王丹青

（作者系正略鈞策管理咨詢顧問）

近年來，隨著我國(guó)銀行業(yè)的不斷發(fā)展，零售業(yè)務(wù)愈發(fā)受到重視，越來越多的銀行開始從戰(zhàn)略層面上提升零售業(yè)務(wù)的地位，而且也逐步加強(qiáng)對(duì)零售業(yè)務(wù)的投入與規(guī)劃。如何能夠更好地促進(jìn)自身零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，更好地提升自身零售業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)是眾多從業(yè)管理人員必須要面對(duì)的問題。

一、內(nèi)外互動(dòng)，為零售銀行的發(fā)展創(chuàng)造了空間與氛圍

眾所周知，通常將主要向消費(fèi)者和小企業(yè)提供服務(wù)的銀行稱為零售銀行。而零售業(yè)務(wù)是指商業(yè)銀行運(yùn)用現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念，依托高科技手段，向個(gè)人、家庭和中小企業(yè)提供的綜合性、一體化的金融服務(wù)，包括存取款、貸款、結(jié)算、匯兌、投資理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)，并不是某一項(xiàng)業(yè)務(wù)的簡(jiǎn)稱，而是諸多業(yè)務(wù)的總稱。

如今，我國(guó)商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)正處在高速發(fā)展的階段。國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷發(fā)展，為我國(guó)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定了極好的基礎(chǔ)。經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，尤其是居民收入水平的持續(xù)性增長(zhǎng)，帶動(dòng)了居民消費(fèi)的快速增長(zhǎng)，拉動(dòng)了個(gè)人消費(fèi)貸款業(yè)務(wù)和銀行卡等業(yè)務(wù)。而且，收入的不斷增長(zhǎng)也催生了新的富裕階級(jí)，更為零售業(yè)務(wù)創(chuàng)造了更多的潛在客戶與業(yè)務(wù)想象空間。另一方面，越來越多中小企業(yè)的融資需求和金融服務(wù)需求，也為零售業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

就商業(yè)銀行本身來說，零售業(yè)務(wù)具有客戶數(shù)量多、風(fēng)險(xiǎn)較低、業(yè)務(wù)相對(duì)分散等特點(diǎn)，是可以很好地規(guī)避系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)。綜觀全球的大型銀行機(jī)構(gòu)，無一例外地把零售業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略的重點(diǎn)。而且，這些大型銀行的零售業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)率也普遍接近50%。因而，無論是面對(duì)外部環(huán)境的誘惑，還是自身發(fā)展的需要，越來越多的商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)開始將更多的戰(zhàn)略資源轉(zhuǎn)移到零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

二、以體系為支撐，“促發(fā)展，求效益”

無論是面對(duì)外部環(huán)境的被動(dòng)轉(zhuǎn)型，還是主動(dòng)地進(jìn)行零售業(yè)務(wù)的探索與推進(jìn)，滿足客戶的要求都是零售業(yè)務(wù)發(fā)展的核心所在，而且，零售業(yè)務(wù)的發(fā)展并不僅僅是單一條線的支撐，更重要的是形成整體業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系，以體系的力量支撐發(fā)展。探尋零售業(yè)務(wù)發(fā)展的思路，我們不妨回顧一下一直以零售業(yè)務(wù)而著稱、曾榮膺“中國(guó)最佳零售銀行”及“中國(guó)最佳股份制零售銀行”的招商銀行。

發(fā)展初期，迫于四大國(guó)有銀行的壟斷地位，招商銀行也曾把公司業(yè)務(wù)作為業(yè)務(wù)重心。零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位，也是通過不斷應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求、調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)而逐步確立起來的。而其發(fā)展過程，也可以分為三個(gè)不同的階段。

