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現(xiàn)代公司治理的重要特征是兩權(quán)分離以及伴之而來的委托代理關(guān)系，這要求對經(jīng)理人員進(jìn)行有效激勵(lì)從而最大化地為股東創(chuàng)造價(jià)值。經(jīng)理人的薪酬問題是企業(yè)激勵(lì)的核心問題，而設(shè)計(jì)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，使經(jīng)理人既有壓力，更有動(dòng)力，是困擾企業(yè)所有者的一大難題。國外學(xué)者的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)高管的薪酬存在粘性的特征，即高管薪酬在業(yè)績上升時(shí)的邊際增加量大于業(yè)績下降時(shí)的邊際減少量，例如學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)美國上市公司CEO在業(yè)績增長時(shí)獲得了額外的獎(jiǎng)金，業(yè)績下降時(shí)卻沒有絲毫的懲罰，這種“易升難降”的薪酬特征被稱為薪酬的粘性（Wage Stickiness）。國內(nèi)學(xué)者的研究也發(fā)現(xiàn)高管薪酬的業(yè)績敏感性存在不對稱的特征，業(yè)績上升時(shí)薪酬的增加幅度顯著高于業(yè)績下降時(shí)薪酬的減少幅度，即存在國外資本市場所發(fā)現(xiàn)的粘性特征；而公司普通員工的薪酬是否存在粘性并沒有穩(wěn)定的一致結(jié)論。

績效考核是薪酬激勵(lì)機(jī)制的重要內(nèi)容，績效獎(jiǎng)金則是薪酬的重要組成部分。那么經(jīng)理人的績效考核獎(jiǎng)金是否也存在“粘性”特征呢？作為J工業(yè)公司的管理咨詢顧問，我們在咨詢輔導(dǎo)中發(fā)現(xiàn)，從2007年至2009年該公司對于職業(yè)經(jīng)理人的績效考核中確實(shí)存在這種特征。這種績效考核獎(jiǎng)金的“粘性”特征具體表現(xiàn)為：“易升難降”、“易獎(jiǎng)難罰”。我們近幾年的研究還發(fā)現(xiàn)，J工業(yè)公司并非是特例。績效獎(jiǎng)金的粘性在許多企業(yè)都是普遍的現(xiàn)象，對此深入研究具有重要的意義。

一、績效獎(jiǎng)金粘性的表現(xiàn)

1.J工業(yè)公司績效考核的背景

J工業(yè)公司是一家民營企業(yè)，成立于20世紀(jì)八十年代末，主要生產(chǎn)汽車零部件，迄今已有二十多年的歷史。進(jìn)入21世紀(jì)以來公司發(fā)展迅速，成為國內(nèi)主要汽車廠商的配套廠商。公司創(chuàng)始人一直擔(dān)任公司董事長，十分注重吸引專業(yè)人才，相繼從大型國企、外資企業(yè)等多家行業(yè)內(nèi)企業(yè)挖來技術(shù)和管理人才。2005年后，隨著新廠的投產(chǎn)，從行業(yè)內(nèi)一家知名日資企業(yè)高薪挖來一批管理團(tuán)隊(duì)，并聘請其中兩位主管分別擔(dān)任兩個(gè)分廠的總經(jīng)理。

專業(yè)管理人才的引進(jìn)使J公司的發(fā)展如虎添翼，公司內(nèi)部生產(chǎn)運(yùn)作完全放手給職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，董事長專注于市場開拓，公司產(chǎn)能迅速擴(kuò)張。為了更好地激勵(lì)經(jīng)理人，從2007開始，公司開始試著推行績效考核。從2007年到2009年，連續(xù)三年都以上一年的經(jīng)營數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，預(yù)測本年的產(chǎn)值和相應(yīng)的利潤水平，并分解到每一個(gè)月，以此作為經(jīng)理人的考核指標(biāo)?？冃Э己说捻樌七M(jìn)，對于經(jīng)理人有比較明顯的激勵(lì)作用，但也存在不少問題，其中之一就是績效獎(jiǎng)金的粘性。

2.績效考核獎(jiǎng)金的粘性

表1是2007年至2009年J公司對于主要主管干部的績效考核框架。

表1 J工業(yè)公司的績效考核形式

從表1可見，J工業(yè)公司的績效考核指標(biāo)是以利潤指標(biāo)為主，而對于配套型制造企業(yè)而言，產(chǎn)值是利潤的保障前提。J公司績效考核的粘性表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

首先是績效獎(jiǎng)金與業(yè)績敏感性的非對稱性。表1表明2008年的業(yè)績目標(biāo)較2007年提升20%，而績效獎(jiǎng)金額度則提升了40%；盡管從2009年與2008年比較來看，績效目標(biāo)提升20%，而績效獎(jiǎng)金提升還不到10%，但需要特別說明的是，2008年由于整體市場環(huán)境的原因，J公司并沒有達(dá)成預(yù)定業(yè)績目標(biāo)，實(shí)際業(yè)績僅與2007年持平，因此把2009年與2007年比較來看，業(yè)績目標(biāo)提升了20%，而績效獎(jiǎng)金提高卻高達(dá)50%。

