胡玉玲

（黃河水利職業(yè)技術學院，河南 開封 475004）

0 引言

施工企業(yè)創(chuàng)造利潤有兩個基本思路，一是“開源”，二是“節(jié)流”。 在目前出包方市場上，在競爭日益激烈、行業(yè)利潤不斷下降的情況下，通過成本控制“節(jié)流”，是實現企業(yè)目標利潤的有效途徑。 成本控制作為企業(yè)內部控制的關鍵組成部分，是一項綜合性活動，涉及企業(yè)經營管理的全過程。 要充分發(fā)揮內部成本控制的效率和效益，基礎和前提是企業(yè)領導層重視和支持，公司財務部門制訂相應的成本控制方案，其他職能部門理解和配合，企業(yè)所有的員工都參與并負責。 但目前我國的施工企業(yè)普遍存在著重施工業(yè)務輕財務管理、 資金使用效率低、企業(yè)競爭力弱的問題，所以對施工企業(yè)進行成本控制應引起高度重視。

1 施工企業(yè)成本控制存在的主要問題

施工企業(yè)在創(chuàng)造利潤的同時，也投入大量資金、付出極大的成本，而目前施工企業(yè)成本控制存在很多問題，主要表現在以下方面。

1.1 施工企業(yè)成本計劃有缺陷

企業(yè)施工技術人員只重視技術上的可行性，負責編制施工組織設計，不參與施工企業(yè)的成本計劃編制，因而考慮不到施工計劃的經濟性。 項目組織人員為了超前完成施工任務，不計成本，盲目投入更多設備和人工。 企業(yè)財會人員不了解施工特點，只從節(jié)約成本費用上編制成本計劃。 各部門無法實現有效協調和溝通，導致計劃成本的實時跟蹤性差，很難及時發(fā)現成本偏差。

我國施工企業(yè)成本預測滯后，往往不能在投標報價之前對投標項目的成本進行測算，更沒有嚴格按照責、權、利相結合的原則，將目標成本進一步分解到企業(yè)各部門、各項目。 這導致了成本管理控制難收實效。

1.2 現場施工與財務管理不協調

由于施工企業(yè)往往同時做幾個工程項目，項目地點也很分散，施工技術人員和組織管理人員的能力也有差別，即使預算做得很好，也會有成本偏差。個別項目經理全局觀念差，考慮個人和本部門利益多，認為規(guī)范的財務管理反而束縛了其管理的靈活性。 雖然大部分施工企業(yè)都有自己的財務管理辦法，但內容過于單一，往往側重于成本費用支出審批程序等會計基礎工作，其預算管理、收入管理、資產管理、財務分析等重要職能均不能充分體現。 有的施工企業(yè)管理層權力過于集中，缺乏有效的監(jiān)督制約機制，使得財務監(jiān)督職能弱化，給企業(yè)造成了一定經濟損失。 現場施工也只是滿足對進度、安全和質量等指標的考核，卻很少考慮資金的安全性和高效、實用性，從而無法實現經濟效益最大化這一目標。

1.3 施工成本控制不力

施工企業(yè)往往只重視施工過程中的進度完成情況，卻很少考慮施工成本，有時候會出現窩工、費料等現象，致使項目成本擴大，壓縮了企業(yè)利潤空間。 施工企業(yè)現有的內部控制只注重制度的文字編寫環(huán)節(jié)，卻忽視如何執(zhí)行制度、判斷和報告制度執(zhí)行的狀況、矯正制度執(zhí)行的偏差等方面，致使內部控制制度流于形式，成了掛在墻上的紙和口頭的宣傳語，而不能得到切實的履行。 當遇到具體問題，往往以強調靈活性為由，不按規(guī)定程序辦理，使內部控制制度失去了應有的剛性和嚴肅性。 內部控制執(zhí)行不力，又使得項目成本加大。

