文/凌云集團董事長兼總經(jīng)理 孫健

隨著全球經(jīng)濟一體化趨勢的不斷形成，品牌已成為國家間經(jīng)濟競爭的核心、企業(yè)保持和提升競爭優(yōu)勢的重要資源。它不僅是一種更具戰(zhàn)略意義的資本輸出形式，更是全球經(jīng)濟一體化的載體。作為國內(nèi)有一定影響力的幕墻企業(yè)，凌云集團圍繞打造中國企業(yè)品牌形象，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，拓展發(fā)展空間，在開拓國際市場和實現(xiàn)品牌國際化方面進行了有益的探索與思考。

凌云幕墻發(fā)展如何拓展國際市場

上世紀80年代中期，“凌云幕墻”在軍轉(zhuǎn)民的困境中起步。經(jīng)過20多年的拼打，先后承接了武漢龜山電視塔、北京中央電視塔、上海東方明珠電視塔、澳門觀光塔等19座高塔，以及中央軍委大樓、北京國際金融中心、北京國家電力調(diào)度中心、上海金茂大廈、上海國際會議中心和上海世博會中國國家館等800多項幕墻工程，其中32項幕墻工程獲國家建設(shè)部魯班獎。公司具備國家建設(shè)部甲級設(shè)計和施工資質(zhì)，在國內(nèi)12個城市設(shè)有分公司和辦事處，年設(shè)計和安裝能力120余萬平方米，成為中國幕墻行業(yè)龍頭企業(yè)。

90年代中后期以來，中國城市建設(shè)的快速發(fā)展，催生了大量幕墻企業(yè)，國內(nèi)建筑幕墻市場呈現(xiàn)出魚龍混雜的局面。一些企業(yè)無視建筑設(shè)計理念和幕墻品質(zhì)，拼關(guān)系、拼手段、拼價格、拼周期，低價中標、低質(zhì)施工，競爭形勢日趨嚴峻。對此，公司一方面調(diào)整國內(nèi)市場競爭策略，定位高端市場和標志性大工程，重點開展強勢區(qū)域市場的基地化建設(shè)，鞏固企業(yè)的行業(yè)龍頭地位和品牌形象，避開低端市場的無序競爭，從而確立了“做精做強”的發(fā)展理念。世博會中國國家館等一批國內(nèi)重點工程的承建，就是這一發(fā)展理念的具體實踐。

另一方面，以中國加入WTO為契機，實施跨國經(jīng)營和品牌國際化戰(zhàn)略，提出了“打造有國際影響力的技術(shù)型品牌幕墻公司”的發(fā)展愿景，為企業(yè)發(fā)展明確了方向和目標?；谶@一思路，從單純給外國知名幕墻公司提供安裝勞務(wù)，到與外國公司聯(lián)合開展幕墻設(shè)計，再到獨立完成境外公司設(shè)計的重大建筑工程的幕墻設(shè)計安裝，公司基本掌握了國際上最先進的單元式幕墻設(shè)計、加工和安裝的整套技術(shù)。與此同時，深入了解國際幕墻市場現(xiàn)狀和資源，熟悉相關(guān)技術(shù)標準、法律法規(guī)和商務(wù)運作知識，并積極參加國際幕墻產(chǎn)品展示活動，尋求合作伙伴，開拓新的發(fā)展空間，力爭在國際經(jīng)濟大舞臺尋求新的經(jīng)濟增長點，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高產(chǎn)品附加值和抗風(fēng)險能力。為此，公司曾一度主動放棄了國內(nèi)1000萬元以下的一些幕墻工程投標。

2005年11月，公司應(yīng)邀投標冰島雷克雅未克大酒店幕墻工程，經(jīng)過三輪競標脫穎而出。隨著該工程的順利推進和公司知名度的不斷提高，公司又相繼承接了冰島國家歌劇院、冰島大學(xué)城、科威特國王貴賓候機樓、科威特哈馬拉大廈、科威特國家電信大樓、阿聯(lián)酋迪拜勞力士寫字樓等標志性境外幕墻工程15項，最大單項合同額達3.75億元。目前，公司成立了海外分公司，分別在冰島、科威特、迪拜設(shè)立了三個工程指揮部，駐外管理人員65人，施工人員235人，市場營銷和各項管理基本走上正軌。

