■ 龔 超

核電企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新

■ 龔 超

一個好的商業(yè)模式帶給企業(yè)的是更持久的贏利能力與更大的競爭。

核電產(chǎn)業(yè)特點

核電產(chǎn)業(yè)作為獨具特色的產(chǎn)業(yè)，在我國面臨著難得的發(fā)展機遇，核電產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)相比呈現(xiàn)出以下特點：一是自然壟斷特性和網(wǎng)絡(luò)特性。核電產(chǎn)業(yè)需要專用的原料供應(yīng)、專門的設(shè)備制造及電力上網(wǎng)線路。因此，具有明顯的自然壟斷特性和網(wǎng)絡(luò)特性，規(guī)模經(jīng)濟和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟顯著。二是投資巨大，投資回報期長，投資形成的資產(chǎn)專用性強。同時，核電在經(jīng)濟上也具有一定的競爭力。雖然，核電的建設(shè)費用比較高，但是，核電的燃料費和運行費用很低，從長遠(yuǎn)來看，核電在發(fā)電成本上將會越來越低于煤電和氣電。三是壟斷性和競爭性并存。核電更具規(guī)模效益，更需要集中，適宜形成壟斷競爭格局，并圍繞龍頭企業(yè)及其技術(shù)擴散和產(chǎn)業(yè)擴散發(fā)展中小企業(yè)形成產(chǎn)業(yè)集群。

當(dāng)今企業(yè)競爭已經(jīng)不再是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。雖然每個行業(yè)所處的競爭格局不同，但其中總有一些企業(yè)與眾不同，這些企業(yè)往往能夠獲得大大超過行業(yè)平均水平的收益，商業(yè)模式的創(chuàng)新在某種程度上決定了企業(yè)的命運。

商業(yè)模式創(chuàng)新種類

一般來說，商業(yè)模式創(chuàng)新可以分為：盈利模式創(chuàng)新、資源能力創(chuàng)新以及商業(yè)生態(tài)創(chuàng)新。

盈利模式包含選擇定位和盈利能力兩個方面。選擇定位是指方向，是公司所選擇的行業(yè)和商業(yè)屬性，包含客戶的選擇和所提供的具體產(chǎn)品和服務(wù)，以客戶和用戶為導(dǎo)向的商業(yè)模式往往最具競爭力；盈利能力是指方法，盈利不一定從直接顧客入手，也可以是間接顧客，而盈利點也不局限于所提供的主打產(chǎn)品。

資源能力指對企業(yè)所有資源的整合和運作能力。包括資本運作、營銷方式、人力資源管理、無形資源（技術(shù)、品牌、信譽、產(chǎn)權(quán)等）管理、知識管理、硬件資源管理、生產(chǎn)方式、倉儲方式、物流管理、信息管理等方面。所有以工作作為個體改善的方式都屬于資源能力創(chuàng)新。豐田提倡的精益生產(chǎn)是一種有效整合內(nèi)部資源，提升效率的資源能力創(chuàng)新方式。而戴爾的直銷模式也是一種資源能力的創(chuàng)新，是合理的資源調(diào)整。

商業(yè)生態(tài)是指將企業(yè)以及其周圍的環(huán)境看作一個整體，從而構(gòu)成的一個類似生態(tài)系統(tǒng)的商業(yè)生態(tài)。商業(yè)生態(tài)中，既包含產(chǎn)業(yè)鏈，也包含價值鏈。一家企業(yè)不能孤立地存在于社會中，必然與周圍的政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境以及其他企業(yè)發(fā)生這樣那樣的關(guān)系。所以商業(yè)生態(tài)創(chuàng)新一定不能僅僅局限于企業(yè)自身的發(fā)展，更應(yīng)該顧及合作伙伴的相關(guān)利益，從而促進整個生態(tài)鏈的健康發(fā)展。商業(yè)生態(tài)強調(diào)的是不同企業(yè)或單位機構(gòu)之間的關(guān)系，進而尋求利益最大化。

