王 萍

(東北財(cái)經(jīng)大學(xué)勞動就業(yè)與人力資本開發(fā)研究中心/經(jīng)濟(jì)學(xué)院，遼寧 大連 116025)

一、引 言

要使企業(yè)內(nèi)部勞動力市場的資源配置效率更高，企業(yè)內(nèi)部的員工能夠最大程度地發(fā)揮其自身的能力為企業(yè)獲取更多的利潤，都需要企業(yè)對內(nèi)部員工進(jìn)行有效的激勵。企業(yè)作為理性主體追求利益最大化，即以最小的成本獲得最大的利潤，最終實(shí)現(xiàn)帕累托最優(yōu)。這需要企業(yè)內(nèi)部所有相關(guān)利益主體之間目標(biāo)達(dá)成一致。如何激勵企業(yè)內(nèi)部員工，使其發(fā)揮最大的工作效率是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化的重要因素。巴納德指出，組織的一個本質(zhì)要素是團(tuán)隊(duì)中的個人具有將個人的努力貢獻(xiàn)給一個合作團(tuán)隊(duì)的意愿，不恰當(dāng)?shù)募钜馕吨蚋淖兘M織的目的或?qū)е潞献鞯氖。?］。因此，企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制的制定與實(shí)施對于激勵員工及達(dá)到企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)都具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

在企業(yè)內(nèi)部的勞動力市場中，由于存在信息不對稱，機(jī)會主義的發(fā)生可能會使員工產(chǎn)生偷懶行為從而降低了企業(yè)的生產(chǎn)效率，進(jìn)一步則導(dǎo)致企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)利益最大化目標(biāo)的失敗。經(jīng)濟(jì)學(xué)中的激勵理論通過建立委托—代理理論模型分析了信息不對稱情況下的委托人如何取得最優(yōu)的資源配置結(jié)果。企業(yè)為提高自身的市場競爭力對雇員進(jìn)行培訓(xùn)，在不需要員工支付任何費(fèi)用的時候，也可看作是對員工的一種激勵行為。人力資本理論強(qiáng)調(diào)，企業(yè)對員工進(jìn)行人力資本投資的過程中，為了防止投資效率低下，雇主和雇員應(yīng)共同承擔(dān)培訓(xùn)成本。因此，當(dāng)企業(yè)承擔(dān)了所有的培訓(xùn)費(fèi)用時，可以看作是企業(yè)對員工的激勵，激勵員工提高工作效率的同時，更有效地實(shí)現(xiàn)員工通過培訓(xùn)提高其能力，從而為企業(yè)獲得更多的利潤。在貝克爾的人力資本投資理論中，生產(chǎn)性提薪是指為了增進(jìn)員工的身心健康而對雇員實(shí)行的加薪，由于這種加薪通過改善雇員的健康狀況會導(dǎo)致其生產(chǎn)能力的提高，故而它也是一種企業(yè)的人力資本投資行為。企業(yè)對員工的這種人力資本投資都可以對員工產(chǎn)生一定的激勵作用。競賽理論強(qiáng)調(diào)，當(dāng)員工之間處于一種競爭地位時，具有較高效率的員工會得到更高的報(bào)酬，此時通過擴(kuò)大員工之間的收入差距就會激勵員工更努力地工作，提高其勞動生產(chǎn)率，從而使其獲得更高的收入［2］。

以上經(jīng)濟(jì)學(xué)中的這些激勵理論都是通過理論模型對理性人的行為進(jìn)行分析，管理學(xué)中的激勵理論對人的需求等方面作了合理的分析。

國有企業(yè)是由國家控制并進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)，共性質(zhì)有別于其他企業(yè)。國有企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃目標(biāo)并非完全由企業(yè)自行制定，難以有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)［3］。國有企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的激勵機(jī)制，從而導(dǎo)致了企業(yè)追求利潤最大化目標(biāo)的失敗。本文針對國有企業(yè)的企業(yè)特點(diǎn)，結(jié)合具體的企業(yè)案例，通過經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵理論分析企業(yè)內(nèi)部的激勵問題，研究國有企業(yè)內(nèi)部勞動力的激勵機(jī)制。

