●

■責(zé)編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

企業(yè)要在動蕩變化的環(huán)境中創(chuàng)造并保持核心競爭力，需要形成獨特的高價值業(yè)務(wù)優(yōu)勢。因此，構(gòu)筑能夠促進(jìn)人力資源愿意為企業(yè)目標(biāo)而努力工作的高水平人力資源管理系統(tǒng)成為人力資源管理的核心任務(wù)，本文從人力資源價值鏈整合的角度探討人力資源管理升級、高水平人力資源管理系統(tǒng)的構(gòu)建問題。

一、企業(yè)發(fā)展與人力資源價值鏈

隨著科學(xué)技術(shù)的日益更新、專業(yè)化程度的加深、顧客需求的多樣化，企業(yè)需要找準(zhǔn)目標(biāo)顧客群以提供個性化服務(wù)，才能在競爭中獲取優(yōu)勢。這就必須注重產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新，不斷運用技術(shù)變革和流程再造向消費者和供應(yīng)商推出新的產(chǎn)品或服務(wù)，為競爭對手難以模仿。為應(yīng)對這些挑戰(zhàn)企業(yè)開始重視創(chuàng)新性人才的激勵與保留，利用核心人才的智慧采取例外原則有效解決經(jīng)濟全球化帶來的沖擊。為此，出現(xiàn)了以人為核心的招聘、培訓(xùn)和考核等人力資源管理工作。Schuler（1992）提出戰(zhàn)略人力資源管理模式，旨在將人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配相整合，人力資源戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略核心，從而提升人力資源管理在企業(yè)中的地位。更重要的是，企業(yè)能獲取到由人力資本優(yōu)勢和人力整合過程優(yōu)勢組成的企業(yè)人力資源優(yōu)勢（Boxall，1996)。人力資源管理升級的重點在于人力資源價值鏈的有效整合，注重創(chuàng)造力與開發(fā)力，要求人力資源價值鏈有效整合。而人力資源價值鏈整合主要涉及到價值創(chuàng)造、價值評價以及價值分配三方面的內(nèi)容。其整合程度影響人力資源運營能力和企業(yè)績效，直接關(guān)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成功。

二、基于業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源價值鏈模型整合

波特（1985）首次提出價值鏈理論。他認(rèn)為，組織的價值鏈活動可以分為基本活動和輔助活動。國外學(xué)者將波特的價值鏈思想運用于人力資源管理實踐中，形成人力資源價值鏈。國內(nèi)學(xué)者宋利（2004）則是側(cè)重對人力資源管理活動進(jìn)行分解，將人力資源價值鏈劃分為價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三部分。筆者認(rèn)為在整個價值鏈中缺乏價值的支撐要件，價值鏈各部分差異程度比較大，支撐要件就充當(dāng)“黏合劑”的角色，協(xié)調(diào)各鏈節(jié)之間發(fā)揮作用，使得價值鏈有效為企業(yè)創(chuàng)造價值，最終提高組織績效。借鑒學(xué)者們的研究，本文提出面向業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源價值鏈模型（見圖1）。

人力資源價值鏈模型中的五個部分組成一個緊密聯(lián)系的閉環(huán)系統(tǒng)，成為企業(yè)價值鏈之一。價值分析是針對人力資源內(nèi)外環(huán)境的分析規(guī)劃，價值創(chuàng)造則是有效利用人力資源運轉(zhuǎn)企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益，價值評價則是根據(jù)所得的價值進(jìn)行分配，而這些所活動離不開組織文化和現(xiàn)代信息技術(shù)的支撐。人力資源價值鏈的實質(zhì)是將與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的人力資源活動進(jìn)行有序的分解，讓企業(yè)找到人力資源升級的關(guān)鍵之處，從而實現(xiàn)價值增值。

三、業(yè)務(wù)發(fā)展下人力資源價值鏈的運用

（一）價值分析

1.人力資源外部環(huán)境分析

企業(yè)外部環(huán)境的作用突出表現(xiàn)為科學(xué)技術(shù)與勞動力市場的變化。通過分析投入企業(yè)中新技術(shù)需不需要進(jìn)一步投入研發(fā)，掌握該項技術(shù)需要怎么樣的人力資源結(jié)構(gòu)，從而作出培訓(xùn)或外部招聘的決策。同時，人力資源管理部門制定戰(zhàn)略規(guī)劃除了需要具有前瞻性和預(yù)測性，還對勞動力的要求越來越高。企業(yè)要在供大于求的勞動力市場上獲取優(yōu)質(zhì)的人力資源，才能確保所得的人才不為技術(shù)的更新而被淘汰。

