● 陸學(xué)彬
■責(zé)編 王 陽 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail:yeanling@2911.net
從產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,要求對應(yīng)的組織工作方式隨之轉(zhuǎn)變。與福特時(shí)代的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和流水線作業(yè)不同,市場越來越需要個(gè)性化、定制化的產(chǎn)品和服務(wù)。為適應(yīng)市場的這種變化,現(xiàn)代企業(yè)組織中出現(xiàn)了大量的項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)——從市場運(yùn)作團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)制造團(tuán)隊(duì)到售后服務(wù)團(tuán)隊(duì),涵蓋了產(chǎn)品價(jià)值全流程。這些工作團(tuán)隊(duì)和組織結(jié)構(gòu)中的功能模塊的最大不同在于工作任務(wù)是項(xiàng)目式的,團(tuán)隊(duì)成員臨時(shí)從不同的部門抽調(diào),在特定時(shí)間段內(nèi)配合完成組織交付的項(xiàng)目任務(wù)。
項(xiàng)目式的工作組織方式相對靈活,可以滿足市場個(gè)性化的需要、快速響應(yīng)客戶需求、縮短產(chǎn)品上市時(shí)間,應(yīng)對全球競爭壓力。尤其對大型企業(yè),如何使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作納入規(guī)范化的組織流程,如何讓不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間實(shí)現(xiàn)有機(jī)互動(dòng),以及如何調(diào)節(jié)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作節(jié)奏與任務(wù)分配,避免出現(xiàn)冗員與裁員之間的惡性波動(dòng),這些問題已成為大型組織管理的核心與難點(diǎn)。
對上述些問題的有效應(yīng)用,華為公司引入了IBM的組織管理方式,實(shí)行IPD(Integrated Product Development集成產(chǎn)品開發(fā),以下簡稱IPD)管理模式。這一模式既能發(fā)揮大企業(yè)的平臺(tái)和規(guī)模優(yōu)勢,又可以有效發(fā)揮運(yùn)作靈活的特點(diǎn)。本文將探討在IPD模式下項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式,為一些試圖在規(guī)模與靈活性中獲得整合效應(yīng)的企業(yè)提供參考框架。研究IPD模式下的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)作有利于破除項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)在傳統(tǒng)觀念里的一些局限——單純依賴于人的因素;項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)只完成任務(wù)而沒有時(shí)限要求;項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員特質(zhì)決定合作成果等。
IPD管理模式本質(zhì)是一個(gè)跨部門的項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制的管理過程,從跨部門項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)的過程看,是團(tuán)隊(duì)成員的組建、任命、合作、變更以及解散和安置的過程。
在IPD體系中,集成組合管理團(tuán)隊(duì)(Integrated Portfolio Management Team,簡稱 IPMT)和產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)(Product Development Team,簡稱 PDT)是兩個(gè)核心團(tuán)隊(duì)。IPMT由跨功能部門的決策管理者組成,類似于一般企業(yè)中的項(xiàng)目決策委員會(huì),其主要職能是對項(xiàng)目立項(xiàng),項(xiàng)目計(jì)劃批準(zhǔn),在階段評(píng)審點(diǎn)(也稱之為里程碑結(jié)點(diǎn))聽取項(xiàng)目組的匯報(bào)并提出評(píng)審意見。PDT則作為項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì),由來自研發(fā)、市場、銷售、生產(chǎn)、服務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源等不同功能部門的專業(yè)人員組成,負(fù)責(zé)把產(chǎn)品按既定的項(xiàng)目計(jì)劃推向市場,讓市場認(rèn)可產(chǎn)品并實(shí)現(xiàn)銷售和贏利。在此背景下,要求進(jìn)入PDT的成員可以真正代表職能部門,通過他們與所在功能部門的溝通,集中不同部門對某一產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的意見和信息,并進(jìn)行決策和判斷。