二、國有企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制現(xiàn)狀

企業(yè)對員工的激勵可以表現(xiàn)在諸多方面，從企業(yè)的運(yùn)營角度看，企業(yè)內(nèi)部的激勵機(jī)制主要體現(xiàn)在薪酬激勵機(jī)制、培訓(xùn)激勵機(jī)制和晉升培訓(xùn)機(jī)制等幾個方面。

(一)國有企業(yè)內(nèi)部的兩種薪酬制度

企業(yè)支付給員工的薪酬，是企業(yè)根據(jù)員工的工作效率支付給員工的勞動報(bào)酬。企業(yè)對內(nèi)部員工的薪酬激勵制度對企業(yè)自身的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。從對部分國有企業(yè)的實(shí)證調(diào)查可以總結(jié)出國有企業(yè)內(nèi)部存在兩種薪酬制度，其對員工的激勵效果顯著不同。一種薪酬制度是以員工的級別、績效、工作年限和學(xué)歷等指標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行薪酬的制定。在薪酬制定前將員工定級，為各個級別的員工制定不同等級的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。薪酬包括基本工資、技能工資、加班費(fèi)、管理職津貼、住房補(bǔ)貼、其他補(bǔ)貼、年終獎金及“五險(xiǎn)一金”的補(bǔ)貼項(xiàng)目等。其中，薪酬中的基本工資部分是以當(dāng)?shù)氐淖畹托劫Y為基準(zhǔn)。另一種薪酬制度是以體現(xiàn)崗位價(jià)值及業(yè)績水平付薪的薪酬理念而制定的全面薪酬管理制度。通過“以崗定薪”降低薪酬分配的主觀性，按業(yè)績付薪有利于提高員工的工作熱情和積極主動性。企業(yè)員工的全面薪酬包括年度目標(biāo)總薪酬、福利和特殊獎勵。其中，年度目標(biāo)總薪酬中包括固定薪酬和浮動薪酬，福利中包括“五險(xiǎn)一金”和其他福利。固定薪酬是全面薪酬的保障部分，包括基本工資和固定補(bǔ)貼部分，主要目的是每月向員工提供完成崗位職責(zé)的回報(bào)，也是全面薪酬中最重要的部分，它能夠滿足員工最基本的生活需求保障。浮動薪酬是全面薪酬中的可變部分，目的在于激勵員工通過個人努力最終促進(jìn)公司總體業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(二)國有企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)體系

根據(jù)1996年9月1日實(shí)施的《中華人民共和國職業(yè)教育法》第二十八條規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)對本單位的職工和準(zhǔn)備錄用的人員進(jìn)行職業(yè)教育的費(fèi)用。根據(jù)此法律規(guī)定，企業(yè)有對企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行職業(yè)教育培訓(xùn)的義務(wù)，并承擔(dān)其職業(yè)教育的費(fèi)用［4］。同時，企業(yè)與員工簽訂的勞動合同書第三十九條也規(guī)定，甲方為乙方提供專項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用，對其進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，雙方可以訂立專項(xiàng)協(xié)議，約定服務(wù)期。乙方違反服務(wù)期約定的，應(yīng)當(dāng)按照約定支付違約金。以上兩條法律條款確定了企業(yè)和員工進(jìn)行職業(yè)教育培訓(xùn)的權(quán)利與義務(wù)。

企業(yè)對員工進(jìn)行的人力資本投資能夠提高企業(yè)在市場中的競爭力，通過對員工的培訓(xùn)使得員工的工作能力和效率得到提升，從而可以提高企業(yè)利潤。從國有企業(yè)培訓(xùn)范圍的角度看，可以把企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)分為一級培訓(xùn)和二級培訓(xùn)。一級培訓(xùn)是指有企業(yè)統(tǒng)一組織實(shí)施的集中培訓(xùn)，二級培訓(xùn)是指由各部門自主組織的培訓(xùn)。在對員工進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)時，企業(yè)會與一部分需要企業(yè)支付直接培訓(xùn)成本的員工簽訂有償培訓(xùn)協(xié)議。該有償培訓(xùn)協(xié)議的簽訂是為了防止員工離職給企業(yè)帶來損失。大多數(shù)國有企業(yè)在培訓(xùn)課程結(jié)束后，會對受培訓(xùn)的員工進(jìn)行培訓(xùn)效果的評估和考核，從而得出培訓(xùn)是否能夠達(dá)到企業(yè)所預(yù)期的效果。