2.人力資源內(nèi)部環(huán)境分析

企業(yè)微觀環(huán)境分析，盤點內(nèi)部人力資源狀況，清楚掌握企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的員工數(shù)量、能力結(jié)構(gòu)、素質(zhì)以及開發(fā)潛力情況，發(fā)現(xiàn)由于外部環(huán)境或新任務(wù)所造成的能力缺口，找出培訓(xùn)點與招聘要求，有效應(yīng)對技術(shù)與勞動力的環(huán)境沖擊。企業(yè)對自己所管轄的員工了解程度，意味著在多大程度上把握好實現(xiàn)好內(nèi)外力量推動的技術(shù)創(chuàng)新。

（二）價值創(chuàng)造

1.注重員工的外部招募

與內(nèi)部招募相比，外部招募可以引入新活力，形成新的競爭，推動組織的變革；可以在短時間內(nèi)得到能應(yīng)用新技術(shù)的人力資源，取得市場領(lǐng)先地位。外部招募的渠道多種多樣，其中高校招聘是重要源泉。在外部招募中，甄選環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)側(cè)重于創(chuàng)造力而非管理能力。職業(yè)技能偏向相互補充促進(jìn)。相應(yīng)地，所采用的甄選技術(shù)應(yīng)選擇情景面試、角色扮演等。

2.工作再設(shè)計

Hackman和Oldham通過工作特征模型強調(diào)了工作設(shè)置對員工有激勵作用。高素質(zhì)和技能多樣化的員工完成一項技術(shù)研發(fā)工作任務(wù)，能夠滿足他們的成就感和自我實現(xiàn)需求。企業(yè)通過模糊化的工作說明進(jìn)行工作輪換和工作再設(shè)計，工作內(nèi)容豐富化，工作具有挑戰(zhàn)性，能夠鍛煉員工在各方面的能力，使得企業(yè)變?yōu)椤叭嵝越M織”，對環(huán)境更具有適應(yīng)性。

3.建立自我管理的工作團(tuán)隊

人力資源管理地位已上升至戰(zhàn)略層面，應(yīng)當(dāng)對員工進(jìn)行授權(quán)，提供組織支持、參與決策，增加工作自由度，實行自我管理。團(tuán)隊能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，使得整體績效大于成員績效之和。自我管理團(tuán)隊是目前團(tuán)隊形式中授權(quán)度最大的形式，特別適用于注重創(chuàng)新發(fā)展的企業(yè)研究和開發(fā)（R&D）工作人員。從事挑戰(zhàn)性工作，自我管理團(tuán)隊以工作項目為單位，自我選擇、自主決策、自我控制，彼此負(fù)責(zé)，具有靈活性和動態(tài)性。在這種形式下，團(tuán)隊成員之間形成默契和相互信任，創(chuàng)造力的源泉才不會枯竭。

4.推行彈性工作制

彈性工作制本質(zhì)上將時間資源的分配權(quán)授予給員工，讓員工自由靈活掌握工作時間和地點，擁有較為寬松的環(huán)境，激活創(chuàng)造價值的思維。Sankey（2008）通過研究證明了工作時間和地點的靈活性能提升一個企業(yè)的創(chuàng)新力和生產(chǎn)力。從另一個角度說，要實現(xiàn)組織業(yè)務(wù)的發(fā)展，必須要釋放員工的壓力，而彈性工作制能給員工傳遞柔性管理氣氛，提升心理資本，大大激發(fā)他們的工作熱情。需要注意的是，針對不同崗位的員工實行不同程度上的彈性工作制，并進(jìn)行適度的控制和管理。

（三）價值評價

1.構(gòu)建以任職資格為中心職位評價系統(tǒng)

價值評價的基礎(chǔ)性工作就是構(gòu)建以任職資格為中心職位評價系統(tǒng)，職位評價所體現(xiàn)的價值是隱形價值或者固有價值，不隨人的改變而改變。職位評價系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層層分解，采用因素比較法、要素記點法確定崗位的工作職責(zé)、內(nèi)容、核心能力要求等。其中，核心能力要求也就是任職資格，必須體現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展所要求的創(chuàng)新能力、研發(fā)能力、適應(yīng)能力等要素，而這些要素在考核、薪酬評定占較大的比重。

