邢啟敏 賈月明

（1.瓊州學院人文社科學院；2.瓊州學院教育科學學院，海南 三亞 572000）

一、執(zhí)行文化與高校執(zhí)行文化

執(zhí)行，就是做、實施，《執(zhí)行·如何完成任務(wù)的學問》一書兩位著名作者拉里·博亞迪和拉姆·查蘭認為:“執(zhí)行應(yīng)該成為一家公司的戰(zhàn)略和目標的重要組成部分，它是目標和結(jié)果之間‘缺失的一環(huán)’?！薄暗轿坏膱?zhí)行，一以貫之的執(zhí)行，在不斷形成生產(chǎn)力過程中的觀念提煉和升華，就是執(zhí)行文化。執(zhí)行文化是“做”的文化，是“做好”、“做成”的文化”，因此執(zhí)行文化追其根源，應(yīng)是一種特殊的企業(yè)文化，但在這里我們將執(zhí)行文化從企業(yè)中分離出來，抽象出其獨立的意義。界定執(zhí)行文化為在一個組織文化環(huán)境中，由共同理念統(tǒng)領(lǐng)，人們所表現(xiàn)出來的一種自動自發(fā)的把決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的群體氛圍和群體能力。執(zhí)行文化由物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化四種形態(tài)構(gòu)成。

高校執(zhí)行文化，則是指高校經(jīng)過長期的辦學實踐積累形成的、為全校師生員工所共享的能夠保障學校的理念、戰(zhàn)略、計劃得以有效執(zhí)行的價值觀念、理想信念以及行為規(guī)范。執(zhí)行文化是圍繞提高學校的執(zhí)行力而培育的價值觀念、思維方式和行為方式，是把“執(zhí)行力”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。哈佛商學院通過對世界各國組織的長期分析研究得出結(jié)論:“一個組織本身特定的管理文化，即組織文化，是影響當代社會組織本身的深層重要原因，判斷組織文化是否會促進組織的發(fā)展和提高組織的競爭力的唯一準則就是該組織是否提高了組織的執(zhí)行力?！痹趽碛辛己脠?zhí)行文化的高校里，因主體之間秉承共同的價值觀，自覺踐行治校理念，其組織執(zhí)行力也得以提升。高校執(zhí)行文化的核心是實現(xiàn)管理者行為和學校的價值觀最大程度的統(tǒng)一，它有三個主體：管理者、教師、學生，他們的行為方式尤其是管理者和教師的行為方式在執(zhí)行文化中起著舉足輕重的作用……。

二、高校執(zhí)行文化培育過程中存在的問題

（一）角色定位的失策。許多高校管理者認為領(lǐng)導就是為學校的運作和發(fā)展制定政策，而執(zhí)行則是下邊的事情。這一觀念不可認同，因為，高校管理者的角色定位絕不僅僅是藍圖規(guī)劃的謀劃者，也是執(zhí)行主體。實際上真正優(yōu)秀的校領(lǐng)導不僅要腳踏實地，勇敢面對管理層面的所有問題，而且還是積極的執(zhí)行者，需要有一種執(zhí)行的本領(lǐng)，既要發(fā)揮執(zhí)行力主觀性和基礎(chǔ)性要素的作用，更要發(fā)揮執(zhí)行力現(xiàn)實性要素的作用。學校作出的決策需要管理者的參與執(zhí)行，需要管理者及時檢驗決策的科學性，并根據(jù)執(zhí)行的情況隨時加以調(diào)整，這樣才能使決策迅速加以落實。如果高校管理者不直接參與執(zhí)行，等到發(fā)覺決策不能執(zhí)行或執(zhí)行過程出了問題時再去修改、調(diào)整，就勢必影響決策的績效和時效，使決策毀于一旦。