1.4 資金使用效益差

施工企業(yè)往往需要投入大量資金，資金管理尤顯重要。 但我國施工企業(yè)資金管理普遍存在效率低、使用效益差的弊端。 究其原因，有兩方面：客觀上因受市場經濟因素影響，有許多意想不到但又必須支出的項目， 增加了各種費用的實際支出數；主觀上是一些企業(yè)領導和管理人員沒有切實有效地提高資金使用效率。 具體表現如下：

1.4.1 盲目購置固定資產

一些施工企業(yè)出于形勢和生存發(fā)展的需要，為承攬一些“高、難、精”的工程項目，不顧企業(yè)實際，購置精良先進的專項設備。

1.4.2 非生產性開支加大

由于建筑市場競爭激烈，各個標段的細分，導致追蹤信息、差旅費、招待費等非生產性開支逐年上升，管理成本逐年加大。

1.4.3 多頭開戶，資金分散

由于施工項目點多線長，企業(yè)工程項目幾乎遍布全國省市，致使企業(yè)的銀行賬戶繁多。 有的企業(yè)在同一地區(qū)施工，也多頭開戶，缺乏統一管理，造成資金嚴重分散，影響了企業(yè)資金的籌集、調配和使用效率。 有些項目部沒有合理支配資金，甚至依靠在資金結算中心的透支和內部貸款來維持生產經營活動。

1.4.4 備用金管理不善

備用金管理工作作為資金管理工作的一個組成部分，往往被人們忽視，有的施工企業(yè)甚至不把它納入資金管理工作的范疇，致使備用金余額日益增長，有的個人借款甚至達幾十萬元。 這一方面造成企業(yè)資金緊張，另一方面增加了資金被貪污挪用的風險。

1.4.5 財務關系混亂

項目部各參與單位財務關系不清，成本和責任轉嫁的情況還比較普遍。 二級單位本位主義嚴重，還存在不顧企業(yè)大局的情況。

1.5 體制機制不完善

由于市場競爭激烈，企業(yè)管理層往往把主要精力放到投標上。 鑒于發(fā)標單位盡量按最低價中標的態(tài)度，施工企業(yè)為了能承接工程，就不惜成本降低投標價。 但是，對于如何以最低成本來保證工程質量等方面的研究相對較少，加上成本責任體系不健全，分解責任預算不到位，往往是在承接工程后沒有對項目部的管理效果和運行績效進行及時有效的監(jiān)控，直到出現較大的管理漏洞時才不得不用資金來彌補。 這樣一來，就導致由于墊資資金缺乏而出現貸款，甚至在資金緊張的情況下出現借高息貸款現象，加大了工程施工中的預算成本和財務風險。有些企業(yè)，在項目完工后，對盈虧的獎罰措施不明確，或者重獎輕罰，成本管理事前控制和全過程管理意識不足。 企業(yè)缺乏制度規(guī)范，在員工的績效考核方面，尤其是成本控制的績效考核方面，很少有明確的規(guī)定，沒有形成激勵約束的管理機制，無法調動成本控制的積極性。

2 完善施工企業(yè)成本控制的對策

2.1 做好項目成本預算，完善項目經理責任制

預算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產經營活動的依據[1]。 項目成本預算制是施工企業(yè)項目成本管理的基礎，是項目成本分析、考核、控制、計劃等工作的依據，施工企業(yè)應充分調動施工項目組全體工作人員的積極性，全員參與、齊抓共管，將分項目成本控制目標分解、落實，強化全員成本管理意識。 責任預算是以責任中心為對象，以其責任預算期內應當發(fā)生或實際發(fā)生的責任成本、收入、利潤或投資效益等考核指標為內容事先編制的預算，責任預算既是責任中心工作的努力目標和責任控制的依據，又是考核責任中心業(yè)績的標準[2]。 所以在施工企業(yè)中，對每一個項目部都要建立責任中心，明確項目經理的權利、職責,制定合理的獎懲激勵制度，提高項目經理的權威性、責任感和工作熱情，加強項目經理的成本效益觀念。 項目經理應領導項目小組制定工程成本控制的具體措施，對項目小組的成員進行培訓，強化成本控制的理念，建立適合工程項目的成本核算崗位責任制，規(guī)定項目小組成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法，還要對工程成本控制的實施情況進行定期檢查，找出成本控制中的問題，及時總結經驗，找出工作中的不足，并使之與項目組人員的績效掛鉤，進行獎罰；制定項目組內部的獎罰措施，以項目成本預算為依據，對工程項目進行全過程的成本控制。