2.建立績效管理系統(tǒng)

企業(yè)在投入人力資源要素并創(chuàng)造價值以后，客觀衡量這些價值的大小需要一定的評價標(biāo)準(zhǔn)與方法。績效管理系統(tǒng)是動態(tài)循環(huán)的管理系統(tǒng)，包括了績效計劃、績效評估、績效溝通、績效反饋與績效結(jié)果應(yīng)用五個相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)?？冃Ч芾碓谇捌谝⒁饪己酥笜?biāo)設(shè)計體現(xiàn)發(fā)展創(chuàng)新性，在后期則要及時針對員工績效進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)改進(jìn)。科技創(chuàng)新和技術(shù)開發(fā)需要投入一定的時間，所以在績效管理系統(tǒng)核心的績效考核應(yīng)以行為為導(dǎo)向、評估主體多元化的考核方法。現(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)為，KPI能有效融合戰(zhàn)略要素，BSC是戰(zhàn)略實施的重要工具。據(jù)此，本文認(rèn)為KPI+360度考核+BSC更能客觀評價員工在技術(shù)主導(dǎo)企業(yè)中所創(chuàng)造的價值（見圖2）。

（四）價值分配

1.設(shè)計更關(guān)注外部公平的寬帶薪酬體系

企業(yè)在價值分配上強調(diào)激勵和保留人才，需要支付較高工資，讓員工產(chǎn)生優(yōu)越感，以保持他們的工作滿意度和工作效率。因此，在確定薪酬水平時，企業(yè)更要關(guān)注勞動力市場數(shù)據(jù)，實現(xiàn)外部性公平。在知識創(chuàng)新的組織氛圍下，面向業(yè)務(wù)發(fā)展的企業(yè)傾向于實行能力與績效相結(jié)合的薪酬制度。從職位價值上分析確定能力等級，并對應(yīng)薪酬等級。薪酬等級是在價值評價的基礎(chǔ)上建立起來的，采用寬帶型薪酬等級可以打破傳統(tǒng)等級思想，允許員工自由發(fā)揮其才能，促進(jìn)知識合作與創(chuàng)新思維的形成。從分配對象看，企業(yè)要求有一批項目工作團(tuán)隊、營銷團(tuán)隊和管理團(tuán)隊來維持業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢。薪酬制度的設(shè)計要以團(tuán)隊薪酬形式為主，個人薪酬為輔的原則。從分配的時間長短看，該類型企業(yè)要增強員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，則應(yīng)實行長期的激勵薪酬制度。這種薪酬體系的重點在于排除知識共享的障礙，構(gòu)建團(tuán)隊人力資本。一般情況下，個體所擁有的獨占性知識能幫助員工在組織中建立個人的競爭優(yōu)勢和地位。因此，需要通過薪酬體系對知識共享過程中的貢獻(xiàn)者給予相應(yīng)的補償與回報，個體創(chuàng)新成果的知識產(chǎn)權(quán)讓渡給組織后得到組織的產(chǎn)權(quán)激勵，通過薪酬體系設(shè)計引導(dǎo)、個人知識組織化，促進(jìn)組織人力資本的形成。

2.關(guān)注員工人力資本提升與職業(yè)生涯發(fā)展

企業(yè)價值分配不僅局限于薪酬的形式，人力資源開發(fā)投資應(yīng)作為企業(yè)的主要投資，包括員工健康、安全、價值實現(xiàn)、教育、科技創(chuàng)新環(huán)境建設(shè)等內(nèi)容。員工個體掌握的知識、技能、經(jīng)驗與組織績效呈現(xiàn)正相關(guān)，可以增加組織的人力資本儲量。企業(yè)應(yīng)優(yōu)化人力資源開發(fā)投資結(jié)構(gòu)，把人力資源開發(fā)投資與回報的增長作為企業(yè)吸引人才、留住人才、提升員工人力資本的主要途徑。員工的培訓(xùn)與開發(fā)在其他鏈節(jié)上均有體現(xiàn)，從培訓(xùn)中員工人力資本得到增長角度看，培訓(xùn)是無形的價值分配。企業(yè)之所以重視員工的培訓(xùn)，是因為人力資源是組織持續(xù)競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢源泉，直接關(guān)系到企業(yè)生存發(fā)展。企業(yè)不但在市場上提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，而且還要培養(yǎng)差異化的人力資源，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)的差異化。對于員工而言，企業(yè)的投資使得員工的成長得到尊重，激勵員工取得更好的工作績效以實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。