（二）執(zhí)行體系的失靈。在執(zhí)行決策的過程中，有的高校一再延誤，力度越來越小，達不到預(yù)期的效果，甚至不了了之，有的高校標準不斷降低，甚至走樣。造成這種現(xiàn)象的原因有很多，主要有:一是作為執(zhí)行主體的中層管理人員情緒浮躁，加之中層管理結(jié)構(gòu)不斷地橫向擴展，逐漸形成了不重結(jié)果只重形式，不愿主動承擔責任，相互推諉的不良風氣，割裂了部門之間的配合，阻礙了學校管理者與教職員工的溝通，降低了工作效率；二是沒有建立良好的激勵機制和評價機制，未能調(diào)動廣大教職員工的責任意識、團隊意識和積極性，當政策的執(zhí)行出現(xiàn)新情況、新問題時，也未能及時采取措施進行調(diào)整補救和再決策。三是執(zhí)行團隊也會進入一些誤區(qū)，作為高校執(zhí)行團隊的管理者，往往只從自己的專業(yè)角度看問題，總認為上面的決策是不切合實際的，在執(zhí)行的過程中總是依照自己的意愿，最后導致了執(zhí)行的完全失真，使執(zhí)行力大打折扣。而普遍存在的問題是執(zhí)行團隊的合作意識淡薄，甚至形成內(nèi)部的對立，不能很好地全面動員、各司其職，致使應(yīng)做的事沒人做，想做的事輪不到，最終導致執(zhí)行力的蕩然無存，執(zhí)行體系的崩潰和失靈。

（三）執(zhí)行方法的失范。成功的有創(chuàng)造性的執(zhí)行工作是能夠做到堅定性、科學性和藝術(shù)性的統(tǒng)一。許多工作執(zhí)行不到位往往就是因為方式方法不科學、不藝術(shù)。一是缺乏統(tǒng)籌。思考和處理問題不能站在全局高度，沒有處理好主要矛盾和次要矛盾的關(guān)系，沒有把注意力集中在那些關(guān)系全局、涉及長遠的大事上，沒有放在情況復雜、矛盾突出的熱點、難點問題上。往往事情一多、局面一復雜，就分不清主次，排不出先后，執(zhí)行工作陷入一片混亂，理不出個所以然來，嚴重影響執(zhí)行效率。二是缺乏藝術(shù)性。這使得執(zhí)行工作非常繁瑣，非常繁重，完全按原則辦事，按部就班，缺少靈活度，過于死板，不能調(diào)動執(zhí)行團隊的積極性。三是缺乏溝通。這將導致執(zhí)行渠道不暢通，包括兩個方面：一是從上往下傳遞的渠道，問題通常出在中層管理者身上，這是由于當高層制定的政策涉及到不利于中層的利益時，中層管理者出于官僚本位主義和本我主義而使信息傳遞走樣，導致執(zhí)行在中層就遭遇障礙大打折扣；另一種渠道是由下而上的信息反饋通道，基層人員在執(zhí)行中碰到的問題沒有及時向上反映或在中層遭遇障礙，使得存在的問題得不到及時反饋、調(diào)整和處理，從而影響了執(zhí)行力。

（四）文化認同的失缺。學校文化就是學校的價值觀，就是學校的一種氛圍，一種共同愿景，由此可把教職員工個人發(fā)展和學校的發(fā)展結(jié)合在一起，在實現(xiàn)學校價值的同時，也實現(xiàn)了自身價值。共同的價值觀能為教職員工帶來積極的工作態(tài)度和工作熱情，并直接促進教職員工的執(zhí)行能力，進而提高學校執(zhí)行力。然而，學校文化雖像空氣一樣無處不在，但卻摸不著、看不見。這種無形的文化存在方式，讓執(zhí)行易缺失，易留于表面，很難真正地滲入到每個角落。有的學校文化并沒有自上而下地滲透，而是在學校的不同單位和院系形成了亞文化，造成了院系之間的文化斷層，缺少統(tǒng)一氛圍。正由于這種對學校文化認同的不一致性，使得學校文化難以成為執(zhí)行力的有力支撐。

三、強化高校執(zhí)行文化的對策

（一）培育執(zhí)行型領(lǐng)導，強化政策執(zhí)行力。領(lǐng)導人的角色除了制定決策和下達命令，更重要的是領(lǐng)導必須親力親為，親自投入到執(zhí)行過程中。只有領(lǐng)導者深入了解高校管理的真實情況和教職工心理，才能更加清楚地認識到高校所面臨的問題，才能和教職工建立起真誠的對話關(guān)系，增強教職工們的使命感和忠誠度，才能提出更尖銳的問題，制定出更科學的決策。同時，領(lǐng)導者應(yīng)根據(jù)目標制定一份追蹤計劃，并跟進計劃的實施，找出執(zhí)行過程中理念與行動不匹配的問題，找出影響執(zhí)行的阻力因素，從而跨越障礙協(xié)調(diào)組織各部門的步伐。當外界環(huán)境發(fā)生變化時，完善的后續(xù)跟進也可以使執(zhí)行策略迅速靈活地應(yīng)變。