IPD的管理模式通過產(chǎn)品開發(fā)流程在結(jié)構(gòu)化的組織與非結(jié)構(gòu)化的團(tuán)隊(duì)之間找到平衡的關(guān)鍵,在于將IPD的流程融入到項(xiàng)目管理框架之中。如圖1所示,IPD體系整合了項(xiàng)目生命周期理論、項(xiàng)目管理流程,集成了代表業(yè)界最佳實(shí)踐的諸多要素。
項(xiàng)目成本、工期和質(zhì)量管理,是項(xiàng)目績效衡量的三個(gè)主要方面。在IPD管理模式中,借鑒了項(xiàng)目生命周期理論,把項(xiàng)目運(yùn)作分解為六個(gè)階段:概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期管理。通過流程,把項(xiàng)目管理劃分為三個(gè)層次:第一層次討論的是“項(xiàng)目是否納入計(jì)劃”,即在項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目價(jià)值、是否立項(xiàng)方面做充分的論證,這是“概念階段”最關(guān)鍵的內(nèi)容;第二層次討論的是“項(xiàng)目要成功實(shí)施,需要哪些資源,如何確定項(xiàng)目計(jì)劃”,這是“計(jì)劃階段”的核心任務(wù);第三層次討論的是“如何確保項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施”,內(nèi)容包括項(xiàng)目計(jì)劃的變更與調(diào)整管理,把這些納入流程中后續(xù)各環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。這樣,就把項(xiàng)目管理中項(xiàng)目范圍管理、時(shí)間和成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等納入流程中進(jìn)行規(guī)范化操作。
IPD項(xiàng)目管理中,通過對角色而不是對具體人員界定在流程中的關(guān)鍵活動(dòng)。這樣,一個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作流程中需要哪些角色,他們需要承擔(dān)哪些責(zé)任和義務(wù)就可以流程的方式確定下來。不同項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)的工作周期、工作任務(wù)、匯報(bào)關(guān)系就可以通過角色關(guān)聯(lián)進(jìn)行有效管理。因此,項(xiàng)目流程可以靈活化,但定義好的角色卻可以標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)估衡量。在IPD的體系里,項(xiàng)目管理引入流程的思想,通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色活動(dòng)與整個(gè)組織流程的銜接,可以大大降低項(xiàng)目運(yùn)作成本、加強(qiáng)項(xiàng)目人員管理、統(tǒng)籌項(xiàng)目組的計(jì)劃和項(xiàng)目監(jiān)控,提升項(xiàng)目的成功率。
當(dāng)項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)在流程中的角色和作用清晰后,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在工作中的關(guān)系得以理順,自然就解決了團(tuán)隊(duì)成員的分工問題。IPD管理模式中對角色管理的思想,不僅適合于大企業(yè),也適合于工程建設(shè)和咨詢公司等項(xiàng)目小組:如果把經(jīng)常重復(fù)的項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)行歸類,總是可以把項(xiàng)目活動(dòng)分別落實(shí)到具體角色上,譬如按層級(jí)劃分助理咨詢師、咨詢師、高級(jí)咨詢師、項(xiàng)目經(jīng)理等角色,還可以咨詢業(yè)務(wù)類型劃分為數(shù)據(jù)分析師、業(yè)務(wù)分析師、咨詢師等角色。
IPD管理模式在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中采用流程管理后易受質(zhì)疑處在于,流程和規(guī)范可能會(huì)降低工作效率。流程管理思想強(qiáng)調(diào)輸入輸出關(guān)系,強(qiáng)調(diào)理性管理,強(qiáng)調(diào)階段評(píng)審點(diǎn),這些活動(dòng)或多或少會(huì)增加項(xiàng)目的時(shí)間損耗。但I(xiàn)PD采用集成管理可以從整體上提升項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)的效率,表現(xiàn)在三個(gè)方面:
一是通過確定流程規(guī)則,降低了項(xiàng)目溝通的成本。采用流程的思想把角色活動(dòng)集成到流程中,每個(gè)角色的工作指引通過模板、工作說明的方式,使得新人更容易參與到項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)中。