圖1我國(guó)歷年城鎮(zhèn)人均收入水平（單位：元）

表1招商銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展階段

第一階段：招行率先采取了優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)、延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間等一系列不同于國(guó)有銀行的經(jīng)營(yíng)方式，從而爭(zhēng)取了大量的客戶。第二階段：研制開發(fā)了基于客戶號(hào)管理，集理財(cái)和消費(fèi)等功能于一身的個(gè)人理財(cái)工具“—卡通”。并且果斷實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整，以“一網(wǎng)通”為品牌，構(gòu)建起由企業(yè)銀行、個(gè)人銀行、網(wǎng)上證券、網(wǎng)上商城、網(wǎng)上支付組成的功能較為完善的網(wǎng)絡(luò)銀行服務(wù)體系；從此一舉打破物理網(wǎng)點(diǎn)不足的劣勢(shì)，迅速上升為國(guó)內(nèi)最優(yōu)秀的股份制商業(yè)銀行之一。第三階段：招商銀行明確提出將零售銀行業(yè)務(wù)作為重中之重的發(fā)展戰(zhàn)略，努力將招商銀行打造成為中國(guó)本土最佳的零售銀行。

在產(chǎn)品方面，招商銀行始終保持零售業(yè)務(wù)的產(chǎn)品創(chuàng)新性和領(lǐng)先性。從“一卡通”、“一網(wǎng)通”到“金葵花”，可以說招商銀行正是通過產(chǎn)品的創(chuàng)新，在鞏固自身優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，不斷構(gòu)建新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1995年，招行以借記卡——“一卡通”的發(fā)行為代表全面啟動(dòng)了個(gè)人銀行業(yè)務(wù)。1999年，招行正式推出“一網(wǎng)通”個(gè)人銀行服務(wù)，進(jìn)一步促進(jìn)個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展。在之后的幾年中，通過積極的市場(chǎng)營(yíng)銷、良好的服務(wù)體系以及針對(duì)客戶需求不斷添加的增值服務(wù)，逐步奠定了“一卡通”和“一網(wǎng)通”的市場(chǎng)品牌優(yōu)勢(shì)，它們也為招商銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展打下了扎實(shí)的根基。

2002年，借助“一卡通”所完成的優(yōu)質(zhì)客戶沉淀，招行的零售業(yè)務(wù)又上了一個(gè)新的臺(tái)階，推出了針對(duì)高端客戶的“金葵花”系列產(chǎn)品，實(shí)施了快速的跑馬圈地運(yùn)動(dòng)。在不斷挖掘高價(jià)值客戶的同時(shí)，用自動(dòng)還款、外幣人民幣還款、“聯(lián)名卡”、開卡送禮等多種便利服務(wù)和營(yíng)銷手段來吸引客戶的興趣，取得了令人驚訝的發(fā)展速度。

在產(chǎn)品創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，招商銀行也注重品牌的建設(shè)。這是因?yàn)?，零售業(yè)務(wù)的個(gè)人客戶在不同銀行間的選擇成本和轉(zhuǎn)換成本是非常低的，因而要成為他們的首選并保持其持續(xù)的忠誠(chéng)度，品牌的作用就顯得尤為重要。與同業(yè)相比，招商銀行在零售業(yè)務(wù)品牌的建立上已經(jīng)領(lǐng)先了一步，長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展中所積累起來的以客戶為中心的品牌精髓，使招商銀行成為許多客戶心目中零售銀行的首選之一。

另外，在渠道建設(shè)方面，面對(duì)四大國(guó)有銀行實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)密布的局面，無論再怎樣的發(fā)展，招商銀行在短期內(nèi)也難以與其匹敵。因而，招商銀行沒有通過大量的資源投入進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)，而是通過“一網(wǎng)通”的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)，彌補(bǔ)了自身網(wǎng)點(diǎn)布局的不同，以網(wǎng)絡(luò)的渠道與潛在的客戶，構(gòu)建了更為密切的聯(lián)系。在此基礎(chǔ)上，招商銀行也通過重點(diǎn)區(qū)域的網(wǎng)點(diǎn)布局，既實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)點(diǎn)投資與收益的最大化，也極大地支持了自身的品牌宣傳工作。

正是因?yàn)檎猩蹄y行在零售業(yè)務(wù)方面戰(zhàn)略性的重視和持續(xù)性的投入，使零售業(yè)務(wù)所帶來的低成本優(yōu)勢(shì)成為招商銀行盈利能力的保證。