對品牌國際化的實踐思考

品牌國際化是指將某一品牌的產(chǎn)品以相同的名稱、相同的包裝、相同的廣告策劃等向世界范圍內(nèi)進行延伸擴張，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益和低成本、高溢價運營的一種品牌經(jīng)營策略。凌云在實施品牌國際化戰(zhàn)略中不斷實踐，不斷總結(jié)，主要有以下幾點體會。

——著力提高產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)含量。品牌國際化要求企業(yè)必須具備一定的實力，產(chǎn)品質(zhì)量必須能夠滿足和適應(yīng)國際市場的需求。質(zhì)量不過關(guān)的產(chǎn)品到了國際市場，不僅影響本企業(yè)在國際市場的形象，而且使得中國產(chǎn)品的整體聲譽受到損害。因此，產(chǎn)品應(yīng)通過相關(guān)國際標準認證，使產(chǎn)品質(zhì)量達到國際水平，具備國際市場的通行證。同時，要不斷加強企業(yè)產(chǎn)品的科技含量，用技術(shù)手段實現(xiàn)高品質(zhì)要求，并拓展產(chǎn)品的使用功能，最大限度地提高產(chǎn)品附加值和競爭力，建立品牌壁壘，追求高溢價和利潤最大化，這是實現(xiàn)品牌國際化的最終目的。

——做好產(chǎn)品目標市場定位。在“后品牌國際化”時代，市場分割得已經(jīng)差不多，品牌壟斷格局基本形成，后期品牌進入主流市場的門檻不斷抬高，成本不斷增加，企業(yè)采用一個標準遍地開花的難度越來越大。因此，國際化從哪個市場方向進入，是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，是歐美還是中東或南亞，是高端還是低端？這些問題都必須首先考慮并根據(jù)自身的實際情況而定。國內(nèi)企業(yè)如海爾、TCL，分別采取了“先難后易”和“先易后難”的不同策略，并都獲得了不同程度的成功。選擇了目標市場后，企業(yè)拓展部門就會有目的地去研究不同目標市場的法律法規(guī)、民俗風(fēng)情、生活習(xí)慣、消費方式、消費心理需求等方面的差異，對它們進行有針對性的品牌設(shè)計和定位，使產(chǎn)品名稱、包裝、功能等方面滿足目標客戶的需求，得到其認同和接受。凌云在確定目標市場時，注重選擇那些經(jīng)濟相對富裕、幕墻技術(shù)相對較弱、市場發(fā)展空間較大、安全穩(wěn)定形勢較好的國家，從而有效規(guī)避了風(fēng)險，保證了工程效益。

——以全球化的視角實現(xiàn)資源的配置與整合。全球化的資源配置與整合是品牌國際化的重要思路。在全球范圍采購，以全球化的視野進行研究開發(fā)、生產(chǎn)制造以及銷售是一些著名品牌的顯著特征。品牌國際化的成功，在于充分合理運用公司內(nèi)部資源和外部資源。內(nèi)部資源包括核心研發(fā)能力、營銷能力以及其他能力，要使全公司共享這些資源。外部資源是企業(yè)充分利用品牌的知名度，得到當(dāng)?shù)叵M者的青睞，甚至贏得競爭對手的合作并建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。凌云幕墻在品牌國際化中注重與國際著名設(shè)計公司、材料廠商及相關(guān)研究機構(gòu)的合作，在重大技術(shù)質(zhì)量問題攻關(guān)和關(guān)鍵材料供給中得到了他們的支持，確保了各項工程有效推進。

——以本土化確立品牌國際化的大方向。品牌的本土化包括員工的本土化、研發(fā)的本土化和促銷的本土化。員工的本土化有利于加強企業(yè)的滲透力，研發(fā)的本土化有利于加強國際聯(lián)盟，促銷的本土化則強化了有效溝通。由于各個國家和地區(qū)之間存在極大的差異，跨國品牌的運營必須采取標準化與本土化相結(jié)合的戰(zhàn)略。同時，在不同文化的國家樹立不同的品牌形象，無論從品牌的當(dāng)?shù)刈g名、廣告宣傳還是運營模式都要適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕拖M者的需求，以獲得當(dāng)?shù)叵M者對品牌的認同與好感，加強品牌影響力的滲透，提升品牌的形象與價值。否則，什么都依托國內(nèi)，就不是真正意義上的國際化，不僅會增加運營成本，同時也會妨礙品牌國際化的進程。這方面，國內(nèi)做得比較成功的海爾，目前在海外建立了10個工業(yè)園和22個制造基地。凌云在這方面只是實行了部分的本土化，還有很多工作要做。

