李巍巍

企業(yè)推行績效考評的最終目的是最大限度地激勵員工的工作熱情，對員工行為進(jìn)行約束和牽引，對員工的技能和專長進(jìn)行培訓(xùn)，提高工作績效水平。員工的工作績效直接關(guān)系到企業(yè)的競爭力效益，員工的績效考核系統(tǒng)是依據(jù)各個部門的戰(zhàn)略目標(biāo)制定的，所有公司員工的考評過程全部記錄在系統(tǒng)平臺上，員工可以隨時查閱自己的考評計(jì)劃、進(jìn)程等等，根據(jù)自己的考核信息及時改進(jìn)不足的地方。

在評價(jià)員工工作業(yè)績時，為了確保評價(jià)結(jié)果公正、透明，以避免評價(jià)結(jié)果可能帶有的主觀性，用來評價(jià)業(yè)績好壞的成本數(shù)據(jù)應(yīng)多數(shù)來自其他相關(guān)部門。在評價(jià)外籍員工時更應(yīng)該注意考評的公平、透明，為避免理解上的誤差，必要時還應(yīng)該配備翻譯。對外籍員工的管理，績效考評公正透明不僅可以鼓勵努力工作的員工，還能讓員工知道自己付出的努力應(yīng)該得到多少回報(bào)，盡可能地挽留公司需要的人才。

公司對員工績效考評重視責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，個人績效承諾完成情況和行為能力是績效考評的依據(jù)。在制定個人績效承諾的績效目標(biāo)之前，員工與管理者應(yīng)該充分溝通、達(dá)成共識，共同制定個人績效承諾。

隨著公司的發(fā)展進(jìn)步，越來越多的大學(xué)生、社招員工、甚至是歐美籍員工會不斷填充到公司大集體中，員工自身素質(zhì)有了很大的提高，對個人的生活空間、發(fā)展空間都有很高的要求。特別是歐美等國家的員工，他們一般不會犧牲個人時間來專研業(yè)務(wù)，更不會為了多掙錢或升職把個人業(yè)績承諾定得很高。公司在與員工制定個人績效承諾的績效目標(biāo)之前與員工協(xié)商，可以避免把績效目標(biāo)定得太高，員工因?yàn)閴毫^大而離職，給公司造成損失。

跨國公司員工的工作性質(zhì)多數(shù)是跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的合作，他們經(jīng)常要加入多個項(xiàng)目組，有時項(xiàng)目組甚至由幾個國家的員工組成。不同部門、不同國籍的員工協(xié)同合作，共同完成同一個項(xiàng)目。在項(xiàng)目結(jié)束后，各地區(qū)負(fù)責(zé)人會把員工的考評結(jié)果上報(bào)總公司作為參加此項(xiàng)目人員的考評依據(jù)。因此，在對員工考評上不僅要有內(nèi)部評價(jià)，還要結(jié)合外部評價(jià)，通過內(nèi)部與外部評價(jià)相結(jié)合客觀真實(shí)地評價(jià)每一位員工。根據(jù)員工參與項(xiàng)目的多少、質(zhì)量完成情況進(jìn)行評估，以保證考評結(jié)果的公正。

新員工入職后，公司需要指派一名導(dǎo)師對新員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，主管隨時解決新員工在工作中遇到的問題。新員工熟悉自己的職責(zé)權(quán)限，同時也會對自己的業(yè)績目標(biāo)有所了解。在進(jìn)行季度考核時，主管要對新員工進(jìn)行評估，考核結(jié)果良好的員工要進(jìn)行獎勵，對沒有達(dá)到績效目標(biāo)的新員工要指出需改進(jìn)的地方，并對員工的職位內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限做出適當(dāng)調(diào)整，促使新員工盡快適應(yīng)工作，提高績效。

員工在了解考評方式后，需要與公司簽訂協(xié)議，員工在公司的網(wǎng)絡(luò)平臺可以查到考評結(jié)果。如果員工對考評結(jié)果質(zhì)疑時，可以向上級主管反映、說明、申訴，還可以越級申訴。這樣，通過上下級之間的溝通，管理者可以及時了解員工的實(shí)際工作狀況和更深層次的原因，員工也可以了解上級對自己工作的看法、評價(jià)及要求，及時采取糾正措施，讓考績達(dá)到使員工心服口服，誠心接受。