(三)國有企業(yè)內(nèi)部的晉升體系

通過對國有企業(yè)的實(shí)證調(diào)查，不難發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)內(nèi)部大多缺乏一套完整的晉升體系，企業(yè)對員工的晉升是單一地以每年度績效考評結(jié)果為參考依據(jù)。從員工的角度，員工對于自身的職業(yè)規(guī)劃前景沒有一個明確的目標(biāo)，缺乏積極努力工作的動力，工作懶散、主動性不足。從企業(yè)的角度，企業(yè)內(nèi)部晉升制度不建全，不能最大化企業(yè)內(nèi)部人力資源的效用，可能引起“大材小用”、人職不匹配等問題，最終導(dǎo)致員工心里不滿，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的有效激勵。

此外，企業(yè)還采取其他的激勵措施滿足員工的需求。例如，通過競賽類的活動增強(qiáng)員工的榮譽(yù)感和上進(jìn)心，開展經(jīng)常性的拓展訓(xùn)練以強(qiáng)化員工的團(tuán)隊(duì)意識和對組織的信賴感，對于在活動和工作中表現(xiàn)突出的員工則給予特殊的獎勵并鼓勵其他員工向其學(xué)習(xí)。另外，有效地實(shí)施除節(jié)假日外的員工休假制，最終以提高全體員工的工作積極性。

三、國有企業(yè)內(nèi)部員工激勵制度的模型分析

(一)薪酬體系的激勵研究

企業(yè)內(nèi)部勞動力市場薪酬體系建立的目的在于:第一，滿足員工工作付出努力獲得基本的報(bào)酬。第二，通過對員工進(jìn)行合理的薪酬支付減少企業(yè)內(nèi)部核心員工的流動率，從而保持企業(yè)內(nèi)部人員的穩(wěn)定。第三，促使企業(yè)內(nèi)部勞動力資源得到有效的配置，激勵員工付出更多的努力，提高工作效率。第四，提升企業(yè)在外部勞動力市場的競爭力，吸引更多更優(yōu)秀的外部員工。因此，企業(yè)為了使其內(nèi)部勞動力市場得到最有效的配置，需要建立一套合理、有效的薪酬體系。本文通過構(gòu)建薪酬體系的委托—代理模型，分析國有企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)存的兩種薪酬制度的激勵效用。

1.雇主與雇員之間的委托—代理關(guān)系

第一，雇主與雇員之間處于信息不對稱的狀態(tài)。雇主是委托人，其不能完全掌握雇員的所有信息。雇員是代理人，其熟知自身的能力和工作效率。雇員存在機(jī)會主義傾向，當(dāng)雇員感到其薪酬水平并不能滿足其努力程度時，雇員則會選擇偷懶。雇主此時并不能準(zhǔn)確判別雇員的真實(shí)能力和其潛在的努力水平。雇員的不努力會造成工作效率的下降，從而降低了企業(yè)的利潤和收益。由此分析，雇主與雇員之間存在著信息不對稱。第二，雇主與雇員的目標(biāo)效用函數(shù)不一致。雇主的最大目標(biāo)效用函數(shù)是追求企業(yè)利潤最大化、收益最大化。雇員的最大目標(biāo)效用函數(shù)是追求自身的薪酬和工作帶來的滿足感的最大化。雇員的薪酬總額是企業(yè)的成本支出，也就是說，雇員薪酬成本的增加會降低企業(yè)的利潤。但同時，增加雇員的薪酬收入也會激勵員工付出更多的努力給企業(yè)創(chuàng)造出更多的收益。當(dāng)薪酬不能為員工帶來更多的激勵時，企業(yè)支付更多的薪酬只能更大幅度地增加企業(yè)的薪酬成本支出，而不能為企業(yè)帶來更多的利潤。因此，兩者的目標(biāo)效用函數(shù)存在著不一致的同時也有著必然的聯(lián)系。兩者的目標(biāo)效用如圖1所示。當(dāng)雇員的收入增加到某一點(diǎn)時，再增加雇員的薪酬給其帶來的效用增量會逐漸減少，此時，企業(yè)的利潤曲線也呈現(xiàn)出明顯的下降趨勢。

