汪偉 任蕙蘭

林哲的老本行是IT，最早和二手車生意發(fā)生關系時，順理成章地進入了IT和二手車的交集：二手車信息平臺。他和其他人一起做了一家網站，不到半年時間，就拿到了500萬美元的風險投資。

這家網站本質上是一個B2C的信息服務商。想購買二手車的消費者能夠在這里找到二手車經銷商的信息。在創(chuàng)辦人的設想中，網站主要的收入來源于經銷商投放的廣告。在國外，這是個非常成熟的商業(yè)模式，信息平臺收取的廣告費，能夠占到總交易額的3%。僅僅是美國最大的一家二手車信息平臺，一年的收入就超過了15億美元。林哲和同事的目標是將這個模式拷貝到中國來。

很多人看好這個模式。以上海為例，這個市場上每年產生20多萬輛二手車，交易額超過100億元人民幣，如果廣告費占交易額的3%，就是一大筆錢。這也是風投看好他們的原因。整個2006年，林哲和同事們忙著跑馬圈地，在各地建立自己的網絡，盈利看來指日可待，但到了2007年，大家都以為是鐵板釘釘?shù)氖虑椴]有發(fā)生：他們沒有賺到錢。

林哲知道，肯定是什么地方出了問題。但到底是哪個環(huán)節(jié)呢？他重新做了市場調研，發(fā)現(xiàn)上海的二手車經銷商不需要到網站上去做廣告。一來，這個超級城市的確每年要產生20多萬輛二手車，但這些二手車并沒有賣給本地的買家。上海二手車的買主分散在外地，而他們不會到網上去找一輛二手車。二來，二手車市場目前還是賣方市場，二手車供不應求，經銷商不需要做廣告。

他的結論是，當初計劃書里對市場規(guī)模的預測嚴重偏離了實際，那個聽上去很美的盈利目標也許要過很多年才能實現(xiàn)——也許永遠也不能實現(xiàn)。他決定就此打住。

不久后，林哲離開了網站，但他并沒有因此放棄二手車生意。做網站給了他一個真正的教訓：應該在正確的時間做正確的事，而不是在一個供不應求的市場里，簡單復制那些為供大于求的市場所設計的商業(yè)模式。中國的二手車市場仍然很有潛力，關鍵是要找到發(fā)掘利潤的方式。他既然發(fā)現(xiàn)了以前的做法的錯誤所在，那么現(xiàn)在要做的工作，就是想辦法重新設計一套真正適合這個市場的商業(yè)模式。

他在黑板上向記者演示了二手車市場的鏈條，畫圖和解說都非常純熟。顯然，這樣的演示已經進行了無數(shù)回。

在上海，二手車通常是從車主手上進入4S店或黃牛手上，再通過他們進入經銷渠道，經過經銷商的若干次轉手，最終賣給個體買家。林哲曾想將經銷商和買家聯(lián)系起來，在認定此事不可能之后，他認為，真正的機會在賣車的人身上。

對車主來說，賣車是個世界性的麻煩事。在中國的大城市里，買車非常方便，并且能夠享受到非常周到的服務，但賣車恰恰與此相反。幾乎只有兩個渠道可供車主選擇，把車賣給4S店或黃牛。這兩個渠道都有同一個問題，就是定價權掌握在買車的人手上。

對4S店或黃牛開出的價碼，車主很少有還價的余地。說到底，盡管車子的所有權屬于車主，但4S店和黃牛比他們更了解一輛汽車，也更了解這輛車最終大概能以什么樣的價位售出。這和賣舊家具、舊家電的情形簡直一模一樣。不管準備功課做得多么充分，經過多次詢價，賣過二手車的人仍會有一種感覺——自己賣虧了。

要讓二手車賣得物有所值，最好的辦法是由最多數(shù)量的買者，在一個公共的開放的平臺上，根據(jù)客觀評估的車況，各自報出自己的價位。如果能夠有這樣一個平臺，賣者就不必付出大量的時間和精力四處詢價，時時比較了。

林哲想了很久，覺得這不僅是一個有利可圖的商業(yè)機會，也是一個全新的商業(yè)領域。

2007年下半年，林哲開始籌備開新。第一步是培訓一批精通車況評估的員工，制定一套不斷完善的車況描述標準。當評估員把這輛車的信息提交到開新的網絡平臺上之后（感謝網絡科技，上傳過程的耗時幾乎可以忽略），簽約經銷商就能夠在手持終端看到這輛車，然后在每天數(shù)場的網絡拍賣會上展開競拍。

