也具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。雖然，核電的建設(shè)費(fèi)用比較高，但是，核電的燃料費(fèi)和運(yùn)行費(fèi)用很低，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，核電在發(fā)電成本上將會(huì)越來(lái)越低于煤電和氣電。三是壟斷性和競(jìng)爭(zhēng)性并存。核電更具規(guī)模效益，更需要集中，適宜形成壟斷競(jìng)爭(zhēng)格局，并圍繞龍頭企業(yè)及其技術(shù)擴(kuò)散和產(chǎn)業(yè)擴(kuò)散發(fā)展中小企業(yè)形成產(chǎn)業(yè)集群。

當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不再是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。雖然每個(gè)行業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)格局不同，但其中總有一些企業(yè)與眾不同，這些企業(yè)往往能夠獲得大大超過(guò)行業(yè)平均水平的收益，商業(yè)模式的創(chuàng)新在某種程度上決定了企業(yè)的命運(yùn)。

商業(yè)模式創(chuàng)新種類(lèi)

一般來(lái)說(shuō)，商業(yè)模式創(chuàng)新可以分為：盈利模式創(chuàng)新、資源能力創(chuàng)新以及商業(yè)生態(tài)創(chuàng)新。

盈利模式包含選擇定位和盈利能力兩個(gè)方面。選擇定位是指方向，是公司所選擇的行業(yè)和商業(yè)屬性，包含客戶(hù)的選擇和所提供的具體產(chǎn)品和服務(wù)，以客戶(hù)和用戶(hù)為導(dǎo)向的商業(yè)模式往往最具競(jìng)爭(zhēng)力；盈利能力是指方法，盈利不一定從直接顧客入手，也可以是間接顧客，而盈利點(diǎn)也不局限于所提供的主打產(chǎn)品。

資源能力指對(duì)企業(yè)所有資源的整合和運(yùn)作能力。包括資本運(yùn)作、營(yíng)銷(xiāo)方式、人力資源管理、無(wú)形資源（技術(shù)、品牌、信譽(yù)、產(chǎn)權(quán)等）管理、知識(shí)管理、硬件資源管理、生產(chǎn)方式、倉(cāng)儲(chǔ)方式、物流管理、信息管理等方面。所有以工作作為個(gè)體改善的方式都屬于資源能力創(chuàng)新。豐田提倡的精益生產(chǎn)是一種有效整合內(nèi)部資源，提升效率的資源能力創(chuàng)新方式。而戴爾的直銷(xiāo)模式也是一種資源能力的創(chuàng)新，是合理的資源調(diào)整。

商業(yè)生態(tài)是指將企業(yè)以及其周?chē)沫h(huán)境看作一個(gè)整體，從而構(gòu)成的一個(gè)類(lèi)似生態(tài)系統(tǒng)的商業(yè)生態(tài)。商業(yè)生態(tài)中，既包含產(chǎn)業(yè)鏈，也包含價(jià)值鏈。一家企業(yè)不能孤立地存在于社會(huì)中，必然與周?chē)恼苇h(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及其他企業(yè)發(fā)生這樣那樣的關(guān)系。所以商業(yè)生態(tài)創(chuàng)新一定不能僅僅局限于企業(yè)自身的發(fā)展，更應(yīng)該顧及合作伙伴的相關(guān)利益，從而促進(jìn)整個(gè)生態(tài)鏈的健康發(fā)展。商業(yè)生態(tài)強(qiáng)調(diào)的是不同企業(yè)或單位機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系，進(jìn)而尋求利益最大化。

核電產(chǎn)業(yè)和其他產(chǎn)業(yè)相比，有這樣一些特點(diǎn)：自然壟斷性和網(wǎng)絡(luò)特性，投資巨大，更具規(guī)模效益。

中國(guó)核電產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)

核電產(chǎn)業(yè)組織模式包括核電業(yè)主企業(yè)、核電設(shè)備供應(yīng)商、核燃料供應(yīng)商、核電設(shè)計(jì)和核電建設(shè)AE公司等各個(gè)環(huán)節(jié)的組織形式和相互關(guān)系。從國(guó)際視角來(lái)看，具有代表性的核電產(chǎn)業(yè)組織模式主要有美國(guó)“小業(yè)主”型、法國(guó)“大業(yè)主”型、日本“供應(yīng)商”式和韓國(guó)“一體化”式等諸多類(lèi)型。這些國(guó)家由于選擇了適合本國(guó)國(guó)情的核電產(chǎn)業(yè)組織模式，促進(jìn)了本國(guó)核電產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。