2.2 加強項目成本信息化管理

在商業(yè)社會和企業(yè)管理概念中，信息被視作一種很有價值的資源，是追求競爭優(yōu)勢的關鍵工具[3]。信息技術提供用于計劃、決策和控制的信息，有助于管理者進行企業(yè)管理。 許多施工企業(yè)由于資產規(guī)模大、資本鏈條長、管理跨度大、地域分布廣，內部管理困難重重。 如果沒有信息技術的支持，企業(yè)管理者由于能力、時間、精力和經驗等方面的限制，很難對下屬企業(yè)實施有效的控制和管理。 現代網絡技術能夠將企業(yè)所有職能部門和子企業(yè)、分企業(yè)集成為一個相互聯系的網絡信息整體，實現企業(yè)內部信息的異地實時查詢、統計、分析和監(jiān)督管理，大大提高企業(yè)內部信息傳遞的速度，使企業(yè)的內部控制系統更具操作性。

2.3 制訂科學合理的定額

以企業(yè)原來的投標預算來進行成本控制，是施工工程造價管理體制和投標市場競爭對施工企業(yè)的客觀要求。 企業(yè)實物量消耗定額是企業(yè)定額最重要的組成部分，它是企業(yè)在自身的水平上充分考慮了人的積極因素，在施工強度、質量以及人工、材料、施工機械等方面制訂的標準。 編制先進而又可行的工時(工日)、材料單位耗量、臺時(臺班)等項目的消耗定額是按成本計劃、考核、分析施工消耗水平的重要依據。 有了定額，才能據以審核各項消耗是否合理、是否節(jié)約，借以控制不必要的施工消耗。 因此，企業(yè)必須建立、健全定額管理制度。 隨著新的施工技術、新材料、新工藝和新施工設備在施工中的應用，施工企業(yè)的施工技術和管理水平必將不斷提高。 所以，施工企業(yè)必須及時地對內部定額進行修訂，使其在日益激烈的市場競爭中處于有利位置。

2.4 進行施工項目成本過程管理

2.4.1 在項目施工前做好科學成本預測、計劃管理

項目施工前，財務部門要在充分進行市場調研的基礎上，結合企業(yè)施工項目的實際，進行科學的項目成本預測，通過成本預測，協助項目經理部在滿足業(yè)主和企業(yè)要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案， 做好投標階段成本預測工作，進而測算出項目施工的直接支出，并以此作為投標的最低底價。 工程一旦中標，前期預測出的施工成本價，就可作為今后的工程成本考核中確定目標成本的重要依據，并以此為根據去組織施工和實施項目成本管理工作。 同時編制經濟、合理的項目施工成本計劃，具體編制出施工項目在施工計劃期內相關的生產費用、成本項目、成本降低率等指標，特別是施工企業(yè)降低成本的技術措施。

2.4.2 在項目施工過程中全方位進行項目成本管理控制

在項目施工階段，應從材料的采購、運輸、使用、存儲及回收方面做好市場價格調研，強化監(jiān)督、提高施工工程材料所有環(huán)節(jié)的透明度，控制施工材料價格,節(jié)約施工材料消耗。 在施工過程中，應嚴格執(zhí)行材料消耗定額，推廣使用降低材料消耗的新工藝和新技術，做好余料回收；控制施工項目的其他相關費用。 項目其他相關費用開支應嚴格控制在成本定額范圍內，由項目經理確定項目各職能部門的費用指標，對彈性較大的辦公、差旅、招待、車輛等費用，建立完善的管理制度,定期分析檢查執(zhí)行情況，嚴格控制支出項目、數量，確保項目成本定額目標的實現。