二是采用異步開發(fā)模式,節(jié)省了項(xiàng)目整體的時(shí)間。異步開發(fā)是通過并行而不是串行的方式,采用嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì),把后續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)行,從而縮短了整個(gè)產(chǎn)品上市的時(shí)間,節(jié)省了傳統(tǒng)開發(fā)模式下流程損耗的時(shí)間,提高了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作效率。
三是共用基礎(chǔ)模塊的復(fù)用,減少了項(xiàng)目中不必要的活動(dòng)。在IPD流程中,有一個(gè)CBB(Common Building Block共用基礎(chǔ)模塊)概念,強(qiáng)調(diào)在項(xiàng)目過程中,盡可能對已有的模塊進(jìn)行復(fù)用,從而減少項(xiàng)目運(yùn)作過程中團(tuán)隊(duì)成員的隨意行為,以及不必要、不增值的活動(dòng),避免了重復(fù)開發(fā)。而開放的項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì),對以往的工作成果作為項(xiàng)目成果庫進(jìn)行管理,新項(xiàng)目需要的時(shí)候,就從相應(yīng)的成果庫中找出現(xiàn)成的素材或者既往的經(jīng)驗(yàn)、案例、數(shù)據(jù)做參考,這和共用基礎(chǔ)模塊復(fù)用的思想是一致的。
在矩陣管理中包括產(chǎn)品線(業(yè)務(wù)線:產(chǎn)品線A、B、C)和功能線(研發(fā)部、測試部、生產(chǎn)部、市場部、銷售部、服務(wù)部),因此組織中某一產(chǎn)品線的工作人員有兩個(gè)組織屬性:產(chǎn)品屬性和功能屬性??绮块T團(tuán)隊(duì)組建面臨最大的問題是管轄權(quán)的沖突,即項(xiàng)目組成員隸屬什么部門?在項(xiàng)目組的工作要不要匯報(bào)給原來的上司?考核誰來做?獎(jiǎng)金在哪里分配?工資調(diào)整和人員成本歸屬于什么部門等等。
IPD管理模式中通過對評(píng)價(jià)關(guān)系的梳理來解決這些問題。以華為公司PDT團(tuán)隊(duì)成員的管理為例,他們對其團(tuán)隊(duì)成員的評(píng)價(jià)有績效評(píng)估和能力評(píng)估。《華為基本法》對這兩種考核的原則規(guī)定是:績效評(píng)估宜細(xì)不宜粗;能力評(píng)估宜粗不宜細(xì)。人員檔案歸屬在功能部門,參加到IPD項(xiàng)目中的成員代表各自的功能部門,但其日常業(yè)務(wù)匯報(bào)和管理在項(xiàng)目組,因此績效考核在項(xiàng)目組,能力考核(任職資格評(píng)價(jià))在功能部門??冃Э己私Y(jié)果與獎(jiǎng)金相關(guān),而能力評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬調(diào)整、晉升相關(guān)。能力評(píng)價(jià)時(shí),績效評(píng)價(jià)結(jié)果是重要參考依據(jù);績效評(píng)價(jià)時(shí),依據(jù)能力評(píng)價(jià)結(jié)果對員工進(jìn)行分層考核。
對于某個(gè)具體的PDT團(tuán)隊(duì)成員,由PDT經(jīng)理做出績效評(píng)價(jià);由功能部門主管對能力進(jìn)行管理和評(píng)價(jià)。這種評(píng)價(jià)權(quán)限的分割,既能保證項(xiàng)目組對項(xiàng)目任務(wù)的統(tǒng)籌管理,也能兼顧項(xiàng)目組不同角色之間的配合問題。另一方面,還保障了功能部門對在項(xiàng)目組工作的員工的持續(xù)管理。通過績效管理,項(xiàng)目組可以管理好項(xiàng)目成員在項(xiàng)目中的工作表現(xiàn);通過能力管理,功能部門為項(xiàng)目組持續(xù)提供能力合格的項(xiàng)目組成員。
績效考核結(jié)果最后會(huì)反饋給功能部門,功能部門結(jié)合該員工整體的表現(xiàn),確認(rèn)或調(diào)整項(xiàng)目組的考核??己私Y(jié)果的認(rèn)定與評(píng)價(jià),主要由雙方(功能部門、項(xiàng)目部)經(jīng)理的溝通。如果員工對考核結(jié)果不認(rèn)可,可以進(jìn)行申訴。如果PDT經(jīng)理與功能部門經(jīng)理評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)比較大的分歧而發(fā)生沖突,將會(huì)提交給人力資源管理部門或項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行仲裁。在協(xié)調(diào)溝通后,有利于下一輪工作的有效和有序展開(見圖 2)。
評(píng)價(jià)權(quán)的分配抓住了員工管轄問題的關(guān)鍵要素,理順了團(tuán)隊(duì)成員與原部門的關(guān)系,也理順了團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目組中的匯報(bào)關(guān)系。
