杜衍姝

(內(nèi)蒙古財經(jīng)學(xué)院 職業(yè)學(xué)院，內(nèi)蒙古 呼和浩特010051)

在平衡計分卡出現(xiàn)之前，企業(yè)一般以單一的財務(wù)指標來評價企業(yè)中員工的業(yè)績表現(xiàn)，評價內(nèi)容一般為成本、收入、利潤等指標。而在當(dāng)今企業(yè)逐漸以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的發(fā)展形勢下，傳統(tǒng)的財務(wù)指標局限性越來越明顯，涉及到戰(zhàn)略的很多不可控因素需要一些非財務(wù)的指標來體現(xiàn)。因此，兼有財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡計分卡應(yīng)運而生。

本文以MT發(fā)電企業(yè)為例，在分析MT發(fā)電企業(yè)績效評價體系現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，采用平衡計分卡從四個方面出發(fā)，運用德爾菲法確定了四個方面的關(guān)鍵指標，并采用層次分析法確定了指標的權(quán)重，由此構(gòu)建出了MT發(fā)電企業(yè)的績效評價新體系，并希望能為企業(yè)的績效評價提供一定的方法指導(dǎo)。

一、MT發(fā)電企業(yè)績效評價體系現(xiàn)狀

MT發(fā)電企業(yè)的公司領(lǐng)導(dǎo)和員工都已經(jīng)意識到了績效考核的重要性，職工薪酬與所在單位的經(jīng)營業(yè)績掛鉤在一定程度上激勵了員工的積極性。但考核指標長期保持不變，并且過于簡單，缺乏一定的合理性。具體存在以下幾點問題:

(一)績效考核指標設(shè)計不合理

MT發(fā)電企業(yè)采用目標責(zé)任制的績效考核體系，在一定程度上借鑒了平衡計分卡的基本思想，但考核指標設(shè)計過于簡單，沒有充分體現(xiàn)出平衡計分卡的四個方面，一些部門的考核指標僅反映了財務(wù)指標，沒有體現(xiàn)出非財務(wù)指標，也沒有體現(xiàn)出組織的戰(zhàn)略導(dǎo)向。同時，對于一些關(guān)鍵指標的確定缺乏合理性和科學(xué)性，沒有公開的依據(jù)和系統(tǒng)的程序，無法區(qū)分確定標準的影響因素中主觀與客觀的成分。

(二)績效考核僅僅被作為獎金分配的手段

MT發(fā)電企業(yè)內(nèi)部沒有形成完整的績效考核制度?？己藘H僅被作為獎金分配的手段，考核制度相當(dāng)于獎金分配制度，員工只有在拿到獎金之后，才能根據(jù)獎金數(shù)額的變化判斷上級對自己本月工作的評價，如果沒有獎金或扣罰，員工則無從判斷自己的績效水平。績效考核作為人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核結(jié)果的應(yīng)用絕不僅僅在于物質(zhì)激勵，還應(yīng)包括應(yīng)用于職位的晉升、員工的培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面，這也是目前大部分企業(yè)普遍存在的問題之一。

(三)忽視員工的參與，缺乏溝通和反饋

MT發(fā)電企業(yè)的績效考核委員會是負責(zé)績效考核的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，公司的績效考核全由績效考核委員會管理，缺乏與員工的互動和溝通，致使員工不知道考核指標是如何得出的，考核得分是如何計算出的，考核結(jié)果有什么用處等。至于自己在工作中存在哪些問題，這些問題又是什么原因造成的，應(yīng)該如何改進等更無從知曉。

二、MT發(fā)電企業(yè)績效評價體系的構(gòu)建

本文運用BSC(平衡計分卡)對公司的績效目標進行分解，從財務(wù)、安全、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與成長四個維度將績效目標分解為具體的目標和評價指標，從財務(wù)和非財務(wù)全面地評價組織的績效，以關(guān)鍵績效指標的思想來分解四個維度，并以層次分析法從每個維度分層次分解，結(jié)合電力公司的特點，設(shè)計指標體系。

