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■責編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail:hrdhsj@126.com
伴隨經(jīng)濟的全球化,內(nèi)部管理機制或技術的創(chuàng)新提升成為一個企業(yè)在激烈市場競爭中保持領先優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展的制勝法寶。建立企業(yè)內(nèi)部管理、技術創(chuàng)新提升的管理氛圍和創(chuàng)新流程,首先需要順應梳理員工開拓創(chuàng)新的主觀觀念,企業(yè)內(nèi)部實施員工崗位創(chuàng)新工作的績效考核方式,實現(xiàn)激勵員工自我加壓、主動創(chuàng)新、開拓性的履行崗位職責。本文探討了X公司崗位創(chuàng)新工作績效考核管理的實施思想和具體過程,希望對企業(yè)構建創(chuàng)新導向下的崗位工作績效考核管理體系提供裨益。
表1是目前大多數(shù)企業(yè)一般采用的薪酬收入基本構成及考核方式。雖然企業(yè)薪酬結構組成數(shù)據(jù)的名稱或涵蓋內(nèi)容不同,但是根據(jù)功能及目的可近似分類劃分為崗位基礎考核、季度績效和年度績效三部分(企業(yè)也可能只包含其一)。實施上述考核體系,企業(yè)內(nèi)部崗位績效評價一般不承擔企業(yè)運營指標的考核,內(nèi)部績效全面預算考核指標體系過多地與部門費用、工作完成情況等指標掛鉤,沒有體現(xiàn)部門及員工個人實現(xiàn)創(chuàng)新性工作的價值,因此缺乏內(nèi)部崗位工作創(chuàng)新定性指標的考核管理。具體表現(xiàn)在:
表1 公司崗位薪酬考核一般構成及考核辦法表
1.企業(yè)內(nèi)部崗位工作改進、管理或技術創(chuàng)新提升沒有專門的激勵措施,致使管理、技術、生產(chǎn)崗位人員的創(chuàng)新工作積極性不高。
2.內(nèi)部考核指標仍局限于個人素養(yǎng)評價、崗位工作完成情況、員工自評互評、上級評價等能力業(yè)績評價共性指標,部門及員工崗位創(chuàng)新能動性個性指標沒有得到體現(xiàn)。
3.考核體系對不同部門業(yè)績高低的價值衡量和體現(xiàn)程度不足,只是采用以完成指標多少的“減法”激勵形式。承擔指標多的崗位,考核風險大;承擔指標少的崗位,考核風險小,收入水平不一定低,由此造成收入差距體現(xiàn)不明顯。
企業(yè)內(nèi)部崗位創(chuàng)新工作績效考核思想,主動摒棄了原有績效考核模式以單一內(nèi)部績效考核指標為考核要素的“減法”負激勵機制(即以指標完成程度對照相應業(yè)績系數(shù)考核員工績效收入),在收入結構中增加崗位創(chuàng)新工作考核收入模塊,以崗位工作每個創(chuàng)新點(創(chuàng)新項目)作為基礎單元,合理確定崗位創(chuàng)新工作分值,員工憑創(chuàng)新分值兌現(xiàn)創(chuàng)新績效工資。崗位工作沒有創(chuàng)新,拿不到創(chuàng)新工資,工作創(chuàng)新越多,創(chuàng)新收入越多,實現(xiàn)績效考核創(chuàng)新評價“加法”的正向激勵,完成績效考核指標激勵(“減法”)與創(chuàng)新激勵(“加法”)的綜合激勵過程。實施過程如下:
為了準確評價企業(yè)部門、員工個人的崗位創(chuàng)新工作業(yè)績評價分值,并能給予崗位創(chuàng)新工作業(yè)績公平、公正地績效考核兌現(xiàn),我們需制定合理的崗位創(chuàng)新工作項目標準與評定運行流程(見圖1)。
企業(yè)各部門及員工個人首先確定崗位工作創(chuàng)新課題 (項目),制定創(chuàng)新工作項目實施規(guī)則和計劃,然后運用部門內(nèi)“自評、互評”、企業(yè)內(nèi)控體系和運營管控部門的“專業(yè)評價”、崗位創(chuàng)新工作業(yè)績評價小組(由企業(yè)關鍵管控崗位專家組成)的“終評”三個過程確定崗位創(chuàng)新工作項目的重要度。崗位創(chuàng)新工作評價小組依據(jù)公司分類、編制的審定規(guī)則和審定標準,結合崗位創(chuàng)新工作項目的重要度,將崗位工作創(chuàng)新項目劃分為一般改進項目 (崗位級)、較大創(chuàng)新項目(部門級)和重大創(chuàng)新項目(公司級)的三級基本分值標準(見表2)。
其中企業(yè)直接作業(yè)(一線)員工的崗位創(chuàng)新項目根據(jù)一線員工的崗位、素質(zhì)及項目特點,實行一線崗位創(chuàng)新項目提出、采用實施及效果評價分別考核的辦法。內(nèi)部直接生產(chǎn)員工依靠個人一線生產(chǎn)經(jīng)驗,廣泛挖掘生產(chǎn)現(xiàn)場智力,將小改小革、工藝優(yōu)化、工序調(diào)整、現(xiàn)場改善等所有課題廣泛納入崗位創(chuàng)新工作的范圍,直接生產(chǎn)員工的創(chuàng)新項目建議通過審定確認后,由公司統(tǒng)一組織各生產(chǎn)單位實施并予以后期效果考核。實現(xiàn)生產(chǎn)員工的現(xiàn)場經(jīng)驗快速轉化為實踐操作,員工也通過個人經(jīng)驗的轉化獲得企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟效益的獎勵。