圖1

2.構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部員工的道德風(fēng)險(xiǎn)行為模型

為了便于分析，假設(shè)國有企業(yè)某員工的平均每月的固定薪酬為W元，對比國有企業(yè)現(xiàn)存的兩種薪酬制度。根據(jù)企業(yè)薪酬制度規(guī)定，員工每個季度末 (即3、6、9、12月)會獲得季度獎金B(yǎng)元。假設(shè)企業(yè)總獎金數(shù)額不變，那么按第一種薪酬制度該名員工的年度獎金數(shù)額為4B元。另外，設(shè)月度的貼現(xiàn)率為t，計(jì)算該名員工一年的薪酬預(yù)期。

則該名員工按照第一種薪酬制度預(yù)期其薪酬的收益現(xiàn)值為:

該名員工按照第二種薪酬制度預(yù)期其薪酬的收益現(xiàn)值為:

根據(jù)上述模型，設(shè)該名員工每月預(yù)期效用函數(shù)為U(W)且 (0＜t＜1)，則其按照第一種薪酬制度得到的預(yù)期總效用為:

其按照第二種薪酬制度得到的預(yù)期總效用為:

用 (4)式減去 (3)式，兩者之差ΔU為薪酬制度改革前后員工的效用改變量，即為:

由于0＜t＜1，因此，ΔU恒大于0。也就是說，新的薪酬制度在未改變企業(yè)薪酬支出成本的前提下，提高了員工的效用函數(shù)，有利于員工更加努力地工作。

第二種薪酬制度強(qiáng)調(diào)“以崗定薪”的薪酬理念，除固定薪酬部分，浮動薪酬的發(fā)放是根據(jù)員工的績效考核結(jié)果獲得同職級不同職位的獎金數(shù)額，并且獲得各個職位獎金數(shù)額的員工數(shù)量不同，能夠獲得中位值的員工數(shù)量最多。接下來，考察浮動薪酬部分如何對員工產(chǎn)生激勵。

為了簡化模型設(shè)定，假設(shè)該員工可以根據(jù)個人的工作業(yè)績完成情況獲得高額的獎金獎勵b。企業(yè)能夠根據(jù)員工實(shí)際付出努力程度判斷其獲得高額獎金獎勵的概率為p，即能夠真實(shí)準(zhǔn)確地評價(jià)出員工的工作效率，否則其獲得低額獎金獎勵與固定薪酬的總額為x元，且概率為 (1-p)。

則該名員工按照第一種薪酬制度預(yù)期其薪酬的收益現(xiàn)值不變?nèi)詾?(1)式。

該名員工按照第二種薪酬制度預(yù)期其薪酬的收益現(xiàn)值變?yōu)?

按照第一種薪酬制度得到的預(yù)期總效用仍為 (3)式。

而其按照第二種薪酬制度得到的預(yù)期總效用變化為:

現(xiàn)在，用 (7)式減去 (3)式，兩者之差ΔU為薪酬制度改革前后員工的效用改變量，即為:

通過對 (8)進(jìn)行求導(dǎo)，用求偏導(dǎo)的方法來考察p，即能夠準(zhǔn)確考核員工績效的概率，該因素對ΔU的影響:

由于 (b+W)元高額獎金獎勵加上固定薪酬部分一定大于未獲得高額獎金獎勵的薪酬總額x元，因此，(9)式恒大于0，也就是說ΔU與p呈正相關(guān)關(guān)系。由 (9)式可以證明，企業(yè)能夠準(zhǔn)確地判斷出員工的真實(shí)績效、工作的努力程度等指標(biāo)是增加員工由薪酬帶來的效率的重要因素之一，同時也是防止員工產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)，從而導(dǎo)致機(jī)會主義傾向在工作中偷懶的有利手段之一。

