陽望平

(湖南省有色金屬管理局,湖南長沙 410015)

·經(jīng)營管理·

構建適應事業(yè)單位改革發(fā)展需要的績效考核體系

陽望平

(湖南省有色金屬管理局,湖南長沙 410015)

文章從事業(yè)單位績效考核的特點入手,分析了當前我國事業(yè)單位績效考核中存在的認識不到位、指標體系不科學、操作不規(guī)范、激勵不明顯等問題。并提出要構建適應事業(yè)單位改革發(fā)展需要的績效考核體系,通過優(yōu)化崗位設置、科學設計考核指標、規(guī)范考核辦法、強化考核結果運用等,加強績效管理,提高整體績效。

事業(yè)單位;績效考核;體系

事業(yè)單位績效考核是指事業(yè)單位按照一定工作績效測量標準,對工作人員的綜合表現(xiàn)、業(yè)務能力、工作成果等進行系統(tǒng)、全面的考察和評價,并作為晉級、增資、獎懲的客觀依據(jù)。當前,我國的事業(yè)單位正在進行“聘任制”和“績效工資制”兩項重大改革,而績效考核是推進這兩大改革的最基礎、最重要的管理工作。在新的形勢下,創(chuàng)新績效考核方式,構建適應事業(yè)單位改革發(fā)展需要的績效考核體系,對深化事業(yè)單位改革、促進事業(yè)單位發(fā)展,有著重要的戰(zhàn)略意義。

1 事業(yè)單位績效考核的特點

事業(yè)單位具有依法設立、從事公益服務、不以營利為目的和社會組織四大特征。事業(yè)單位績效考核與政府部門績效考核和企業(yè)績效考核有著本質區(qū)別,具有以下三個特點:

1.績效考核對象的創(chuàng)造性。事業(yè)單位專業(yè)技術人員比例高,屬知識密集型組織。其績效考核的對象主要從事的是技術工作和腦力勞動,工作內(nèi)容在很大程度上是創(chuàng)造性的,很多沒有明確的流程和步驟。工作績效評價更多的是注重工作完成的質量而非數(shù)量,同時很多工作成績難以量化,考核過于標準化不利于工作人員創(chuàng)造力和熱情的發(fā)揮。對于這種復雜勞動工作成果,如何進行公正、合理的定量化考核,是事業(yè)單位績效考核的難點問題。

2.績效考核的廣泛性。我國目前有事業(yè)單位130多萬個,工作人員3000多萬人,涉及教育、醫(yī)療、科研、文化等多個領域,中央、省、市、縣等多個層級。不同行業(yè)具有不同特點,不同區(qū)域的情況不同,不同層次單位服務對象也不同,績效考核的指標設計、實施辦法和評價體系既有共性,也有個性,必須在遵循基本原則和程序的基礎上,因地制宜,結合實際開展。

3.績效評價的復雜性。與企業(yè)績效考核主要以成本、利潤、資產(chǎn)增值保值為基本衡量標準不同,事業(yè)單位主要是衡量其所提供的公共服務的社會轉移價值,這種衡量存在三個難點:一是公共服務的評價標準難以確定,如中小學教育質量;二是公共服務的評價難以完全定量衡量,如社區(qū)醫(yī)療服務;三是公共服務的評價數(shù)量難以計算和獲取。與政府部門績效考核不同,事業(yè)單位需要一個更加多重的評估體制,包括自我評估、特定服務對象評估、立法機構評估、社會公眾評估、專家評估等。

2 事業(yè)單位績效考核中存在的問題

2.1 對績效考核認識不到位

一是對績效考核缺乏科學認識。很多單位沒有將績效管理納入戰(zhàn)略管理范疇,績效管理與發(fā)展戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)。一些單位沿襲計劃經(jīng)濟的人事管理和身份管理,不同的身份、不同的編制,考核的內(nèi)容、要求、質量都有較大差別。

二是考核定位的模糊與偏差。主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目標上,僅僅是為了考核而進行考核,這樣做的結果通常使考核流于形式,結果不了了之。很多單位都將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具,這確實會對職工帶來一定的激勵,但同時也使得考核在職工心目中形成負面效應。