其次是“獎(jiǎng)易罰難”。從表1可以看到，從2007年到2009年，除了績效獎(jiǎng)金大幅提高外，考核對象和獎(jiǎng)金發(fā)放形式也有變化。2007年由于市場開拓順利，在J公司全體員工的努力，順利達(dá)成公司年初定下的產(chǎn)值和利潤指標(biāo)，除了2個(gè)月績效獎(jiǎng)金略少以外，其余月份均拿到15萬元獎(jiǎng)金，年終更有超額結(jié)算獎(jiǎng)金。在達(dá)成公司目標(biāo)的同時(shí)充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性，可謂皆大歡喜。因此，2008年，原來沒有參與績效考核的班組長等二職等崗位員工也強(qiáng)烈要求參與公司的績效考核。不料事與愿違，2008年初由于市場的不景氣，第1季度公司根本無法達(dá)成預(yù)測目標(biāo)。而在公司績效考核的具體方案中明確規(guī)定，如果實(shí)際業(yè)績與考核目標(biāo)差距較大，也要相應(yīng)處罰考核對象。原則上是“獎(jiǎng)二罰一”，假設(shè)超過業(yè)績目標(biāo)20%是獎(jiǎng)勵(lì)100元，那么未達(dá)到業(yè)績目標(biāo)的80%則要罰款50元，以免在業(yè)績未達(dá)成進(jìn)行處罰，過于挫傷員工積極性。盡管如此，在2008年1月當(dāng)業(yè)績目標(biāo)未達(dá)成時(shí)，依然面臨“罰不下去”的問題，尤其是公司基層主管 （二職等崗位員工）有較大意見。因此，將獎(jiǎng)金發(fā)放形式改為季度發(fā)放，以使季度內(nèi)績效獎(jiǎng)金可以盈虧調(diào)節(jié)，平衡發(fā)放。意識(shí)到績效考核也有風(fēng)險(xiǎn)后，從2009年開始，基層主管（二職等崗位）不愿意參與公司級的績效考核。

二、績效獎(jiǎng)金粘性的后果

1.績效考核的談判博弈化

績效獎(jiǎng)金粘性的一個(gè)主要后果就是績效考核的談判博弈化。由于績效獎(jiǎng)金的“易升難降”、“易獎(jiǎng)難罰”，每輪績效考核容易變成經(jīng)理人與企業(yè)所有者的談判博弈，在J工業(yè)公司正是如此。2008年由于市場情況波動(dòng)較大以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，每月產(chǎn)值與利潤指標(biāo)達(dá)成與預(yù)測指標(biāo)有較大出入。尤其是2008年上半年，利潤指標(biāo)很難達(dá)成，如堅(jiān)持原考核方案，幾乎每月都得罰款。因而兩分公司（生產(chǎn)廠）的總經(jīng)理便在每次的月度考核會(huì)上都向董事長提出要降低考核標(biāo)準(zhǔn)。最終2008年下半年對績效考核方案做了較大調(diào)整，降低了考核指標(biāo)，而每個(gè)季度還要對績效考核指標(biāo)進(jìn)行微調(diào)。從而，J公司的績效考核很大程度上變成了職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)所有者的談判博弈。

2.管理責(zé)任的無法落實(shí)

績效獎(jiǎng)金粘性的另一個(gè)后果就是管理責(zé)任的無法落實(shí)。合理有效的績效考核應(yīng)該是既有正激勵(lì)，又有負(fù)激勵(lì)，前者給予動(dòng)力，后者則給予適當(dāng)?shù)膲毫?，這兩面缺一不可。在公司績效改善時(shí)，經(jīng)理人自可居功；而在績效不好時(shí)，經(jīng)理人也理應(yīng)負(fù)責(zé)。這正是現(xiàn)代企業(yè)治理的信托精神。而由于績效獎(jiǎng)金的粘性，績效考核在一定程度上變成管理者壕溝（Management Entrenchment）的一種工具，無法真正落實(shí)管理責(zé)任，起到績效考核的應(yīng)有作用。以J工業(yè)公司而言，當(dāng)績效指標(biāo)達(dá)成時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人便認(rèn)為理應(yīng)多拿獎(jiǎng)金；而當(dāng)績效指標(biāo)未達(dá)成時(shí)，經(jīng)理人卻以外部市場因素不可控作為卸責(zé)理由。

三、績效獎(jiǎng)金粘性的應(yīng)對

1.依據(jù)管理責(zé)任制定考核指標(biāo)