核電產(chǎn)業(yè)和其他產(chǎn)業(yè)相比，有這樣一些特點：自然壟斷性和網(wǎng)絡(luò)特性，投資巨大，更具規(guī)模效益。

中國核電產(chǎn)業(yè)的特點

核電產(chǎn)業(yè)組織模式包括核電業(yè)主企業(yè)、核電設(shè)備供應(yīng)商、核燃料供應(yīng)商、核電設(shè)計和核電建設(shè)AE公司等各個環(huán)節(jié)的組織形式和相互關(guān)系。從國際視角來看，具有代表性的核電產(chǎn)業(yè)組織模式主要有美國“小業(yè)主”型、法國“大業(yè)主”型、日本“供應(yīng)商”式和韓國“一體化”式等諸多類型。這些國家由于選擇了適合本國國情的核電產(chǎn)業(yè)組織模式，促進了本國核電產(chǎn)業(yè)的長足發(fā)展。

但目前中國的核電產(chǎn)業(yè)組織模式似乎并不清晰，主要呈現(xiàn)出以下特點：一是核電產(chǎn)業(yè)組織中，缺乏強有力的主體和力量組織、統(tǒng)籌和引導(dǎo)核電產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)、各主體的生產(chǎn)經(jīng)營活動。法國以業(yè)主為主導(dǎo)、美國以核電建設(shè)AE公司為主導(dǎo)整合各方主體，運作效率高，過程易控制。中國核電產(chǎn)業(yè)組織中由于沒有明確的主導(dǎo)力量，某一環(huán)節(jié)、某一過程出現(xiàn)問題，就會使整個項目的建造、展開、目標(biāo)和成本受到影響。二是核電產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)、各主體間缺乏有效統(tǒng)一的運行協(xié)調(diào)機制，相互之間緊密程度不夠，協(xié)同程度不足，更多體現(xiàn)為工程項目形式的管理方式，圍繞項目立項建造各方組織在一起，但項目結(jié)束又都分開。由于這種松散型的組織關(guān)系，使得各環(huán)節(jié)、各主體間較難建立長期深入的戰(zhàn)略合作關(guān)系，也難以形成利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的組織模式。

中國核電產(chǎn)業(yè)資源是有限的，如果有限的資源過于分散，無法形成合力，將極大地限制核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的廣度和深度。核電產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)松散、集中度低，從核電站工程設(shè)計到核電設(shè)備制造都缺乏專業(yè)化分工。分工的不明確造成研究工作不連續(xù)，研究和投入重復(fù)，難以形成技術(shù)專業(yè)化優(yōu)勢，資源浪費的同時又影響了效率。從運營管理角度來看，當(dāng)前同一個地區(qū)若干個核電站分由不同的公司建設(shè)和經(jīng)營，一方面在企業(yè)內(nèi)部行政支持機構(gòu)臃腫，占用資源比例高，造成對核心業(yè)務(wù)的投入不足；另一方面同地區(qū)核電企業(yè)之間由于互為獨立，難以實現(xiàn)整體的資源優(yōu)化和運作優(yōu)化，不利于經(jīng)驗共享、共同發(fā)展。

風(fēng)機制造企業(yè)分類

Vestas、GE Wind和Enercon的商業(yè)模式

中國核工業(yè)建設(shè)集團公司通過實施回歸核心，回歸主業(yè)的“歸核化”的經(jīng)營與發(fā)展策略，減少或退出與主業(yè)關(guān)聯(lián)度不高的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品，明確了中核集團的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，并將資源向優(yōu)勢領(lǐng)域傾斜，而對于非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域部分市場看好的相關(guān)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品，采用更為靈活的方式。這本身就是盈利模式創(chuàng)新中的定位創(chuàng)新。