這一整套過程，林哲稱之為“幫賣”——專業(yè)評估和競價機制可以最大限度地讓車主感覺自己的車“賣得值”。賣主和買主都可以享受到的另一個好處是，開新將為二手車的質量和交割提供擔保。如果貨不對板，或者車的來源有問題（比如出現(xiàn)了盜搶車），開新負責賠償。開新的收益是從每筆交易中按比例收取手續(xù)費。

從理論上說，這套有擔保的評估和競價模式適用于一切二手貨買賣，不光是二手車。

經過一年的時間，那套黑板上的市場演示方法已經爛熟于胸，林哲開始請人為開新設計一套軟件，然后開發(fā)商戶，對他們進行培訓。這一切都準備就緒之后，2008年10月，他開始為開新尋找投資方，一遍遍地推銷“幫賣”的點子。

開新最早的投資者大多是林哲的朋友，他們認可了“幫賣”的前景。這個小型的天使投資團隊給了他一個輕松的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。他們給林哲的要求是：把錢花在該花的地方，每個月出來打一次球。

盡管先后兩次接觸到風險投資，但在最后時刻，林哲還是放棄了這條路。他還沒想好，開新要不要接受風投，如果接受了風投，他可能要付出什么樣的代價。做網站的時候，風投的確讓林哲和同事開了眼界，通過這個渠道，接觸了行業(yè)里做得最好的公司，從中學到了很多東西。但風投也帶來了一段異常難熬的日子。每隔兩三個月，必須向董事會提交報告，盡管投資者不一定給他急迫的壓力，但每當坐在別人面前，回答關于公司運營的種種問題，林哲的心情并不好。他覺得，業(yè)績的壓力會讓人失去了思考的時間和自由。

開新開業(yè)2年后，開新正在籌備第二家門店。開新的交易規(guī)模，已經從兩年前的每月30多輛車上升到每月800輛，林哲預計，年底這個數(shù)字可以達到2000多輛——即使達到這個目標，開新的交易量也只占上海二手車交易總量的八分之一。到現(xiàn)在為止，開新50%以上的運營成本都花費在廣告上。廣告和交易量之間的關系如此明顯，所以，很多人順理成章地催促他投放更多的廣告，開更多門店，招聘更多員工。但林哲并不急著擴大規(guī)模。

開新只是一家小公司，但重要的是“幫賣”已經站住了腳。林哲常常想到的歷史上一些另辟蹊徑的小公司。在可口可樂統(tǒng)治的市場上，紅牛曾是一家很小、很不起眼的公司，第一年的銷售額只有80萬美元，5年后銷售額才達到1000萬美元，10年后才突破了1個億，但是它卻創(chuàng)造了新的需求，在消費者中建立了新的認知，造就了嶄新的品牌，并且最終成長為一家大公司。

開新最主要的工作是培養(yǎng)員工，保證交易量增長的同時服務水準不會下降。除了這件事，林哲覺得，其他事情都不是問題。

慢也不是問題——問題是看你想做什么。

新民周刊：中國的車主要賣車的確是個麻煩事兒。賣給黃牛不放心，怕被人坑，賣給4S店比較省心，但總覺得價格上吃了虧。其他國家如何？ 美國是車輪上的國家，汽車工業(yè)起步早，市場大，發(fā)展成熟，怎么解決這個問題？

林哲：美國二手車市場發(fā)展到現(xiàn)在100多年，中國市場發(fā)展了20多年，在其他環(huán)節(jié)，這兩個市場的成熟程度有很大區(qū)別，但到了車主要賣二手車的時候，同樣不方便，甚至在美國賣二手車更不方便。美國是怎么賣舊車的呢？可以賣給賣新車的店，但是賣新車的店不賣二手車，它還要再賣給二手車商，多了個環(huán)節(jié)，價格要吃虧。也可以直接賣給二手經銷商，很多社區(qū)都有這種小店，提供服務，但他不像中國黃牛，很少會上門服務來看車，只能你開到他店里。成熟市場都是這樣。為什么呢？因為成熟市場里的二手車供大于求，賣車的人多，他不需要提供更好的服務。還有一種就是貼條，你打印很多份賣車廣告，上面是車的信息，車型車款，磨損程度什么的，下面是你的聯(lián)系方式，好多條，撕得像裙邊一樣，人家想買就撕一條下來。