3.委托—代理理論下薪酬體系的激勵分析

通過上述模型的分析，企業(yè)將浮動薪酬的部分由年終獎勵變化為季度獎勵和年終獎勵相結(jié)合的方式有效地提高了員工的工作積極性，使得員工的薪酬效用得到了提高。同時，季度獎勵和年終獎勵相結(jié)合的浮動薪酬支付方式是將對員工績效考核帶來的激勵效果分散到全年的工作中，更有效地激勵了員工。企業(yè)與員工之間的信息不對稱狀態(tài)得到了改善，從而提高了員工的工作效率，激勵員工在工作中更加努力。

模型分析中強(qiáng)調(diào)了績效考核準(zhǔn)確度的因素，能夠準(zhǔn)確考核員工的工作效率是提高員工工作效率的重要因素之一。通過對員工的績效考核可以更準(zhǔn)確地了解員工的工作情況，改善企業(yè)與員工之間的信息不對稱狀態(tài)。國有企業(yè)第二種薪酬制度強(qiáng)調(diào)了“以崗定薪”的薪酬理念，該薪酬制度的實(shí)施也降低了企業(yè)與員工之間的信息不對稱。“以崗定薪”制度的實(shí)施使得企業(yè)對員工的考核內(nèi)容和難度都發(fā)生了變化?？己藘?nèi)容上只需考核員工是否適合其工作崗位，能否達(dá)到其預(yù)期的工作目標(biāo)，就可以確定該名員工是否應(yīng)獲得其職級制定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。從考核的難度來看，考核項(xiàng)目簡化到只考核工作崗位中工作目標(biāo)的完成情況，雖然考核的項(xiàng)目減少，但需要更準(zhǔn)確地界定工作崗位中應(yīng)該完成的工作目標(biāo)。除了考察員工在其崗位上的工作目標(biāo)是否完成的同時，也需要考察員工是否適合其崗位職級的制度，員工的能力是否勝任其崗位。能否制定出準(zhǔn)確的評估標(biāo)準(zhǔn)也是對員工的一種激勵，員工明確自身的工作職責(zé)、工作內(nèi)容和其應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，從而可以有效地發(fā)揮薪酬制度的激勵作用。

(二)培訓(xùn)體系的激勵研究

企業(yè)內(nèi)部的在職教育培訓(xùn)對于員工自身的發(fā)展和提高企業(yè)的市場競爭力都具有很重要的意義。企業(yè)通過對員工進(jìn)行培訓(xùn)來提高員工的工作效率。培訓(xùn)在提高員工工作效率的同時會增加員工的成就感，對員工產(chǎn)生激勵。企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)和員工的發(fā)展需要制定相應(yīng)的培訓(xùn)體系。

1.企業(yè)培訓(xùn)成本負(fù)擔(dān)問題

貝克爾的人力資本投資理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)對員工在職培訓(xùn)成本負(fù)擔(dān)的問題，但從對國有企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)中國有企業(yè)負(fù)擔(dān)了員工所有的培訓(xùn)成本，從對員工激勵的角度分析，原因如下:首先，貨幣的激勵作用。企業(yè)承擔(dān)員工的培訓(xùn)成本對員工起到一種激勵作用。本應(yīng)由員工自己承擔(dān)的培訓(xùn)成本卻由企業(yè)來承擔(dān)，從貨幣支付的角度考慮相當(dāng)于對員工進(jìn)行薪酬上的補(bǔ)貼。其次，提高員工工作效率的激勵作用。員工在入職前所具備的知識往往與企業(yè)所需要的適合其崗位需求的知識儲備存在一定差距，這就需要企業(yè)通過培訓(xùn)進(jìn)行改善。有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的員工通過企業(yè)進(jìn)行在職培訓(xùn)，員工的工作效率會有明顯的提高。根據(jù)勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)中的信號模型，可以知道一個人的學(xué)歷水平越高意味著其學(xué)習(xí)能力越強(qiáng)。也就是說，具有高學(xué)歷的員工在經(jīng)過培訓(xùn)后適應(yīng)其崗位的時間相對較短。