一方面，在利息收入方面，領(lǐng)先的零售業(yè)務(wù)為招商銀行吸引了數(shù)量龐大的零售客戶群。與在這方面具有傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的國(guó)有銀行不同，招商銀行的客戶群具有年輕化、白領(lǐng)化和高收入的特點(diǎn)。這些客戶對(duì)傳統(tǒng)的定期存款偏好是非常低的，而是寧愿選擇活期存款來滿足自己的交易性需求和投機(jī)性需求，這使得招行的存款結(jié)構(gòu)明顯偏重于利率較低的短期配置，大量的活期儲(chǔ)蓄存款沉淀使其平均存款利率一直維持在1.50%左右的極低水平。

另一方面，零售業(yè)務(wù)還為招行帶來了持續(xù)增長(zhǎng)的中間業(yè)務(wù)收入。數(shù)據(jù)表明，有時(shí)招商銀行的中間業(yè)務(wù)收入有超過70%是來自零售業(yè)務(wù)。在零售業(yè)務(wù)的支持下，招商銀行的中間業(yè)務(wù)收入占比也不斷增長(zhǎng)，并一舉超過擁有傳統(tǒng)中間業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的中國(guó)銀行，成為國(guó)內(nèi)主要銀行中間業(yè)務(wù)收入占比最高的銀行。

從招商銀行的發(fā)展歷程可以看出零售業(yè)務(wù)的較好發(fā)展，不僅可以極大地提升商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)收入，而且還可以在內(nèi)部形成協(xié)同效應(yīng)，但還必須關(guān)注整個(gè)發(fā)展體系的力量。因而，越來越多的銀行已經(jīng)將零售業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略發(fā)展的重中之重，而且也將構(gòu)建業(yè)務(wù)發(fā)展的體系架構(gòu)作為零售業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)性工作。

三、構(gòu)建體系化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是零售業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的核心依托

圖2面向客戶的零售業(yè)務(wù)發(fā)展體系

圖3零售銀行的產(chǎn)品發(fā)展示意圖

零售業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力來源并不僅僅是某一個(gè)維度的能力，而是需要從整體進(jìn)行思考。由于零售業(yè)務(wù)先天需要面對(duì)相對(duì)分散的客戶群體，因而客戶的重要性尤為突出。如何從眾多潛在客戶中，獲取客戶、選擇客戶是所有業(yè)務(wù)發(fā)展的前提和基礎(chǔ)。因而，筆者認(rèn)為零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，需要構(gòu)建“面向客戶的零售業(yè)務(wù)發(fā)展體系”。

面向客戶的零售業(yè)務(wù)發(fā)展體系，主要包括三個(gè)方面：以客戶為核心的運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈、零售業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系、零售業(yè)務(wù)支撐體系。

1.以客戶為核心的經(jīng)營(yíng)理念和運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈

筆者認(rèn)為零售業(yè)務(wù)的核心是零售業(yè)務(wù)運(yùn)作的基礎(chǔ)性價(jià)值鏈。其具體包括“客戶獲取——客戶選擇——需求理解——綜合服務(wù)——價(jià)值實(shí)現(xiàn)”等五個(gè)環(huán)節(jié)。即在紛繁復(fù)雜的眾多潛在客戶中，尋找到最具有業(yè)務(wù)潛力的客戶，并根據(jù)客戶的實(shí)際需求，提供有針對(duì)性的服務(wù)，為客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造盈利。實(shí)際上，這也是一般的服務(wù)性企業(yè)所必須要面對(duì)的，而面向個(gè)人和中小企業(yè)的零售銀行當(dāng)然也不能置身其外。

2.零售業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系

零售業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系是業(yè)務(wù)實(shí)施的核心，是面向客戶的，與客戶相接洽的前臺(tái)工作內(nèi)容，包括客戶管理、產(chǎn)品發(fā)展、渠道管理、營(yíng)銷管理等等。有效地管理客戶，將會(huì)為零售業(yè)務(wù)帶來事半功倍的效果。就如同，我們必須要思考，如何為來取用100元存款和為來購買10萬元理財(cái)產(chǎn)品的不同消費(fèi)者進(jìn)行有針對(duì)性、有效率的服務(wù)。產(chǎn)品的發(fā)展，最重要的是依托眾多客戶不同的業(yè)務(wù)需求，設(shè)計(jì)并提供相應(yīng)的產(chǎn)品；渠道的管理，將有助于我們更好地接觸目標(biāo)客戶；而營(yíng)銷管理，則更多地體現(xiàn)了零售銀行在銷售過程中多樣性的方式與方法，以最終實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值。