對其他類型的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)而言,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)臨時(shí)性運(yùn)作的特點(diǎn),使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)往往疏于對項(xiàng)目組成員的評(píng)價(jià)或考核。在這種情形下,如果該項(xiàng)目所在機(jī)構(gòu)沒有樹立考核文化,影響不會(huì)很大;如果該機(jī)構(gòu)已建立相應(yīng)的考核制度,項(xiàng)目組成員仍由原部門進(jìn)行考核,可以想象,項(xiàng)目組成員在衡量項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)上司與原部門上司之間的工作安排,會(huì)做出怎樣的取舍。
項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)的組建,需要明確哪些人參與到某一項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)中,而符合要求的人員的儲(chǔ)備與方便調(diào)遣成為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建的關(guān)鍵。解決這一問題,勢必需要組織層面的人力資源保障。
一般情況下,功能部門考慮到人力成本或獎(jiǎng)金分配,通常傾向于控制人力使用。但公司開始一個(gè)新項(xiàng)目后必然需要功能部門一些成員的參與,這時(shí)往往會(huì)發(fā)生項(xiàng)目組與功能部門之間的沖突,其結(jié)果就是項(xiàng)目組人力資源的捉襟見肘。在IPD管理模式中,這一問題的解決通過“資源池”來實(shí)現(xiàn)。如圖3所示,資源池把PDT項(xiàng)目成員的選拔放在日常管理中,通過對不同角色的選拔和培訓(xùn),獲得充足的項(xiàng)目人員儲(chǔ)備。平日,這些資源池的人員在功能部門工作,但接受資源池組織的相應(yīng)培訓(xùn)。這樣,在啟動(dòng)IPD項(xiàng)目時(shí),PDT團(tuán)隊(duì)成員的搭配就有了一個(gè)充分地供給和調(diào)整。而且,因?yàn)橛匈Y源池的適度冗余,從而有效避免了項(xiàng)目過程中途人員變更導(dǎo)致的項(xiàng)目中斷等問題。
資源池建設(shè)包括三項(xiàng)主要工作:組建、培養(yǎng)和配置管理。在組建階段,通過自主申請、部門推薦以及社會(huì)招聘等不同方式,功能部門培養(yǎng)和選拔不同任職資格等級(jí)的成員進(jìn)入資源池。不同角色的素質(zhì)模型和能力要求是選拔的重要標(biāo)準(zhǔn)。通常該工作由人力資源部門負(fù)責(zé)組織實(shí)施。在培養(yǎng)階段,對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作技能、工作模板和流程、角色活動(dòng)以及工作要求進(jìn)行自主學(xué)習(xí)和針對性培訓(xùn)。資源池是虛擬機(jī)構(gòu),在池成員并沒有脫離功能部門的工作,因此,在池成員同時(shí)還接受所在部門的培訓(xùn)和管理,也需要參加IPD項(xiàng)目的技能培訓(xùn)。在培訓(xùn)過程中,PDT經(jīng)理考核和發(fā)現(xiàn)適合的團(tuán)隊(duì)成員,從而在配置管理階段能夠綜合能力考慮、個(gè)性特質(zhì)、照顧主觀意愿,進(jìn)行組隊(duì)管理。項(xiàng)目任務(wù)結(jié)束后,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員通過任職資格等級(jí)提升、晉級(jí)管理者等方式得以晉升,或進(jìn)入新項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從事類似工作,或隨項(xiàng)目進(jìn)入下一階段,輪職到具體功能部門工作。
因此,在IPD體系中資源池成為一個(gè)重要的樞紐,通過人才儲(chǔ)備使項(xiàng)目組人員得以“需之即至,用之即戰(zhàn)”,組織因此就有了一支高效的項(xiàng)目運(yùn)作團(tuán)隊(duì)后備隊(duì)伍。
一般組織中,項(xiàng)目組的成立往往臨時(shí)從外部勞動(dòng)力市場招聘,或臨時(shí)從不同部門抽調(diào)成員組成,成員的選拔亦受制于招聘甄選時(shí)勞動(dòng)力市場的供給情況,也受制于新進(jìn)成員的能力和素質(zhì)差異。借鑒資源池的做法,可以在平日建立人才儲(chǔ)備庫,平日多結(jié)識(shí)一些行業(yè)或公司相關(guān)部門的人員,在項(xiàng)目需要時(shí)可以最快尋訪到合適人選。
資源池與IPD項(xiàng)目實(shí)施過程中,人員的專業(yè)技術(shù)能力、實(shí)踐項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)都獲得快速提升與積累。這就使項(xiàng)目成員成為勞動(dòng)力市場中被追逐的對象,競爭對手會(huì)提出更優(yōu)厚的待遇進(jìn)行吸引;也有人在項(xiàng)目中積累資歷后,自己創(chuàng)業(yè)或成為自由職業(yè)者。為此,組織內(nèi)部需要通過一套機(jī)制確保項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)成員的穩(wěn)定。而這一機(jī)制的本質(zhì)在于提供成員更強(qiáng)的發(fā)展吸引。具體操作就是為項(xiàng)目成員提供與組織配套的職業(yè)發(fā)展管理。在IPD框架下,對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員職業(yè)發(fā)展的吸引主要通過評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用來實(shí)現(xiàn)。