中國二手車市場供小于求，但二手車能賣多少錢，還是完全由二手車商決定，二手車商也不是隨便定價，他要看能以什么價格賣出，這就是舊貨定價機制。所以收購對象不同，他處理渠道不同，收購價格就會差很多，二手車商的售賣能力決定他的收購能力，而他的銷售渠道又決定他的售賣能力。

另外，和新車不同，二手車型號太多了。賣新車你只做一個品牌，賣寶馬的不會去賣QQ，但開新經手的二手車就有1萬多個型號。決定二手車價格的變量太多，車況、車型都引起市場波動，廠商推出一款新車型，老車型就降價了，二手車也跟著降，供需也在不斷變化，所以可以說完全是一車一價。

對車主來說，賣二手車幾乎沒有議價的空間。

新民周刊：你覺得這是你的機會？

林哲：沒錯。開新要做的就是幫助產品定價，同時引入一個競拍機制，就像股票一樣。對買車的人，你出這個價位買，但你不知道別人出什么價，你只知道自己的價格。這樣就提高了議價空間，使得賣主有可能拿到對他最有利的價格。

要做到這一點，開新要解決四個問題：一是檢測標準，二是要制定定價的配對原則。三是監(jiān)管交易安全。四是建立信用評估體系，評估和我們合作的經銷商，也就是參與競價的買家。

我們的技術人員會上門看車，做測評，磨損程度怎么樣，鑰匙還在嗎，保修卡還在嗎，然后通過開新提供的設備把信息無線傳遞給二手車商，我們在上海有2000多個合作車商，他們再參與競拍。有些熱門車比如大眾桑塔納2000，100個車商在線，可能80個都來競拍。

傳送工具是我們基于windows系統(tǒng)開發(fā)的一款程序，裝在手機里，手機也是我們提供給買家的，他隨時可以用手機參加競拍，吃飯時可以拍一下，打麻將時可以拍一下，我們現(xiàn)在一天組織5場競拍，有時也會加場。這樣就大大提高了效率。

在這個平臺上完成的交易，開新要收取手續(xù)費。這就是我的商機。

新民周刊：如果買家聯(lián)合起來出低價呢？

林哲：拍賣機制我們是參考了1996年諾貝爾經濟學獎得主Vickrey設計的競價制度。這個拍賣機制可以保證買家誠實出價，不會徒勞地去想干預價格。車商就算幾臺手機綁定也沒用，打聽別人的出價也沒意義，多報少報都不劃算，最好的辦法就是誠實出價。對那些惡意攪局的車商，我們的信用體系有追溯機制，保證不會發(fā)生“劣幣驅逐良幣”的事情。保證價格是市場形成的，最終是對賣車的人最有利的。

新民周刊：和上門收購的黃牛相比，通過開新賣車實際上多了一個環(huán)節(jié)，怎么保證賣主能拿到合理的價格，“賣得值”？

林哲：這就和買打折機票一樣。機票代理很多，有人給五折，有人給八折，但是你不一定能遇到那個給五折的人，可能就買了八折的機票，能給五折的那個人也找不到買家，但如果你去網上一比較，就知道最低價格在哪里。開新把各種報價匯集起來，你可以選對你最有利的。

車主賣二手車一般要花7－14天詢價，時間精力成本很高，我們組織一場競拍只要2小時，2小時你就能得到一個最高的報價。所以我們的成本很低。這都會在價格中反映出來。

新民周刊：你怎么證明自己是值得信任的？

林哲：買二手車的人很少從私人手上買車，因為買得不踏實。我問你保養(yǎng)做得好嗎？好。車況怎么樣？好。問題是你能信嗎？但我們花了很長時間建立信用體系。如果是我們的檢測報告出現(xiàn)誤差，導致貨不對版，我賠——既賠買家錢，也要賠賣家錢，賠買家100元，賠賣家300元。甚至是如果買家買到了一輛盜搶車，我們全額賠付。

新民周刊：相比之下，4S店在這個行業(yè)里還是有很多優(yōu)勢。對要賣車的人來說，4S店和所謂黃牛最大的區(qū)別是形象比較可靠，更值得信任。

林哲：的確，4S店是我們的主要競爭對手。開新最早的門店就開在4S店邊上，我們在天山路待了一年，在我隔壁一百多米，是一家汽車在上海最大的4S店。它原來二手車部5個人，我們從那里搬走的時候，一個人都沒有了，整個部門沒了。我們給賣主開出的價格，普遍比4S店開的價格高2000-4000元，而且我這個價格出來得更快。你今天想賣，就可以拿到今天的價格。