3.零售業(yè)務(wù)支撐體系

零售業(yè)務(wù)支撐體系是為實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展所需要的后臺(tái)支撐系統(tǒng)，包括最為核心的IT體系的技術(shù)支撐，以及組織體系、績(jī)效考核體系、人才培養(yǎng)體系和后勤保障體系等等。IT體系是必不可少的技術(shù)性支撐，其不僅可以支持業(yè)務(wù)的后臺(tái)運(yùn)營(yíng)、構(gòu)建電子化的服務(wù)平臺(tái)，而且也可以在CRM等方面起到重要的作用。組織體系和績(jī)效考核體系，將有助于零售銀行從內(nèi)部保證業(yè)務(wù)的順利實(shí)施和有效激勵(lì)。人才培養(yǎng)體系是保證員工競(jìng)爭(zhēng)力的重要依托，而后勤保障體系則是在各個(gè)職能維度服務(wù)于自身的業(yè)務(wù)，同樣必不可少。

四、以零售的角度審視零售，以零售的手段發(fā)展零售

體系的重要性不言而喻，但是基于上述業(yè)務(wù)發(fā)展體系，我們也必須要思考在各個(gè)維度上提升的舉措和方法。零售銀行的目標(biāo)客戶群體是個(gè)人和眾多中小型企業(yè)，客戶群體數(shù)量多、分散度高，需求既有共性也有個(gè)性，這與消費(fèi)品的零售行業(yè)相似。因而，對(duì)于各個(gè)維度能力的提升，不僅要考慮到銀行業(yè)的特性，而且也需要借鑒普通零售業(yè)的優(yōu)秀做法，以零售的角度審視零售業(yè)務(wù)，以零售的手段發(fā)展零售業(yè)務(wù)。

消費(fèi)品零售業(yè)的重點(diǎn)是關(guān)注消費(fèi)者的需求，以消費(fèi)者的需求為導(dǎo)向制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展策略，而面對(duì)個(gè)人和中小型企業(yè)的零售銀行同樣如此。因而，零售銀行需要構(gòu)建面向客戶的整體架構(gòu)。即：以客戶為中心、面向客戶的零售業(yè)務(wù)發(fā)展理念與思路；遵循“客戶獲取——客戶選擇——需求理解——綜合服務(wù)——價(jià)值實(shí)現(xiàn)”的客戶管理、發(fā)展邏輯；變產(chǎn)品銷售為客戶服務(wù)的經(jīng)營(yíng)理念和模式。

1.客戶管理

以客戶細(xì)分管理為個(gè)金業(yè)務(wù)策略起始點(diǎn)。通過客戶數(shù)比例、利潤(rùn)貢獻(xiàn)率對(duì)個(gè)人客戶做簡(jiǎn)單定位分析，不同的客戶采取不同的關(guān)系管理和服務(wù)方式。而且，針對(duì)不同的客戶特點(diǎn)進(jìn)行分級(jí)管理，實(shí)施不同的針對(duì)性策略，從而使資源得到有效地利用。實(shí)際上，后續(xù)的產(chǎn)品發(fā)展、渠道建設(shè)和營(yíng)銷管理，都是以客戶管理為基礎(chǔ)，針對(duì)不同的客戶偏好與需求特點(diǎn)而開展的，客戶管理是零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的前提。

2.產(chǎn)品發(fā)展

零售銀行應(yīng)該逐步跳出單一產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，而在不同業(yè)務(wù)之間構(gòu)建業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。例如可以在各項(xiàng)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)之間形成以儲(chǔ)蓄、借記卡業(yè)務(wù)為核心的關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)。而且，明確產(chǎn)品定位，合理設(shè)計(jì)與規(guī)劃產(chǎn)品的目標(biāo)人群，以滿足不同的業(yè)務(wù)需求。