（五）價值支撐

1.構(gòu)建創(chuàng)新型組織文化

知識員工的工作熱情度取決于他們對企業(yè)文化的認(rèn)同度，也就是企業(yè)的環(huán)境能否體現(xiàn)他們自身應(yīng)有的價值。創(chuàng)新型組織是在相互尊重、資源共享、創(chuàng)新等差異化戰(zhàn)略所需的元素構(gòu)成下建立起來的。植根于本企業(yè)的文化之中的共同價值觀，體現(xiàn)在企業(yè)所營造創(chuàng)新型組織文化氣氛，顯性的作用在于能夠讓員工在人性化的管理制度和環(huán)境中快樂工作，而隱性作用是巨大的，它是支撐業(yè)務(wù)優(yōu)勢人力資源價值鏈的整合正常運行。換言之，如果企業(yè)失去了持續(xù)創(chuàng)新的組織文化動力，在該種環(huán)境下，各項價值環(huán)節(jié)也隨之崩潰，不能再為企業(yè)源源不斷提供價值，也就無從談業(yè)務(wù)的發(fā)展。組織文化具有強大的內(nèi)驅(qū)力，是企業(yè)的無形資源，是支撐價值鏈條的重要軟件。

2.人力資源管理信息化

人力資源管理信息化是應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)處理常規(guī)的人力資源管理事務(wù)的一種新興工作方式，其管理效率比較高，這是與與業(yè)務(wù)發(fā)展下企業(yè)應(yīng)對變化迅速的環(huán)境所要求相一致的。通過采用信息技術(shù)，開展電子招聘、電子培訓(xùn)、管理項目工作團(tuán)隊等工作，建立人力資源信息系統(tǒng)，大大提高了人力資源管理在信息時代的營運能力。在人力資源價值鏈條上，人力資源信息化主要體現(xiàn)在人力資源管理者角色的轉(zhuǎn)變，即減少花在重復(fù)性的人力資源行政事務(wù)從而專注戰(zhàn)略層面的各個鏈條的整合，提升價值鏈的靈活性和統(tǒng)一性。

綜上所述，提高現(xiàn)代人力資源管理營運能力，必須要從人力資源價值鏈思想出發(fā)，以人才的激勵和保留為核心，把招募、考核、激勵、薪酬以及培訓(xùn)很好融合成為一個循環(huán)的鏈條，實現(xiàn)人員晉升、績效、勞動關(guān)系等多方工作的系統(tǒng)協(xié)同，構(gòu)建人力資本存量，橫向整合人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部各項職能。人力資源管理系統(tǒng)從企業(yè)戰(zhàn)略需要出發(fā)實現(xiàn)縱向匹配，促成個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，倡導(dǎo)與激勵員工的行為和態(tài)度，對人力資源管理創(chuàng)新本質(zhì)上就是對人力資源價值鏈創(chuàng)新。只有整合并實踐好人力資源價值鏈的五大環(huán)節(jié)，才能將組織倡導(dǎo)的個體行為、態(tài)度以制度、契約(包括心理契約)、慣例等形式嵌入組織日常行為規(guī)范、融入組織發(fā)展過程并根植于組織文化中，有利于組織員工間的關(guān)系和協(xié)作問題的解決，才能提升企業(yè)內(nèi)部競爭優(yōu)勢，平衡企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，從而實現(xiàn)人力資源管理升級。

1.Randall S.Shuler,Susan E.Jackson (1999).Strategic Human Resource Management—A Reader.Blackwell Publishers Itd.

2.Sankey，D.It pays to be family friendly： Flexibility is big[N].Montreal Gazette，2008-01-01：136.

3.Hackman，J.R.and Oldham,G.R.Motivation through the design ofwork：testofatheory [J].Organizational Behavior and Human Performance，1976(16)：250-279.

4.卿濤、楊麗君:《戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效關(guān)系的新框架》,載《經(jīng)濟社會體制比較》,2009年第9期。

5.顏士梅:《戰(zhàn)略人力資源管理》，經(jīng)濟管理出版社，2003版。