另外，中核集團在資源能力創(chuàng)新方面也展開了多項工作。通過采取事業(yè)部制度，對產(chǎn)業(yè)板塊的研發(fā)、建設(shè)、生產(chǎn)、經(jīng)營活動等進行統(tǒng)籌，使和燃料產(chǎn)業(yè)更貼近市場，更有利于集中資源優(yōu)勢提高效率，從而降低成本；按照專業(yè)領(lǐng)域推進科研力量整合，促進強勢聯(lián)合、優(yōu)勢互補，在中核集團，每一項技術(shù)的研發(fā)原則上都由一個部門或單位組織，不搞重復(fù)性建設(shè)和投資；集團明確提出的“雙資推進”是以集團公司經(jīng)營績效最大化為目的，以集團公司資產(chǎn)的流動重組和在資本市場通過資本技巧性運作為特征，以生產(chǎn)經(jīng)營為基礎(chǔ)和以獲取最有利的盈利機會為方式，實現(xiàn)價值增值、效益增長的一種經(jīng)營行為。

核電相關(guān)產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新

在集中度極高的風(fēng)電制造行業(yè)，它的商業(yè)模式創(chuàng)新是如何給企業(yè)帶來巨額的商業(yè)利潤呢？風(fēng)機制造的前三名企業(yè)Vestas、GE Wind和Enercon占據(jù)了全球市場的半壁江山。三家企業(yè)根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的不同選擇了不同的商業(yè)模式。專注型風(fēng)機制造商專注于風(fēng)機制造本身，積極參與與風(fēng)機制造相關(guān)的研發(fā)、零部件制造環(huán)節(jié)，恪守風(fēng)機制造商的角色，不向風(fēng)能產(chǎn)業(yè)價值鏈的其他環(huán)節(jié)延伸；貫穿型風(fēng)機制造商的垂直一體化顯著特征使它獲得協(xié)同優(yōu)勢和更高的盈利水平，前（風(fēng)場運營）后（零部件制造）延伸，貫穿整個風(fēng)能產(chǎn)業(yè)鏈；整合型風(fēng)級制造企業(yè)多為進入風(fēng)電行業(yè)較晚，自身發(fā)展條件較弱的企業(yè)，由于這類企業(yè)受到自身資源能力的約束，只能夠?qū)⒂邢薜馁Y源投入到最能夠獲得行業(yè)控制力的環(huán)節(jié)整機制造，同時通過整合研發(fā)、供應(yīng)商資源開展風(fēng)機制造業(yè)務(wù)。

通過三個企業(yè)商業(yè)模式的比較可以發(fā)現(xiàn)，在不同的條件下企業(yè)發(fā)展路徑的選擇是不同的。同樣都是從事風(fēng)機制造業(yè)務(wù)，但是卻有不同的做法。Vestas專注于純粹的風(fēng)電系統(tǒng)，很大程度上是因為98%以上的業(yè)務(wù)在海外市場，地域跨度大，所以他更關(guān)注如何聚集有限的資源能力向不同的市場提供同一標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)，在客戶需求和需求實現(xiàn)之間取得平衡。Suzlon和金風(fēng)科技所處的本土市場環(huán)境有相似之處，在本土市場風(fēng)能行業(yè)處于發(fā)展初期，需要系統(tǒng)的解決方案配合風(fēng)電投資者的運作，這也為業(yè)務(wù)從風(fēng)機制造向客戶端延伸提供了契機，因此，兩家企業(yè)均表現(xiàn)出向客戶提供系統(tǒng)解決方案和多業(yè)務(wù)發(fā)展的態(tài)勢。三家企業(yè)的成功已經(jīng)證明了其商業(yè)模式的正確，企業(yè)之間商業(yè)模式的根本區(qū)別源自企業(yè)自身所處的環(huán)境和具備的條件。對于中核集團而言，現(xiàn)有的商業(yè)模式創(chuàng)新需要持續(xù)關(guān)注的是加強產(chǎn)業(yè)鏈整合能力，并且保持對目標(biāo)市場的價值鏈控制能力。

總之，一個好的商業(yè)模式帶給企業(yè)的是更持久的贏利能力與更大的競爭，在積極拓展核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的道路上，中核集團只有不斷進行商業(yè)模式創(chuàng)新，才能讓企業(yè)永葆青春，基業(yè)長青。

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