要克服和避免績效獎(jiǎng)金粘性的弊端，首要的就是要明確管理責(zé)任。只有清晰地界定和明確經(jīng)理人的責(zé)任，并依據(jù)其管理責(zé)任明確KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）才能做到獎(jiǎng)時(shí)有理有據(jù)、罰時(shí)心服口服。以J工業(yè)公司為例，兩個(gè)工廠的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的最主要管理責(zé)任是生產(chǎn)運(yùn)作，而市場開拓運(yùn)作則很大程度上則由董事長負(fù)責(zé)。因此，職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的直接責(zé)任應(yīng)是對生產(chǎn)運(yùn)作的關(guān)鍵指標(biāo)負(fù)責(zé)。這些指標(biāo)包括產(chǎn)量品質(zhì)、成本、交期、安全、士氣等，其中品質(zhì)控制、成本控制和交期達(dá)成這三項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)是生產(chǎn)運(yùn)作的核心指標(biāo)。而J工業(yè)公司2007年至2009年對于經(jīng)理人考核的最主要指標(biāo)卻是利潤指標(biāo)。利潤指標(biāo)受制因素更多，相對于前面提及的生產(chǎn)指標(biāo)而言更為不可控。如果據(jù)此考核，固然能使經(jīng)理人利益與公司利益完全捆綁，但也極易成為經(jīng)理人貪功或卸責(zé)的理由，從而造成績效獎(jiǎng)金的粘性。因此，應(yīng)當(dāng)根據(jù)管理責(zé)任制定可控制、可衡量、經(jīng)過努力可達(dá)成的績效考核指標(biāo)。

2.建立長效激勵(lì)機(jī)制

績效獎(jiǎng)金粘性的一個(gè)重要原因是績效考核的短期功利化。因?yàn)檫^于關(guān)注短期利益的兌現(xiàn)，使得績效考核容易淪為一次次的談判博弈。 因此，必須建立長效的績效激勵(lì)機(jī)制，使經(jīng)理人與公司在更長的周期內(nèi)能夠一致。一方面，績效指標(biāo)的設(shè)定要考慮中長期指標(biāo)，尤其是對于企業(yè)高管，更要關(guān)注長期指標(biāo)；考核的周期要因不同層級的考核對象而異，對于中高層高管，要著重看一年甚至一年以上的績效，避免因?yàn)槟陜?nèi)指標(biāo)波動(dòng)而頻繁調(diào)整考核方案。另一方面，在績效激勵(lì)上，要從中長期逐步建立以“股權(quán)”或者“期權(quán)”等形式對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行激勵(lì)的機(jī)制，促使職業(yè)經(jīng)理人在實(shí)現(xiàn)資本所有者利益最大化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身利益最大化；同時(shí)資本所有者也能夠在實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化中保證自身利益最大化。

3.加強(qiáng)績效溝通

績效溝通是克服績效獎(jiǎng)金粘性，保證績效管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要條件。在一定程度上,績效管理就是管理者與員工就績效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而持續(xù)不斷地進(jìn)行雙向溝通的過程。對于職業(yè)經(jīng)理人的績效管理也是如此，企業(yè)所有者應(yīng)當(dāng)同經(jīng)理人進(jìn)行持續(xù)、及時(shí)、有效的績效溝通，要明確管理者與企業(yè)共榮共生的關(guān)系。一方面對于績效指標(biāo)進(jìn)行反復(fù)的溝通確認(rèn)，達(dá)成完全的共識(shí)。另一方面，要明確績效獎(jiǎng)金是對于管理者績效的激勵(lì)，并不是簡單的附加工資，讓經(jīng)理人明確績效考核的實(shí)質(zhì)是有一定風(fēng)險(xiǎn)的績效契約，需要確實(shí)努力才能達(dá)成。在進(jìn)行績效評估時(shí)，要遵照既定方案，維護(hù)其嚴(yán)肅性，不能隨意變更調(diào)整考核條款。

4.完善企業(yè)文化建設(shè)

績效導(dǎo)向的企業(yè)文化建設(shè)是有效績效管理的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)機(jī)制，也是克服績效獎(jiǎng)金粘性的根本利器。通過建立績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，形成以提高績效為基礎(chǔ)的核心價(jià)值觀，使企業(yè)主管和員工從心底認(rèn)同與企業(yè)共榮共生、同擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從內(nèi)心深處接受工作的挑戰(zhàn)，從而正確認(rèn)識(shí)績效獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用。

綜上所述，企業(yè)在績效管理中往往存在績效獎(jiǎng)金"粘性"的特征，即獎(jiǎng)金"易升難降"、"易獎(jiǎng)難罰"?？冃И?jiǎng)金的粘性會(huì)造成績效考核的談判博弈化以及管理責(zé)任的無法落實(shí)，從而無法有效達(dá)成績效激勵(lì)的目標(biāo)。要克服績效獎(jiǎng)金粘性帶來的弊端，必須依據(jù)管理責(zé)任制定考核指標(biāo)，建立長效激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)還要完善績效溝通，而最根本的保障還在于績效導(dǎo)向的企業(yè)文化建設(shè)，使經(jīng)理人與企業(yè)確實(shí)建立共榮共生共贏的關(guān)系。

1.方軍雄：《我國上市公司高管的薪酬存在粘性嗎?》，載《經(jīng)濟(jì)研究》，2009年第3期。

2.張傳洲：《山西票號對我國家族企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的啟示》，載《中國人力資源開發(fā)》，2007年第6期。

3.王建軍:《績效考核管理中的溝通問題研究》，載《中國人力資源開發(fā)》，2007年第12期。