首先,PDT產(chǎn)品開發(fā)的成功,也給項(xiàng)目成員一個(gè)新的參與產(chǎn)品從研發(fā)到產(chǎn)品化的機(jī)會(huì)。產(chǎn)品的成功,使得產(chǎn)品在進(jìn)入不同功能部門時(shí),需要增加相應(yīng)的人員,而最早代表功能部門參加到PDT中的成員,將順理成章地成為產(chǎn)品在該功能部門新組建團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人。
其次,有的產(chǎn)品歷時(shí)超過一年以上,PDT成員在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的表現(xiàn)會(huì)與績效獎(jiǎng)金掛鉤。而績效結(jié)果又作為任職資格評(píng)價(jià)的重要依據(jù)。任職資格是功能部門對成員任職能力的評(píng)價(jià),該結(jié)果作為薪酬調(diào)整、崗位晉升和內(nèi)部轉(zhuǎn)職的重要依據(jù)。因此員工在項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)中的經(jīng)歷和表現(xiàn)成為員工申請更高級(jí)別考察的內(nèi)容。這使得員工在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作,不僅僅是為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造貢獻(xiàn),也在為自己做積累。
通過評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用,把價(jià)值分配和晉升機(jī)會(huì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)掛鉤的辦法有利于吸引和留住項(xiàng)目組成員。同時(shí),IPD管理模式本身也是一個(gè)留住員工的重要因素,它起到潤物細(xì)無聲的作用。
首先,PDT是一個(gè)跨部門合作團(tuán)隊(duì),因此,在工作過程中能夠感受到不同功能部門對市場的不同理解,對產(chǎn)品的不同關(guān)注點(diǎn),有利于形成更全面的產(chǎn)品和市場知識(shí)。簡言之,團(tuán)隊(duì)思維有助于培養(yǎng)PDT成員工作的系統(tǒng)性和全局性能力。自然,PDT本身也就成為員工激勵(lì)與發(fā)展的一種機(jī)會(huì)。
其次,在PDT中,成員之間的合作需要建立一種開放、民主和寬松的工作氛圍。與此相適應(yīng),工作方式往往采用承諾制、協(xié)同式方式運(yùn)作。這樣,員工進(jìn)入PDT后,工作更加自主,更能自我實(shí)現(xiàn),因此就保持了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。
項(xiàng)目管理中,防范的風(fēng)險(xiǎn)之一在于管理員工流失導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。IPD對這類風(fēng)險(xiǎn)的防范是通過知識(shí)共享和知識(shí)管理實(shí)現(xiàn)的。知識(shí)共享體現(xiàn)在PDT內(nèi)部成員之間的會(huì)議和交流。PDT內(nèi)部一般每周有工作例會(huì),同時(shí)PDT成員會(huì)將所在項(xiàng)目中的工作與功能部門相關(guān)人員進(jìn)行溝通和交流。這樣,PDT成員就實(shí)現(xiàn)了多重備份:即某一員工如離職或其他因素離開,項(xiàng)目不會(huì)因此中斷。知識(shí)管理主要體現(xiàn)在項(xiàng)目文檔管理上,體現(xiàn)在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作電子流系統(tǒng)中,這樣有利于幫助后來者盡快熟悉工作。
中小企業(yè)項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)中要降低人員流失導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn),可以借鑒IPD的這種思想,注意項(xiàng)目過程中的傳幫帶,加強(qiáng)項(xiàng)目組內(nèi)部的交流、項(xiàng)目文檔的建立,但更重要的是要在項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立信任和共享機(jī)制,引入長期回報(bào)機(jī)制。
當(dāng)然,需要注意的是,上述項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織化管理模式,并不否定項(xiàng)目管理中項(xiàng)目牽頭人個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力的重要性,以及個(gè)人人格魅力、管理方式、激勵(lì)手段對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力和競爭力存在重要影響。
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