公司在管理過程中應(yīng)鼓勵員工部門間崗位定期輪換，既加深了員工與員工之間、員工對各部門的了解，同時還提高了員工的工作能力。對工作實(shí)在不能勝任或者主觀上不進(jìn)取的員工實(shí)行末位淘汰制，每年對績效考評排名靠后的員工有5%的淘汰率。這也對員工起到了督促作用。

在實(shí)際管理過程中有幾點(diǎn)值得注意：在制定績效考評時，一定要與企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r結(jié)合起來，目標(biāo)定得過高，員工在進(jìn)行具體工作時就會覺得壓力過大，工作難以勝任。中國移動就曾被披露，在中國移動運(yùn)營商內(nèi)部，以成本換業(yè)績的現(xiàn)象非常普遍。員工為了完成KPI考核，同代理商勾結(jié)，開通一些假身份證注冊的手機(jī)卡，或者私自為其開通資費(fèi)業(yè)務(wù)，再由代理商幫忙銷貨，以完成業(yè)績考核。作為公司內(nèi)部這種普遍存在的暗箱操作現(xiàn)象，原因在于許多員工KPI考核明顯就達(dá)不到，在利益和重壓下只能做假。考核的目的本身是為了統(tǒng)一全體員工思想，朝著公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)共同努力。為了達(dá)標(biāo)而做假，不僅不能給公司帶來任何效益，反而給公司造成了巨大損失，員工的身體和精神上都承受巨大壓力。員工在長期負(fù)重下的結(jié)果只有兩個，要么辭職，要么身體垮掉，公司的利益也會受到損失，績效考評就像一把雙刃劍，使用不當(dāng)反而事倍功半。

有時選擇什么技術(shù)方法并不重要，相互交流、相互理解更重要。人生而不同，不同國家、不同地區(qū)、不同種族的員工工作在一起，文化沖突也是難免的。相互理解，尊重所在國家的文化風(fēng)俗習(xí)慣，是管理者更應(yīng)該關(guān)注的問題。單獨(dú)選擇一種績效考評方法不利于公司發(fā)展。對于一個跨國公司來說，由于自身已經(jīng)具有一定規(guī)模，員工工作性質(zhì)不同、崗位分工已經(jīng)非常明確細(xì)微，不論選擇哪一種考評方法都會有一些缺陷，企業(yè)選擇一種考評方法已經(jīng)不適合企業(yè)的發(fā)展，同時引用兩種以上的考評方法，相互互補(bǔ)是最好的策略。

中國文化深受儒家思想的影響，與西方文化相比更加注重人與人之間關(guān)系和諧融洽，比較西方文化強(qiáng)調(diào)的自我意識，中國的團(tuán)隊(duì)精神和集體利益高于一切的觀念更加適合中國企業(yè)。在績效考評中適當(dāng)考慮員工的“面子”、“親情”有利于企業(yè)的管理?？鐕驹谶x擇績效考評方法時，首先要考慮結(jié)合公司文化和當(dāng)?shù)氐奈幕L(fēng)俗習(xí)慣。一種績效考評方法不可能適合所有的公司，在這類行業(yè)的跨國公司推行很成功的考評方法，在另外一類行業(yè)里可能就行不通。即使在一個公司內(nèi)部也會因?yàn)楦髯庸痉植荚诓煌瑖摇⒌貐^(qū)的不同考評結(jié)果有所不同。尊重對方文化，理解文化差異，逐漸適應(yīng)并接受這種差異，最終將本國文化與對方文化相融和是每個海外員工努力的方向。文化交流促進(jìn)了相互溝通和了解，避免了自我文化的優(yōu)越感，增進(jìn)了相互之間的信任，進(jìn)而加速了海外業(yè)務(wù)的擴(kuò)展。選派合適的員工去海外工作，除了業(yè)務(wù)能力之外，外派員工的英語或當(dāng)?shù)卣Z言能力是最重要的，如何吸引更多流利的英語口語人才是每個跨國公司亟待解決的問題。

（作者單位：新疆石河子大學(xué)MBA教育中心）