2.4.3 及時辦理竣工決算，保證應收賬款盡快回籠

施工企業(yè)在施工項目接近完工時，應提前積極做好項目工程技術資料的收集、整理、歸檔工作。 在竣工決算階段，項目部核算人員應對有關決算資料的信息和數據進行分析、比較，確保工程竣工決算的合理性、經濟性。 在工程竣工后，應及時進行結算，以明確債權、債務關系。 力爭盡快收回資金,確保資金的安全，提高施工企業(yè)的資金流動性和到賬率，減少壞賬損失。

2.4.4 建立健全項目成本業(yè)績考核指標體系和獎懲制度

成本管理的成果不僅與管理者的管理水平有關，還與企業(yè)的考核方式和獎勵方法有關。 建立項目成本業(yè)績考核和激勵制度的意義就在于用恰當的方法去考核和激勵各級管理者，去更好地履行成本管理職責。 成本業(yè)績考核和激勵制度應包含在工程項目內部成本責任合同中，且在合同中應對成本責任方式、承包人經濟和責任指標、獎罰方式及兌現辦法等進行詳細的說明。 當前，應著重從以下環(huán)節(jié)入手。

（1）完善對工程項目的業(yè)績考核體系。 企業(yè)業(yè)績的計量指標，可以分為財務指標和非財務指標兩類。 為了更合理地評價工程項目的成本控制業(yè)績，除了安全、質量、進度、產值、工期等指標外，更要突出經濟效益指標。 所以應增加成本利潤率、成本降低率、上交款完成率等指標,以保證工程項目利潤的實現。 完善各工區(qū)的激勵和約束機制，在內部預算確定后，明確項目經理層和各作業(yè)工區(qū)的效益責任，同時，做好經濟責任的考核，嚴格執(zhí)行既定的獎懲措施。

（2）建立虧損單位的責任追究制度。 施工企業(yè)應明確規(guī)定，對由于項目經理及其他管理人員的自身原因或管理不善等原因造成的虧損，要追究責任。

2.5 全面成本控制

工程項目的質量控制就是為滿足項目總體質量要求所開展的有關監(jiān)督管理活動。 影響工程項目質量的因素有很多，通?？梢愿爬槿?、機械、材料、方法和環(huán)境五個方面。 工程項目的質量控制，應當是全面、全過程的控制，項目管理人員應當采取有效措施對這些因素進行控制，以保障工程質量。 工程進度控制是對工程項目從策劃、決策開始，經設計與施工，直到竣工驗收、交付使用為止全過程的控制。 為使工程建設的實際進度符合項目進度計劃的要求，使項目按計劃要求的時間運作而開展的有關監(jiān)督管理活動。

施工成本控制應力求使項目在滿足質量和進度要求的前提下，項目實際投資不超過計劃投資。 在對工程成本控制的過程中，應協調好與質量和進度控制的關系，做到3 大控制的有機結合。 當采取限額設計進行工程成本控制時，應力爭使實際的項目設計投資限定在投資額度內，同時又要保障項目的功能、使用符合質量標準。 這種協調工作在目標控制過程中是絕對不可缺少的。

3 結語

施工企業(yè)成本控制是一個涉及全員參與的控制系統，涉及企業(yè)經營管理的全過程，它要求在施工前做好預算，在施工中各部門密切配合、實物控制與資金控制相結合。 在施工后，及時反饋、糾偏，以利于未來更好地開展工作。 只有對施工企業(yè)成本控制有更深入和全面的了解，才能幫助企業(yè)提高管理效率和競爭能力，實現企業(yè)贏利的目標。

[1] 中國注冊會計師協會. 財務成本管理[M]. 北京：中國財政經濟出版社，2011：570.

[2] 吳大軍. 管理會計[M]. 北京：中央廣播電視大學出版社,2006:384-385.

[3] 中國注冊會計師協會. 公司戰(zhàn)略與風險管理[M]. 北京：經濟科學出版社, 2011:343.