科威特哈馬拉大廈

——加強品牌國際化的模式研究。品牌國際化有多種模式可供選擇。海爾品牌國際化是典型的單一自主品牌國際化模式；聯(lián)想則走的是先貼牌、再自主品牌、后收購的國際化模式；浙江萬向則是以典型的反貼牌模式，實現(xiàn)了資本經(jīng)營與產(chǎn)品經(jīng)營的有機結(jié)合。雖然有人將品牌國際化模式分成歐美模式（并購品牌為主）和日韓模式（推廣自有品牌），但我國企業(yè)參與國際化競爭并沒有完全可以效仿的模式。企業(yè)自身資源與戰(zhàn)略不同，其模式的選擇是不同的。比如TCL針對不同目標國的多品牌國際化模式，打破了原來人們對品牌國際化的狹隘理解。凌云則從勞務(wù)輸出到合作設(shè)計，再到獨立設(shè)計安裝，走的是學(xué)習(xí)借鑒中的自主品牌推廣之路。

——加強企業(yè)文化建設(shè)和宣傳。品牌推廣就是打牌子，在進行產(chǎn)品和市場定位的同時，必須確立明晰的企業(yè)發(fā)展愿景和戰(zhàn)略，明確努力方向、凝聚員工思想，并在目標客戶中建立信心。為此，必須樹立講誠信、不忽悠，嚴格按合同履約的契約精神；學(xué)習(xí)、熟悉國際貿(mào)易規(guī)則和商務(wù)運作程序，按規(guī)矩出牌，樹立良好的企業(yè)形象。同時，要結(jié)合目標市場實際，加強企業(yè)文化理念的宣傳與滲透，使企業(yè)以鮮明的個性化被目標市場所認知。多年來，凌云在市場打拼中不斷總結(jié)提煉，形成了比較完備的文化體系，“有1%的希望，做100%努力”的競爭理念，“1+1>2”的合作理念，“100-1=0”的質(zhì)量理念，以及“不穿軍裝的軍人，敢打硬仗的鐵軍”的員工形象等，在企業(yè)品牌拓展中得到了較好實踐，獲得了業(yè)主的普遍認同。

品牌國際化面臨的主要挑戰(zhàn)

由于存在企業(yè)運行模式機制、企業(yè)家能力素質(zhì)、企業(yè)技術(shù)水平，以及經(jīng)營環(huán)境、語言、文化、風(fēng)俗習(xí)慣等多重差異，特別是世界經(jīng)濟形勢瞬息萬變，經(jīng)濟危機爆發(fā)的頻率加快，這些都對企業(yè)拓展國際市場，實施品牌國際化戰(zhàn)略帶來風(fēng)險和挑戰(zhàn)。

——現(xiàn)行企業(yè)制度的挑戰(zhàn)。國際化并不等于市場空間的國際化，關(guān)鍵的問題是企業(yè)制度的國際化。中國的企業(yè)已經(jīng)在一個開放的市場環(huán)境中與跨國企業(yè)進行競爭了，跨國企業(yè)都是民營企業(yè)，公眾化的公司，他們產(chǎn)權(quán)清晰，治理結(jié)構(gòu)科學(xué)，他們要解決的問題是技術(shù)、產(chǎn)品、營銷等微觀的問題。而中國的大多數(shù)企業(yè)還不是真正現(xiàn)代意義上的公司、國有企業(yè)或是國有控股企業(yè)以及民營家族企業(yè)，基本上都還在尋找真正關(guān)心企業(yè)增值和積累的利益主體。產(chǎn)權(quán)界定不清晰，沒有真正科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)，也就沒有真正的治理效果，這些都一定程度削弱了企業(yè)的品牌競爭力。