新民周刊：“幫賣”也許是個好點子，但好點子不等于成功。很多好點子都沒有賺到錢。

林哲：好產品也可能賣不掉，這個就需要營銷。我的營銷目標是，在潛在客戶中形成差異化認知。紅牛就是功能飲料，它和可樂這樣的碳酸飲料不一樣，是一個新品類。機會就在品類的創(chuàng)新中。

我覺得今天的創(chuàng)業(yè)機會大于昨天，為什么？因為社會在不斷進化，人的需求在不斷個性化，所以我們就要滿足細分市場的需求。融合型的產品功能一定沒有單一功能的產品強大，微波爐的燒烤功能永遠比不上烤箱，以前鉛筆頭上有個橡皮，但那個橡皮肯定沒有整塊的橡皮好用，現(xiàn)在都沒有這種鉛筆了。賣二手車也是一樣，4S店肯定做不好，因為它不是賣二手車的，它是賣新車的，融合要犧牲個性，肯定不是好產品，分化才能滿足需求。

我們要創(chuàng)造一個新的品類，就是“幫賣”。我們只干一件事，就是定價，幫人家賣車只是順帶的。開新就是“幫賣”這個品類中的一個品牌。

新民周刊：你認為“幫賣”是一個新的商業(yè)領域，但開新現(xiàn)在是一家小公司，在汽車行業(yè)有很多資金雄厚的大企業(yè)，它們要是跟進這個領域，你覺得自己的機會大嗎？

林哲：在商業(yè)世界，“幫賣”是一個新的品類。任何一個新品類，從產生到成熟都需要6到10年的時間。在此之前，這個商業(yè)模式還有不確定性，對其他投資者來說，“幫賣”這個模式能不能成功，實際上是沒有被驗證的。我認為可以成功，我在上海也的確成功了，但不代表其他人一定會成功，會在中國別的地方就一定會成功。面對這個不確定性，誰會愿意來賭博呢？

在歐洲，紅牛現(xiàn)在可能是飲料行業(yè)里可口可樂之外最大的品牌了，但剛出來的時候，一年的銷售額不到100萬美元，可樂為什么不早把它干掉呢？一家企業(yè)小的時候，盡管您創(chuàng)造了一個新的品類，但沒有人會理你。我們也是這樣，現(xiàn)在規(guī)模還不大，但這個時候成長空間也是最好的。

本質上，“幫賣”是一種創(chuàng)新，我們的工作是做試驗。成功與否不取決于我們的信心，而取決于市場，取決于真實的需求存不存在。兩年下來，我們認為這個需求是非常旺盛的。消費者一旦明白我們的模式，都會選擇我們，我們的口碑也會越來越高。2009年剛開張的時候，8%的消費者是通過朋友介紹去我這里試試，到現(xiàn)在為止，通過口碑去賣車的賣主占30%以上。

一家意在創(chuàng)新的企業(yè)不怕拷貝。最終的輸贏靠的是什么呢？并不是“幫賣”這個理念本身，而是首先靠企業(yè)的執(zhí)行力，靠管理團隊的能力。我認為我們現(xiàn)在的團隊能力并不差，什么樣的企業(yè)我也敢競爭。第二是經過兩年的積累，使得我們的競爭壁壘很高，有人想超過我們是很難的。

技術上的積累已經做了3年了，我們還在做。我們投入很大力量來研究技術，長期堅持下去，肯定有價值。比如說我為快速檢測制定的標準，將來流通起來是可以賣錢的。日本已經到了這個階段，標準研發(fā)不是簡單的成本中心，而是可以賣錢的。在開新，定價標準的研發(fā)還是成本中心，只花錢不賺錢，但是10年以后我能想象它會很值錢。一旦行業(yè)標準是你的，別人就很難和你競爭了。

還有一件事是信用體系。我的體會是，信用體系是沒有人可以拿錢來買的。在“幫賣”這個領域，一家企業(yè)的發(fā)展有幾個階段是躲不過去。信用體系是其中最重要的。我們做得早一點，有了積累，別人要做必須從頭來。這是我們的優(yōu)勢。

我歡迎競爭。市場要大家一起來做，就像微博，有新浪微博，騰訊微博，搜狐微博，大家都來做，微博就做起來了。