鑒于MT發(fā)電企業(yè)是該地區(qū)的大型發(fā)電機構(gòu)，并且在該地區(qū)有穩(wěn)定的客戶來源，此外由于電力產(chǎn)品屬于標準化產(chǎn)品，所以從顧客角度看，顧客的利益變化較小，基本能保持較穩(wěn)定的趨勢。因此，本文在采用平衡計分卡時去除顧客角度，引入安全角度，安全生產(chǎn)不僅是電力企業(yè)的生產(chǎn)前提，而且會影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益。

本文確定BSC的指標采用的是關(guān)鍵績效指標法(KPI)，KPI的制定要分層級制定，本文分為企業(yè)級KPI、部門級KPI、員工級KPI三個層級。企業(yè)級KPI是由組織的高層管理人員根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定而形成的;部門級KPI來源于企業(yè)級KPI，是企業(yè)級KPI在部門的具體體現(xiàn)，但并非每個部門都有KPI;員工級KPI是根據(jù)部門級KPI做的進一步分解，但并非每個員工的崗位都有KPI。

(一)企業(yè)級關(guān)鍵績效指標的選擇和權(quán)重的確定

本文的評價指標包括3級12個指標，準則層由評價指標構(gòu)成，即為BSC的4個維度，方案層根據(jù)該發(fā)電企業(yè)自身的情況確定，其中財務(wù)角度的贏利能力通過發(fā)電量、利潤收入和主營業(yè)務(wù)收入體現(xiàn)，成本控制通過發(fā)電燃料成本體現(xiàn)，資產(chǎn)管理通過資產(chǎn)負債率、資產(chǎn)增值保值率和凈資產(chǎn)收益率體現(xiàn)。

表1 MT發(fā)電企業(yè)績效評價層次分析結(jié)構(gòu)模型

根據(jù)層次分析的原理和程序，讓公司的中高層管理者對4個維度及相應(yīng)指標的重要性依據(jù)表2進行兩兩比較，然后根據(jù)比較結(jié)果以九分制對各個指標進行賦值。

表2 九分制標度表

1.構(gòu)造第一層次的判斷矩陣

該發(fā)電企業(yè)的20多名中高層管理者對財務(wù)、安全、內(nèi)部運營以及學(xué)習(xí)與成長4個維度的重要性比較賦值結(jié)果得出判斷矩陣如下:

計算判斷矩陣每一行的乘積，得到乘積向量

計算向量M的4次方根向量W(所求特征向量)

歸一化后為(0.5638，0.1178，0.2634，0.0550)

對權(quán)重作一致性檢驗，計算最大主特征根

由于m=4

引入判斷矩陣一致性指標C.I.，平均隨機一致性指標R.I.和一致性比率CR

所以判斷矩陣符合一致性要求，所求權(quán)重有效。財務(wù)、安全、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長的比重分別為0.5638、0.1178、0.2634、0.0550。

2.構(gòu)造第二層次的判斷矩陣

方案層C的指標權(quán)重求法與以上同理，最后求

R.I.通過查表為0.90出財務(wù)角度的贏利能力、成本控制、資產(chǎn)管理的比重分別為0.6370、0.2583、0.1047，安全角度的安全隱患發(fā)現(xiàn)次數(shù)、安全事故發(fā)生次數(shù)的比重分別為0.75、0.25，內(nèi)部經(jīng)營角度的發(fā)電標煤耗、非停次數(shù)、廠用電率、煙塵、二氧化硫、氮氧化物廢水污染物等排放合格率的比重分別為0.0665、0.1181、0.5388、0.2766，學(xué)習(xí)與成長角度的全員崗位培訓(xùn)率、培訓(xùn)費用比率、課題完成率的比重分別為0.5731、0.2631、0.1638。