2.企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)效果評估問題

企業(yè)對員工進(jìn)行在職培訓(xùn)后的效果并不能在短時間內(nèi)明顯地體現(xiàn)在工作中，培訓(xùn)所產(chǎn)生的預(yù)期效果不能在培訓(xùn)之后立刻通過工作績效表現(xiàn)出來，但企業(yè)可以通過其他的方式來考核員工的培訓(xùn)效果。企業(yè)對員工培訓(xùn)效果的考核力度越大，員工在培訓(xùn)過程中獲得的收益越多，工作效率提高的越多，從而為企業(yè)帶來的利潤也就越大。對于需要企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)效果評估的員工，如果企業(yè)對其不進(jìn)行培訓(xùn)效果評估，員工會在培訓(xùn)中不認(rèn)真學(xué)習(xí)或者偷懶，從而影響其培訓(xùn)的效果，也增加了企業(yè)的培訓(xùn)成本。企業(yè)對此類員工進(jìn)行培訓(xùn)效果評估，可以激勵員工認(rèn)真接受培訓(xùn)，有效地提高工作效率。因此，企業(yè)對員工培訓(xùn)效果進(jìn)行評估也是一種激勵措施。如圖2所示［5］。

圖2

圖2中，橫軸表示企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)效果的考核力度，0點(diǎn)表示考核力度為零，即不對員工的培訓(xùn)效果進(jìn)行考核，1點(diǎn)表示企業(yè)對員工的培訓(xùn)效果能夠完全地、準(zhǔn)確無誤地進(jìn)行考核，但能夠達(dá)到這種狀態(tài)幾乎不現(xiàn)實(shí)?？v軸表示員工通過培訓(xùn)后所提高的邊際生產(chǎn)力和企業(yè)為培訓(xùn)效果評估所花費(fèi)的成本。MPt表示企業(yè)預(yù)期培訓(xùn)后員工達(dá)到的邊際生產(chǎn)力，或者不需要進(jìn)行培訓(xùn)效果評估激勵的員工所達(dá)到的培訓(xùn)后的邊際生產(chǎn)力。MPn表示需要企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)效果評估來激勵的員工所能達(dá)到的培訓(xùn)后的邊際生產(chǎn)力。MPn與Y呈正向變化，即企業(yè)對員工培訓(xùn)效果的考核力度越大，員工在培訓(xùn)后的邊際生產(chǎn)力越高，越接近企業(yè)所預(yù)期達(dá)到的邊際生產(chǎn)力。AY1表示企業(yè)為評估培訓(xùn)效果所支付的費(fèi)用成本，隨著考核力度的增加，企業(yè)能夠考核員工培訓(xùn)效果的準(zhǔn)確程度越高，企業(yè)花費(fèi)的成本越大。企業(yè)不能一味地追求培訓(xùn)效果準(zhǔn)確度而不惜花費(fèi)很多的成本，企業(yè)應(yīng)該以最低的成本盡可能達(dá)到較高的考核力度。

(三)晉升機(jī)制的激勵研究

晉升是指員工的工作崗位由低向高的變動。Baker等說明了晉升的兩個重要作用。第一，人力資源的合理配置。通過晉升可以使具有不同能力的員工與不同能力需求的工作崗位之間達(dá)到合理配置。第二，對員工的激勵作用。晉升意味著將會獲得更高的工資和名望，這些都會對員工產(chǎn)生激勵作用［6］。