作為執(zhí)行重要主體的中層管理者更需在重視中觀決策的同時著力抓好執(zhí)行，做到一手抓中觀決策，一手抓執(zhí)行，兩手都要抓，都要硬。決策和執(zhí)行力二者辯證統(tǒng)一，缺一不可。科學決策是學院、系部未來發(fā)展的指南，有了科學決策才能制定出行之有效的執(zhí)行方案。中層管理者在進行中觀決策時應(yīng)該考慮是否與宏觀決策相一致?是否能夠切實得到執(zhí)行?無法執(zhí)行的決策形成以后只能形同虛設(shè)，或者給執(zhí)行工作設(shè)置障礙，沒有任何實際的價值。中層管理者還要用決策的眼光發(fā)展的眼光詮釋“執(zhí)行”——“參謀、計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮、控制、監(jiān)督、反饋”，不能使“執(zhí)行”孤立化狹義化?？傊?，中層管理者在進行中觀決策的時候必須考慮執(zhí)行的問題。在執(zhí)行的時候，就應(yīng)該按照宏觀決策和中觀決策去認真實施。

（二）創(chuàng)新制度文化，提升制度執(zhí)行力。高校要將執(zhí)行力全面、準確、清晰地表達在制度規(guī)范中，把實體性、程序性和保障性規(guī)章制度有機結(jié)合起來，在具體的執(zhí)行過程中，首先，全面、辯證地分析問題，照章辦事公正執(zhí)行，力求執(zhí)行公正服人。這需理順高校管理制度，完善民主集中制度、教代會制度和專家論證制度等，規(guī)范權(quán)力運行程序；這需推行行政問責制，對以校長為首的行政及其工作人員履行職責的情況實施監(jiān)督，對未履行職責或在履行職責過程中違反規(guī)定、濫用職權(quán)的機構(gòu)或個人依照有關(guān)規(guī)定追究其責任，并要求其承擔某種后果。其次，獎懲要結(jié)合，既要用懲來強化剛性約束，又要以獎來強化柔性激勵。要對執(zhí)行的好壞輔以相對應(yīng)的獎懲辦法，讓每一位教職工明白，執(zhí)行不是空中樓閣，而是和自身利益相掛鉤的。對那些將執(zhí)行落實到底的人員，給予更廣闊的發(fā)展空間和機會；對于那些執(zhí)行不到位的人員給予必要的懲處。具體可根據(jù)個人實際能力和水平實行高職低聘或低職高聘，把工作的質(zhì)和量以及對學校貢獻的大小與薪酬直接掛鉤，多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，創(chuàng)建積極向上的執(zhí)行文化氛圍。其三，制度執(zhí)行與思想教育民主溝通相結(jié)合，領(lǐng)導在執(zhí)行制度時，要作風民主，要增進與師生的交流與交往，從需要、動機、情感、個性等多維角度來加強與師生的心理溝通，強化對師生的正向激發(fā)?？傊?，所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分和科學的利用，所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。以一種強大的監(jiān)督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，讓每一個學生積極投入到自己的學習中，并從骨子里改變自己的行為，最終使團隊形成一種注重現(xiàn)實、目標明確、簡潔高效、監(jiān)督有力、團結(jié)、緊張、嚴肅、活潑的執(zhí)行文化。