但目前中國(guó)的核電產(chǎn)業(yè)組織模式似乎并不清晰，主要呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：一是核電產(chǎn)業(yè)組織中，缺乏強(qiáng)有力的主體和力量組織、統(tǒng)籌和引導(dǎo)核電產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)、各主體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。法國(guó)以業(yè)主為主導(dǎo)、美國(guó)以核電建設(shè)AE公司為主導(dǎo)整合各方主體，運(yùn)作效率高，過(guò)程易控制。中國(guó)核電產(chǎn)業(yè)組織中由于沒(méi)有明確的主導(dǎo)力量，某一環(huán)節(jié)、某一過(guò)程出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)使整個(gè)項(xiàng)目的建造、展開(kāi)、目標(biāo)和成本受到影響。二是核電產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)、各主體間缺乏有效統(tǒng)一的運(yùn)行協(xié)調(diào)機(jī)制，相互之間緊密程度不夠，協(xié)同程度不足，更多體現(xiàn)為工程項(xiàng)目形式的管理方式，圍繞項(xiàng)目立項(xiàng)建造各方組織在一起，但項(xiàng)目結(jié)束又都分開(kāi)。由于這種松散型的組織關(guān)系，使得各環(huán)節(jié)、各主體間較難建立長(zhǎng)期深入的戰(zhàn)略合作關(guān)系，也難以形成利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的組織模式。

中國(guó)核電產(chǎn)業(yè)資源是有限的，如果有限的資源過(guò)于分散，無(wú)法形成合力，將極大地限制核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的廣度和深度。核電產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)松散、集中度低，從核電站工程設(shè)計(jì)到核電設(shè)備制造都缺乏專(zhuān)業(yè)化分工。分工的不明確造成研究工作不連續(xù)，研究和投入重復(fù)，難以形成技術(shù)專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)，資源浪費(fèi)的同時(shí)又影響了效率。從運(yùn)營(yíng)管理角度來(lái)看，當(dāng)前同一個(gè)地區(qū)若干個(gè)核電站分由不同的公司建設(shè)和經(jīng)營(yíng)，一方面在企業(yè)內(nèi)部行政支持機(jī)構(gòu)臃腫，占用資源比例高，造成對(duì)核心業(yè)務(wù)的投入不足；另一方面同地區(qū)核電企業(yè)之間由于互為獨(dú)立，難以實(shí)現(xiàn)整體的資源優(yōu)化和運(yùn)作優(yōu)化，不利于經(jīng)驗(yàn)共享、共同發(fā)展。

風(fēng)機(jī)制造企業(yè)分類(lèi)

Vestas、GE Wind和Enercon的商業(yè)模式

中國(guó)核工業(yè)建設(shè)集團(tuán)公司通過(guò)實(shí)施回歸核心，回歸主業(yè)的“歸核化”的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展策略，減少或退出與主業(yè)關(guān)聯(lián)度不高的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品，明確了中核集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，并將資源向優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域傾斜，而對(duì)于非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域部分市場(chǎng)看好的相關(guān)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品，采用更為靈活的方式。這本身就是盈利模式創(chuàng)新中的定位創(chuàng)新。

另外，中核集團(tuán)在資源能力創(chuàng)新方面也展開(kāi)了多項(xiàng)工作。通過(guò)采取事業(yè)部制度，對(duì)產(chǎn)業(yè)板塊的研發(fā)、建設(shè)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等進(jìn)行統(tǒng)籌，使和燃料產(chǎn)業(yè)更貼近市場(chǎng)，更有利于集中資源優(yōu)勢(shì)提高效率，從而降低成本；按照專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域推進(jìn)科研力量整合，促進(jìn)強(qiáng)勢(shì)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在中核集團(tuán)，每一項(xiàng)技術(shù)的研發(fā)原則上都由一個(gè)部門(mén)或單位組織，不搞重復(fù)性建設(shè)和投資；集團(tuán)明確提出的“雙資推進(jìn)”是以集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效最大化為目的，以集團(tuán)公司資產(chǎn)的流動(dòng)重組和在資本市場(chǎng)通過(guò)資本技巧性運(yùn)作為特征，以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為基礎(chǔ)和以獲取最有利的盈利機(jī)會(huì)為方式，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值、效益增長(zhǎng)的一種經(jīng)營(yíng)行為。