Lazear和Rosen分析了錦標(biāo)賽理論中的激勵作用［2］。該文先從簡單模型對計(jì)件工資與錦標(biāo)賽晉升激勵進(jìn)行比較，得出的結(jié)論是員工是風(fēng)險(xiǎn)中性者的情況下，計(jì)件工資和錦標(biāo)賽制都可以達(dá)到人力資源的有效配置，達(dá)到帕累托最優(yōu)。特別是在產(chǎn)出量不容易被計(jì)算或被觀測的情況下，錦標(biāo)賽的激勵作用要優(yōu)于計(jì)件工資，而在產(chǎn)出量容易被觀測到的情況下則相反。文章同時將模型進(jìn)行了擴(kuò)展，加入了員工風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、運(yùn)氣等復(fù)雜的情況，而且在產(chǎn)出量的觀察成本高、監(jiān)督條件困難的情況下，錦標(biāo)賽的激勵作用要明顯優(yōu)于計(jì)件工資，同時可以降低企業(yè)的監(jiān)督成本，改善企業(yè)與員工之間的信息不對稱狀態(tài)。級別之間的薪酬差額越大，對員工的激勵作用越大。以Lazear和Rosen的研究為基礎(chǔ)，其他學(xué)者也做了大量的有關(guān)競賽理論的相關(guān)研究，更多的學(xué)者將理論與現(xiàn)實(shí)相結(jié)合，具體地分析有代表性的公司。從大量的競賽理論文獻(xiàn)中，晉升的激勵作用在競賽理論的分析框架下，解釋了企業(yè)制定晉升體系的重要性，尤其體現(xiàn)在企業(yè)中的管理層級人員。由于管理層級人員的工作績效水平不易數(shù)量化，監(jiān)督所花費(fèi)的成本也很高，因此，使用晉升對員工進(jìn)行激勵，可以有效地提高員工的工作積極性和工作效率，減少企業(yè)對員工工作績效的信息搜集和對員工工作的監(jiān)督成本。

管理學(xué)中馬斯洛的需要層次理論強(qiáng)調(diào)了在滿足了基本生理需要后，人們會有追求社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)更高級別的需要，麥克利蘭的成就理論中也說明了具有強(qiáng)烈成就感的人會把成就感的滿足看得比金錢更重要，這兩個激勵理論中都強(qiáng)調(diào)了員工有對自身發(fā)展更高層次滿足感的需求［7］。企業(yè)建立一套完整、有效的晉升體系有利于滿足員工這一需求，激勵員工提高其工作效率，以達(dá)到晉升資格，獲得更高級別的薪酬和名望。企業(yè)根據(jù)自身的企業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)制定出相應(yīng)的崗位職級，并明確規(guī)定出各職級對員工的要求和所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。員工以此為依據(jù)，為能滿足其需要努力提升自身的能力以達(dá)到晉升的標(biāo)準(zhǔn)。員工與員工之間形成良好的公平競爭，會使企業(yè)的員工整體的工作積極性得到提高，從而達(dá)到晉升所帶來的激勵效果。

四、國有企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制存在的問題及解決措施

企業(yè)內(nèi)部勞動力市場的資源合理配置是企業(yè)達(dá)到利潤最大化的有效手段之一。企業(yè)制定合理、有效的激勵體系更是企業(yè)能夠使其內(nèi)部人力資源得到合理配置的最有效的辦法。

本文根據(jù)目前國有企業(yè)內(nèi)部勞動力市場的現(xiàn)實(shí)情況建立相關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論模型，主要從國有企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系、培訓(xùn)體系和晉升體系對企業(yè)現(xiàn)存的激勵體制進(jìn)行了研究。企業(yè)建立一套適合企業(yè)自身發(fā)展的激勵體制能夠有效地提高員工整體的工作積極性，有利于企業(yè)健康、持續(xù)地發(fā)展。根據(jù)上述分析，結(jié)合國有企業(yè)自身的特點(diǎn)，本文分析了國有企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制存在的問題并提出相應(yīng)的政策建議:

首先，國有企業(yè)薪酬體系的制定缺失合理性、公平性。從對國有企業(yè)的實(shí)證調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，很多國有企業(yè)人才外流的主要原因是企業(yè)支付的工資水平低于同地區(qū)同行業(yè)的企業(yè)，從而導(dǎo)致員工的不滿心理，引起員工工作積極性的下降，甚至離職。員工工作積極性的下降和人才的流失都會給企業(yè)帶來損失。國有企業(yè)應(yīng)有效地調(diào)查行業(yè)內(nèi)的工資水平，及時地調(diào)整企業(yè)的薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)。通過對國有企業(yè)現(xiàn)存的兩種薪酬制度的對比分析，國有企業(yè)有效薪酬制度的建立也可以提高企業(yè)對員工的激勵效用。同時，企業(yè)應(yīng)該細(xì)化員工績效的考核標(biāo)準(zhǔn)，員工薪酬的制定應(yīng)根據(jù)員工的崗位以及工作完成的情況共同決定。企業(yè)細(xì)化員工工作的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不僅使員工能夠明確自身的工作目標(biāo)，而且企業(yè)在對員工進(jìn)行績效考核時有章可循，避免重復(fù)制定考核標(biāo)準(zhǔn)，同時能夠提升員工的公平感。

其次，國有企業(yè)應(yīng)該有效改善培訓(xùn)制度，明確員工培訓(xùn)后的效果評估標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)對國有企業(yè)培訓(xùn)體系的調(diào)查分析，國有企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的培訓(xùn)制度，同時國有企業(yè)對現(xiàn)有培訓(xùn)制度的執(zhí)行力度也相對不足。由于缺乏控制成本的動力，相對其他類型的企業(yè)，國有企業(yè)的員工培訓(xùn)成本相對較高。因此，國有企業(yè)更應(yīng)該提高其培訓(xùn)所能達(dá)到的效果。前文對培訓(xùn)的激勵效果進(jìn)行了分析，企業(yè)對員工接受培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估是對員工的一種激勵手段。因此，規(guī)定明確的評估標(biāo)準(zhǔn)可以激勵員工在接受培訓(xùn)的過程中更積極主動地學(xué)習(xí)。企業(yè)通過培訓(xùn)效果評估可以有效地激勵員工，最終實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)預(yù)期目標(biāo)。

再次，完善國有企業(yè)內(nèi)部的晉升體系，制定一套完整的晉升制度。國有企業(yè)由于其歷史原因，企業(yè)內(nèi)部缺乏清晰、完整的晉升體系。從對國有企業(yè)內(nèi)部員工的調(diào)查中得出，國有企業(yè)內(nèi)部的員工對自身職業(yè)發(fā)展的認(rèn)識并不明確，對于所處職位的發(fā)展大多希望能夠維持現(xiàn)狀即可。員工能夠清楚地了解自身的職業(yè)發(fā)展前景，使得員工有了努力的動力，激勵員工從自身職業(yè)發(fā)展的角度付出更多的努力去工作，有效提高員工的工作效率，同時企業(yè)也節(jié)省了對員工的監(jiān)督成本。

以上三點(diǎn)主要是從企業(yè)內(nèi)部勞動力市場信息的角度考慮。一是企業(yè)向員工傳達(dá)信息，制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)效果評估標(biāo)準(zhǔn)和晉升制度等都是企業(yè)在向員工傳達(dá)企業(yè)的信息、企業(yè)期望員工所能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的信息。二是企業(yè)通過激勵體系來改善企業(yè)與員工之間的信息不對稱狀態(tài)，目的是防止員工產(chǎn)生機(jī)會主義傾向，避免在工作中偷懶行為的發(fā)生。

最后，國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展現(xiàn)狀制定激勵體系。筆者在對部分國有企業(yè)進(jìn)行實(shí)證調(diào)查的過程中，分別選取了不同發(fā)展階段的國有企業(yè)，發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)在企業(yè)發(fā)展初期對員工的激勵主要體現(xiàn)在薪酬體系的激勵。然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展成形處于發(fā)展中期時，企業(yè)更加注重對員工的培養(yǎng)及晉升等方面的激勵。同時，國有企業(yè)也應(yīng)制定一些臨時性的激勵措施，可以更有效地提高員工的工作積極性，但此類措施對員工產(chǎn)生的影響不具備長期性。因此，國有企業(yè)的激勵機(jī)制應(yīng)該采取長期激勵與短期激勵相結(jié)合，提高員工的工作積極性。國有企業(yè)的激勵措施也應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部員工的需求進(jìn)行制定，從而可以更有效地激勵企業(yè)內(nèi)部員工。

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