（三）合成執(zhí)行團隊，增強執(zhí)行合力。高校的執(zhí)行團隊主要由高層管理者、中層管理者、廣大員工組成。必須加強此三者的溝通聯(lián)系，才能增強執(zhí)行合力。高校的高層管理團隊主要是在學校黨委領(lǐng)導下形成的以校長為核心，各位副校長、副書記、教授和專家等組成的工作團隊，負責制定學校的總體事業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定學校發(fā)展的愿景、發(fā)展目標以及辦學理念、辦學思路等，確定資源的配置方向，并對學校戰(zhàn)略發(fā)展過程實施監(jiān)控，積極培育現(xiàn)代大學文化尤其是創(chuàng)新文化；高校的中層管理者是執(zhí)行力的主體，學校執(zhí)行力的強弱主要取決于中層管理者，要對中層管理者進行強化執(zhí)行力的理念教育以及微觀管理技能和個人專業(yè)化技能的培訓，提高其領(lǐng)悟能力、詮釋能力、計劃能力、指揮能力、協(xié)調(diào)能力、授權(quán)能力、判斷能力和創(chuàng)新能力；廣大教職員工是執(zhí)行力的基礎(chǔ)，需對全體職工進行核心價值觀和執(zhí)行力教育，不斷強化教職員工的責任意識和團隊意識。另外，執(zhí)行團隊建設(shè)不僅要重視成員個體的素質(zhì)和能力，更要重視成員之間的優(yōu)化組合，形成年齡的梯次結(jié)構(gòu)、知識和專業(yè)的合理結(jié)構(gòu)、智能的互補結(jié)構(gòu)、氣質(zhì)的和諧結(jié)構(gòu)，從而增強執(zhí)行團隊的整體合力。在年齡結(jié)構(gòu)方面，既要有閱歷豐富、深謀遠慮、善于觀察形勢把握方向的年齡較大的教師，也要有精力充沛、反應(yīng)敏捷、分析問題和解決問題能力較強的中年教師，還要有奮發(fā)上進、生機勃勃、易于接受新事物的青年教師，形成一個具有合理年齡梯度的教師隊伍。在知識和專業(yè)結(jié)構(gòu)上，也應(yīng)有同有異，既有管理類人才，也有法律類人才，還有專業(yè)技術(shù)人才。在智能結(jié)構(gòu)方面，既需要具有較強指揮力、駕馭力和控制力的人才，也需要具有較強判斷力、思維力和想象力的人才，還需要具有較強實踐能力、操作能力和動手能力的人才。最后也是最重要的是處理好這些執(zhí)行團隊上上下下、左左右右、內(nèi)內(nèi)外外各方面的關(guān)系，使執(zhí)行團隊上中下三層多聯(lián)系、多溝通，互通有無，避免沖突。

（四）建立共同愿景，創(chuàng)建執(zhí)行文化。執(zhí)行文化就是把執(zhí)行作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。積極營造特色鮮明、兼容并包的執(zhí)行文化，對于增強廣大教職工的認同感和執(zhí)行力，最大限度地凝聚力量尤為重要。首先，創(chuàng)建執(zhí)行文化，就是要堅持“以人文本”的和諧發(fā)展理念，賦予各項管理以人性化，創(chuàng)造良好的人文氛圍?？朔髮W“科層化”、“行政化”所帶來的從屬性、服從性等弊端，充分尊重人的權(quán)利，建立健全各種權(quán)益表達機制，認真傾聽和著力解決教職工的合理訴求，尤其全力保障教師的安全需要以及自我實現(xiàn)的需要，改善工作條件和生存生活質(zhì)量，提高教職工的科學文化素質(zhì)和各種發(fā)展能力，促進其全面發(fā)展。其次，創(chuàng)建執(zhí)行文化要建立具有感召力的共同愿景，變執(zhí)行行為被動為主動。愿景是學校為之奮斗并希望達到的圖景，它概括了學校的未來目標和核心價值。建立這樣的愿景，可讓全體員工產(chǎn)生使命感，感覺到自己工作的意義并愿意付出。在高校管理中，若能真正做到以上兩點，便能有效的實現(xiàn)人的心理和情感上的上下交融互動，達到以情引領(lǐng)人、聚人，調(diào)動一切積極因素，全面提升執(zhí)行力，推動學校又好又快發(fā)展的目的。將執(zhí)行文化融入辦學理念和校園文化是豐富和完善高校執(zhí)行文化的重要途徑。高校執(zhí)行文化，即彌漫于高校內(nèi)部的關(guān)于“執(zhí)行”的各種良好的價值觀念、理想信念及行為規(guī)范，能夠以強大的影響力影響執(zhí)行者的思想意識和行為習慣，并逐步成為執(zhí)行者執(zhí)行的自覺思維慣性和行動慣性，從而形成優(yōu)良的執(zhí)行習慣。

總之，高校執(zhí)行文化中，充分發(fā)揮執(zhí)行主體管理者和教師的積極性，增強執(zhí)行合力，完善執(zhí)行體系，堅持剛性執(zhí)行與柔性執(zhí)行相結(jié)合的制度，是強化高校執(zhí)行文化、提升高校執(zhí)行力的有效方式。

［1］楊靜，王碩.關(guān)于執(zhí)行文化[J].河北理工大學學報(社會科學版)，2007年第1期.

［2］羅松.培育強勢執(zhí)行力[J].中外企業(yè)文化，2008年第2期.

［3］趙澤虎.論高等學校行政執(zhí)行力建設(shè)[J].中國成人教育，2008年第11期.

［4］孫艷華.以卓越執(zhí)行力文化為基礎(chǔ)的校園文化建設(shè)[J].中國成人教育，2008年4月.