——品牌管理戰(zhàn)略思想的挑戰(zhàn)。缺乏品牌戰(zhàn)略管理思想是品牌國際化的最大障礙。很多新興成長型企業(yè)，由于實力還不夠強，往往只考慮眼前利益，沒有打造長久品牌的意識；一些企業(yè)甚至不顧消費者利益投機鉆營，為追求眼前利益自毀品牌。正在實施品牌國際化的企業(yè)，在企業(yè)品牌延伸中，僅僅基于生產(chǎn)、渠道方面的資源優(yōu)化考慮，而忽視消費者的心理感受，其品牌的價值主張不能喚起人們的關(guān)注，也很難讓人產(chǎn)生具體的消費聯(lián)想和共鳴。同時，管理模式、營銷方式和產(chǎn)品技術(shù)功能等平庸無差異化，個性化不明顯，往往被淹沒在同一類型產(chǎn)品的汪洋大海中。

——缺乏核心技術(shù)的挑戰(zhàn)。缺乏核心技術(shù)已成為中國企業(yè)國際化的瓶頸。有資料顯示，我國企業(yè)研發(fā)費投入不到銷售收入的2%，由于研發(fā)投入風(fēng)險較大，很少有企業(yè)真正在原創(chuàng)技術(shù)上作大的投入，甚至對引進的技術(shù)也沒有進行有效的消化、吸收。有些企業(yè)寧愿購買別人的專利也不搞研發(fā)，只好做跨國公司的加工廠，跟在跨國公司后面買過時的技術(shù)。由于核心技術(shù)都在一些跨國公司手中，使得中國企業(yè)在國際市場上漸漸處于被動地位。中國企業(yè)只有自己掌握核心技術(shù)，才能在競爭激烈的國際市場中持續(xù)成長，否則國際品牌的理想只會成為一句被動的口號。

——有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險能力的挑戰(zhàn)?？鐕?jīng)營風(fēng)險來自多方面，質(zhì)量風(fēng)險、法律風(fēng)險，以及經(jīng)濟形勢突變帶來的風(fēng)險等。境外工程施工管理多采用美國標準或歐洲標準，施工工藝、實物質(zhì)量和管理標準都高于國內(nèi)，注重計劃和細節(jié)，履約意識強，生產(chǎn)安全管理法規(guī)也十分嚴格。因此，一旦出現(xiàn)質(zhì)量、周期、安全及勞資糾紛等問題時，要善于運用本國法律，有效調(diào)動相關(guān)資源按程序妥善處置，避免對企業(yè)品牌及國家形象帶來負面影響。同時，要及時分析了解國際經(jīng)濟形勢，避免在經(jīng)濟危機中由于國際主要結(jié)算貨幣匯率大幅波動和甲方支付能力不足帶來的經(jīng)營壓力和風(fēng)險。

——本土化挑戰(zhàn)。在品牌國際化初期，本土化相對不足。大規(guī)模外派管理和施工人員，駐外時間較長、生活環(huán)境不適；而且熟悉當(dāng)?shù)胤?、語言的專業(yè)人才缺乏，致使溝通交流上存在一定障礙，給施工管理帶來額外的難度。同時，由于產(chǎn)品設(shè)計和材料采購、加工、組裝都在國內(nèi)進行，對遠距離運輸、施工和信息反饋等各個環(huán)節(jié)的管理協(xié)調(diào)提出了更高的要求，也增加了管理運行成本。所有這些，都一定程度上有待于用本土化的方法來解決。

——品牌文化挑戰(zhàn)。品牌的競爭源于品質(zhì)和服務(wù)的競爭，并不斷向“無形”的內(nèi)容擴充，即向觀念、文化的范疇擴充。因此，企業(yè)在品牌經(jīng)營中，必須從企業(yè)文化的角度去加強品牌經(jīng)營，建立既體現(xiàn)企業(yè)個性特點，又契合用戶心理需求的先進文化理念體系，并用個性化的企業(yè)管理模式、行為規(guī)范和服務(wù)手段來支撐，最大限度地被目標受眾認同和接受，實現(xiàn)其價值追求和品位需求。同時，培育和塑造優(yōu)秀的員工隊伍，在用戶中樹立良好的企業(yè)形象。