在產(chǎn)品發(fā)展的過程中，核心策略應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化、套餐化、關(guān)聯(lián)化以及個(gè)性化。標(biāo)準(zhǔn)化的意義在于可以以固化的標(biāo)準(zhǔn)和流程，統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，提升工作效率。套餐化即是針對(duì)不同的客戶，以套餐的形式進(jìn)行銷售，進(jìn)行實(shí)現(xiàn)單一客戶的銷售價(jià)值最大化。關(guān)聯(lián)化的重點(diǎn)是建立產(chǎn)品、業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)各個(gè)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)之間的協(xié)同發(fā)展。而且，在能力允許的情況下，針對(duì)高端客戶群體可以提供個(gè)性產(chǎn)品和服務(wù)，以高質(zhì)量的服務(wù)獲取高額的利潤(rùn)。

3.渠道管理

渠道是構(gòu)建與客戶聯(lián)系的重要依托。傳統(tǒng)的渠道是通過網(wǎng)點(diǎn)的布局實(shí)現(xiàn)與客戶的對(duì)接，對(duì)此要注意提升內(nèi)部設(shè)施，提升客戶現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的滿意度。在電子商務(wù)迅速發(fā)展的今天，也同樣不能忽視新興電子渠道的建設(shè)，自助銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行、電話銀行以及手機(jī)銀行等等，以實(shí)現(xiàn)與客戶的全方位溝通。雖然，有研究表明絕大多數(shù)的客戶依舊偏好傳統(tǒng)的渠道，但是新興的電子渠道在品牌宣傳、服務(wù)效率方面，依舊有不可替代的優(yōu)勢(shì)，而且通過線上和線下的互動(dòng)，也是可以形成立體的銷售渠道格局。

4.營(yíng)銷管理

零售營(yíng)銷體系的建設(shè)，對(duì)內(nèi)重在客戶經(jīng)理群體的建設(shè)，對(duì)外重在對(duì)于客戶需求的理解與滿足。對(duì)于客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，要以專業(yè)化、綜合化、團(tuán)隊(duì)化為發(fā)展目標(biāo)，實(shí)施專業(yè)性、系統(tǒng)性、針對(duì)性的培訓(xùn)，全面提升客戶經(jīng)理的水平與能力。而對(duì)客戶需求的理解與滿足，則依托前述客戶管理的相關(guān)成果，對(duì)不同客戶實(shí)施分級(jí)管理，有針對(duì)性地推動(dòng)營(yíng)銷，才能達(dá)到最好的效果。

而且，在營(yíng)銷管理過程中也需要高度重視品牌建設(shè)。由于零售銀行產(chǎn)品具有高同質(zhì)性、高可復(fù)制程度、技術(shù)壁壘較小的特征，決定了銀行要在幾近同質(zhì)化的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中獲取優(yōu)勢(shì)。要在眾多的品牌中脫穎而出，必須實(shí)現(xiàn)品牌的差異性，突出自身的特點(diǎn)。

5.IT體系建設(shè)

IT體系是零售銀行的基礎(chǔ)保障，零售業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)、業(yè)務(wù)分析、客戶關(guān)系管理及渠道管理都需要加強(qiáng)IT體系的支撐。對(duì)于零售業(yè)務(wù)來說，依托IT技術(shù)構(gòu)建內(nèi)部的CRM系統(tǒng)也十分必要，這可以提升客戶管理的效率。依托CRM系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶概況的分析統(tǒng)計(jì)、客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)分析、客戶忠誠(chéng)度分析、客戶產(chǎn)品分析等等，進(jìn)而形成各個(gè)部門可共享、提取和更新的共享平臺(tái)。

6.內(nèi)部業(yè)務(wù)支撐

重在根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，建立符合業(yè)務(wù)要求的組織體系。明確內(nèi)部職責(zé)分工，權(quán)限界定，提升與優(yōu)化橫向合作與縱向管理的流程，以最終實(shí)現(xiàn)制度化、流程化的管理，不斷通過績(jī)效考核推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)然，零售銀行的發(fā)展同樣也要關(guān)注內(nèi)部研發(fā)創(chuàng)新、人力資源以及風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)保障體系。

綜上，零售銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展可以充分借鑒零售行業(yè)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)與積累，以零售的角度審視零售，以零售的手段發(fā)展零售。秉承以客戶為核心的原則，通過構(gòu)建面向客戶的零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展體系，全面提升零售業(yè)務(wù)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。