崗位創(chuàng)新工作項目的執(zhí)行實施過程,創(chuàng)新項目實施部門要積極做好與內(nèi)部配合部門的協(xié)調(diào)溝通,通過項目理論闡釋和宣講、關聯(lián)配合部門的促進補充,完成崗位創(chuàng)新項目與當前工作現(xiàn)狀的主動切入融合。同時,企業(yè)內(nèi)部體系管理或運營管控部門牽頭制定創(chuàng)新工作項目實施效果評價標準及系數(shù)。重點把握與崗位創(chuàng)新工作項目實施效果考核的鏈接(即與內(nèi)部閉環(huán)“效果評價”考核模型的鏈接)。利用實施效果評價模型工具的深入分析論證,由最終評價系數(shù)分值體現(xiàn)崗位工作創(chuàng)新項目實施的水平和貢獻高低(見表 3)。
上述過程,確立了崗位創(chuàng)新工作績效考核的基本流程和審定標準,企業(yè)內(nèi)部廣泛創(chuàng)建崗位創(chuàng)新工作項目。針對實施崗位創(chuàng)新項目的不同業(yè)務群體,結合創(chuàng)新工作項目各崗位間的差異特點,企業(yè)實施了內(nèi)部分類差異創(chuàng)新工作的實施辦法,如:(一線)直接生產(chǎn)工人采用創(chuàng)新項目建議 (QC或小改小革建議等)與實施過程分開考核,賦予項目不同實施過程相應的分值;技術或管理人員采用工作流程、效率提升的單項跟蹤或項目負責制,根據(jù)項目的整體實施效果,論證項目的最終分值;企業(yè)研發(fā)人員采用新產(chǎn)品開發(fā)目標制或項目競標制等各種方法,實現(xiàn)企業(yè)全員崗位創(chuàng)新工作項目的“計件”考核方式。企業(yè)營造了“全員參與、標準分明、業(yè)績突出、重在實效”的創(chuàng)新管理實施環(huán)境。每位員工通過制定崗位創(chuàng)新工作項目,完成崗位創(chuàng)新改善,獲得個人創(chuàng)新項目分值,最終贏得創(chuàng)新績效收入。例如單項項目分值及個人參與項目分值計算公式為:
表2 2011年X月公司XX部崗位創(chuàng)新工作匯總表
員工個人獲得了創(chuàng)新工作項目分值,為體現(xiàn)技能含量越高或責任越大的崗位需要承擔的創(chuàng)新任務越大,企業(yè)又引入了崗位的調(diào)節(jié)系數(shù)。創(chuàng)新績效兌現(xiàn)過程首先根據(jù)部門創(chuàng)新工作項目單分薪值得分和評價系數(shù)計算出部門創(chuàng)新績效的兌現(xiàn)總額,然后利用個人崗位創(chuàng)新工作單分薪值、崗位調(diào)節(jié)系數(shù)和效果評價系數(shù)最終計算出個人創(chuàng)新績效收入。企業(yè)崗位創(chuàng)新工作績效兌現(xiàn)的簡要流程見圖2。
表3 公司崗位創(chuàng)新工作實施效果評價標準系數(shù)表
構建崗位創(chuàng)新工作績效管理體系,實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部薪酬考核與企業(yè)創(chuàng)新體系建設的完美融合。從中我們可以得到以下幾點啟示:
1.在實踐崗位創(chuàng)新工作績效管理過程中,企業(yè)創(chuàng)新能力的高低突出表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品及管理創(chuàng)新能力的提升。一般企業(yè)經(jīng)過了“強化主業(yè)、厚積薄發(fā)”的前期積累過程,內(nèi)部基礎素質(zhì)與現(xiàn)時條件基本實現(xiàn)了適應管理快速提升的要求。因此構建服務于創(chuàng)新的管理體系和考核機制,激發(fā)和推進內(nèi)部管理及開發(fā)要素的創(chuàng)新激情逐漸上升為企業(yè)內(nèi)部管理及文化建設的主要內(nèi)容,科學實現(xiàn)企業(yè)績效促進環(huán)境下的工作創(chuàng)新流程就愈發(fā)顯得必要。
2.崗位創(chuàng)新工作績效考核體系創(chuàng)建了企業(yè)內(nèi)部基本工作業(yè)務單元薪酬與創(chuàng)新績效結合的工作理念。通過運用薪酬績效管理手段,合理審定與評價部門與員工的創(chuàng)新工作價值,并運用持續(xù)的效果評價和分析,保持崗位工作的持續(xù)創(chuàng)新和延續(xù)改善。同時結合實際,分析內(nèi)部不同崗位工作特性和要求,采用差異的創(chuàng)新考核形式,使崗位創(chuàng)新工作考核體系成為企業(yè)績效管理準確便宜的管理工具之一。
3.未來“企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略”如何指引企業(yè)內(nèi)部基礎崗位創(chuàng)新項目的開展將是我們深入研究的課題。只有建立了在創(chuàng)新戰(zhàn)略指導下內(nèi)部流程與崗位的全員創(chuàng)新環(huán)境,企業(yè)才會循序漸進保持永久的持續(xù)改善能力。在企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略引導下,全員追求創(chuàng)新導向的管理流程,構建清晰地創(chuàng)新績效考核目標、體系及管理模型,企業(yè)必將真正擁有獨特的創(chuàng)新型核心競爭力和創(chuàng)新型核心文化(見圖3)。