(二)部門級關(guān)鍵績效指標的選擇

在運用平衡計分卡確定了企業(yè)級KPI后，對于多數(shù)部門和員工來說，企業(yè)級KPI還只是一個戰(zhàn)略層次的目標，這就需要對企業(yè)級KPI進行細化分解，我們運用目標矩陣分解圖將指標分解到各職能部門。企業(yè)級KPI可以分為兩類:一類是可以由一個部門來承擔(dān)的KPI，比如資產(chǎn)增值保值率、安全隱患發(fā)現(xiàn)次數(shù)等，這些KPI可以根據(jù)部門職責(zé)直接分配到相關(guān)部門成為該部門的KPI;另一類是不能由一個部門來承擔(dān)的KPI，如發(fā)電標煤耗、廠用電率等，這些KPI必須分解后才可以被分配到相應(yīng)部門成為部門級KPI。以下是MT發(fā)電企業(yè)的目標矩陣分解表。

表3 MT發(fā)電企業(yè)目標矩陣分解表

(三)員工級關(guān)鍵績效指標的選擇

企業(yè)級和部門級KPI確定以后，各部門根據(jù)企業(yè)級KPI、部門級KPI和職位說明書，將部門關(guān)鍵績效指標進一步細化、分解，形成個人KPI。構(gòu)成員工崗位的關(guān)鍵績效指標主要有兩部分，一部分是由部門KPI的指標分解得來，一部分是由工作分析得出。關(guān)鍵績效指標的崗位只是組織全部崗位的一部分，并不是所有的崗位都有KPI。對于沒有KPI的崗位，可以根據(jù)職位說明書中的崗位職責(zé)制定員工一般性的績效指標。

崗位KPI是根據(jù)崗位層次，由企業(yè)級、部門級、員工級三個層面的KPI構(gòu)成。一般情況下，總經(jīng)理崗位的評價指標更多的是全局性的企業(yè)級KPI;部門負責(zé)人崗位的評價指標更多的是部分企業(yè)級KPI和部門級KPI的結(jié)合;員工崗位的評價指標更多的是部門級KPI和員工級KPI的結(jié)合，最后確定5-8個指標為最終的員工KPI。

三、MT發(fā)電企業(yè)績效評價體系改進后的特征

基于戰(zhàn)略平衡計分卡建立的企業(yè)績效評價體系改進后的特征為:

(一)體系全面平衡

本文構(gòu)建的績效評價體系避免了以往電力企業(yè)績效評價體系過分的強調(diào)財務(wù)指標，引入非財務(wù)指標，將安全、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長三個非財務(wù)方面作為獨立的衡量指標參與到體系的構(gòu)建中，平衡了財務(wù)指標與非財務(wù)指標，保證了績效評價體系在動態(tài)的環(huán)境中的有效性。

(二)指標適合電力行業(yè)

通過對發(fā)電企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境特點的分析，針對環(huán)境對企業(yè)的要求，本文為電力行業(yè)構(gòu)建了特有的績效評價體系，考慮到電力行業(yè)的安全問題是衡量企業(yè)效益好壞的一個比較重要的方面，將平衡計分卡中的客戶角度換成了安全角度。其他指標例如發(fā)電標煤耗、發(fā)電量等均反映了電力行業(yè)的特點。

(三)指標權(quán)重合理

指標權(quán)重的確定采用了德爾菲法和層次分析法，并且指標的確定人員均為公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，他們對公司的運作和發(fā)展都具有充分的了解?？陀^地對各指標的重要程度進行了確定，使評價結(jié)果更具可信度和說服力。

四、結(jié)論

平衡計分卡作為一項戰(zhàn)略管理的工具，雖然在理論上具有很大的優(yōu)勢，但在我國要想得到很好的應(yīng)用還存在一些障礙，在運用過程中應(yīng)注意指標選擇要適合企業(yè)的行業(yè)和自身特點，指標賦權(quán)合理等問題。應(yīng)當(dāng)在中國企業(yè)特性的基礎(chǔ)上，將各種戰(zhàn)略、績效評價方法與平衡計分卡相融合，整合出一套適合我國企業(yè)的績效評價體系。

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