核電相關(guān)產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新

在集中度極高的風(fēng)電制造行業(yè)，它的商業(yè)模式創(chuàng)新是如何給企業(yè)帶來(lái)巨額的商業(yè)利潤(rùn)呢？風(fēng)機(jī)制造的前三名企業(yè)Vestas、GE Wind和Enercon占據(jù)了全球市場(chǎng)的半壁江山。三家企業(yè)根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的不同選擇了不同的商業(yè)模式。專(zhuān)注型風(fēng)機(jī)制造商專(zhuān)注于風(fēng)機(jī)制造本身，積極參與與風(fēng)機(jī)制造相關(guān)的研發(fā)、零部件制造環(huán)節(jié)，恪守風(fēng)機(jī)制造商的角色，不向風(fēng)能產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)延伸；貫穿型風(fēng)機(jī)制造商的垂直一體化顯著特征使它獲得協(xié)同優(yōu)勢(shì)和更高的盈利水平，前（風(fēng)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)）后（零部件制造）延伸，貫穿整個(gè)風(fēng)能產(chǎn)業(yè)鏈；整合型風(fēng)級(jí)制造企業(yè)多為進(jìn)入風(fēng)電行業(yè)較晚，自身發(fā)展條件較弱的企業(yè)，由于這類(lèi)企業(yè)受到自身資源能力的約束，只能夠?qū)⒂邢薜馁Y源投入到最能夠獲得行業(yè)控制力的環(huán)節(jié)整機(jī)制造，同時(shí)通過(guò)整合研發(fā)、供應(yīng)商資源開(kāi)展風(fēng)機(jī)制造業(yè)務(wù)。

通過(guò)三個(gè)企業(yè)商業(yè)模式的比較可以發(fā)現(xiàn)，在不同的條件下企業(yè)發(fā)展路徑的選擇是不同的。同樣都是從事風(fēng)機(jī)制造業(yè)務(wù)，但是卻有不同的做法。Vestas專(zhuān)注于純粹的風(fēng)電系統(tǒng)，很大程度上是因?yàn)?8%以上的業(yè)務(wù)在海外市場(chǎng)，地域跨度大，所以他更關(guān)注如何聚集有限的資源能力向不同的市場(chǎng)提供同一標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)，在客戶(hù)需求和需求實(shí)現(xiàn)之間取得平衡。Suzlon和金風(fēng)科技所處的本土市場(chǎng)環(huán)境有相似之處，在本土市場(chǎng)風(fēng)能行業(yè)處于發(fā)展初期，需要系統(tǒng)的解決方案配合風(fēng)電投資者的運(yùn)作，這也為業(yè)務(wù)從風(fēng)機(jī)制造向客戶(hù)端延伸提供了契機(jī)，因此，兩家企業(yè)均表現(xiàn)出向客戶(hù)提供系統(tǒng)解決方案和多業(yè)務(wù)發(fā)展的態(tài)勢(shì)。三家企業(yè)的成功已經(jīng)證明了其商業(yè)模式的正確，企業(yè)之間商業(yè)模式的根本區(qū)別源自企業(yè)自身所處的環(huán)境和具備的條件。對(duì)于中核集團(tuán)而言，現(xiàn)有的商業(yè)模式創(chuàng)新需要持續(xù)關(guān)注的是加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈整合能力，并且保持對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的價(jià)值鏈控制能力。

總之，一個(gè)好的商業(yè)模式帶給企業(yè)的是更持久的贏利能力與更大的競(jìng)爭(zhēng)，在積極拓展核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的道路上，中核集團(tuán)只有不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，才能讓企業(yè)永葆青春，基業(yè)長(zhǎng)青。

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