2.2 績效考核指標體系不科學

一是考核指標不系統(tǒng)。在我國事業(yè)單位現(xiàn)有績效考核體系中,考核內(nèi)容基本上由“德、能、勤、績、廉”涵蓋,缺乏具體的考核要素,定性指標多,定量指標少,不能準確地反映工作人員的實際績效。許多單位在此基礎上,采用經(jīng)營指標完成情況加工作態(tài)度、思想覺悟作為績效指標,但沒有形成指標體系,可操作性不強。在任務績效方面僅僅從經(jīng)營指標去衡量,過于單一化,很多指標沒有納入;在周邊績效中,所采用的評價指標多為評價性的描述,而不是行為性的描述,評價時多依賴主觀感覺,缺乏客觀性。

二是考核指標沒有體現(xiàn)事業(yè)單位特點。很多單位采用企業(yè)績效考核的成本、收入、效益指標體系,而沒有體現(xiàn)事業(yè)單位為社會公眾服務、以非盈利為目的之特點。不同區(qū)域和不同層次的單位采用基本相同的評價指標,降低了考核的信度和效度。一些單位對不同層級和類別的人員采用相同的考核指標,沒有體現(xiàn)崗位差別,導致考核結果失真。

2.3 績效考核操作不規(guī)范

一是考核形式化。平時的考核沒有資料積累,考核者在自評時往往夸大成績,報喜不報憂。缺乏背靠背的互相評議,沒有廣泛聽取職工群眾的意見。吃大鍋飯傾向嚴重,講平均,搞平衡的現(xiàn)象普遍存在。

二是考核周期設計不合理。多數(shù)事業(yè)單位都是采用一年進行一次考核,但不同的績效指標的考核周期不同,如任務績效考核周期短,而周邊績效指標考核周期長。對所有指標統(tǒng)一采用以年度為周期進行考核,容易產(chǎn)生“近因效應”。

三是考核辦法粗略。不少單位采用傳統(tǒng)的“打分法”,然后加權平均作為最后成績。這種方法雖然簡便易行,但考核的信度與效度勢必大打折扣。

2.4 績效考核激勵不明顯

一是缺乏有效溝通和反饋。很多單位沒將考核結果公開或向個人通報,沒有通過反饋使管理者和員工對績效考核結果進行雙向了解,難以實現(xiàn)信息的對稱和目標的統(tǒng)一達成。

二是結果運用難以實現(xiàn)?？己私Y果與工作人員工資薪酬掛鉤力度不大,與崗位聘任、職級和職稱晉升關聯(lián)性不強。而一些貢獻較大的人員,卻因種種原因,得不到應有的績效結果,嚴重挫傷了他們的積極性和創(chuàng)造性。

3 創(chuàng)新事業(yè)單位績效考核體系

3.1 優(yōu)化事業(yè)單位崗位設置

事業(yè)單位崗位設置和人員聘任,是開展績效考核的基礎。優(yōu)化崗位設置,對于科學設計績效考核指標體系,提高考核的信度和效度有著至關重要的意義。

一是推行聘任制,實施崗位管理。轉換用人機制,把聘用制作為事業(yè)單位的基本用人制度,把崗位管理作為人事管理的基本制度,促進由固定人向合同人、由身份管理向崗位管理的轉變,解決人員能進能出、職務能上能下的問題。并把績效考核的內(nèi)容和結果,作為公開招聘、競聘上崗和收入分配的基礎和依據(jù),提高績效考核的嚴肅性和權威性。

二是不斷優(yōu)化崗位管理體系。組建一支以人力資源管理人員為主、各部門有關人員參加的崗位管理優(yōu)化小組,對崗位設置和人員配備進行動態(tài)優(yōu)化。優(yōu)化的重點內(nèi)容包括:科學合理地設置崗位,明確崗位職責、要求和標準,保證人崗相宜和精簡高效;在崗位的設置中體現(xiàn)績效考核的目標和指標,把兩者有機結合起來。

3.2 科學設計考核指標體系

一是要突出指標設計原則。要突出全面性原則,選擇那些綜合性強、涵蓋面廣的指標;突出針對性原則,根據(jù)不同類別、崗位、層次人員所履職責的不同,提出不同的考核要求;突出重點原則,在兼顧全面的同時,要重點考慮指標的代表性、工作的重點和難點;突出定性與定量相結合的原則;突出考核操作性原則,避免人為復雜化,使之在實踐中具有較強的可操作性。

二是分層次、分類別設計考核指標。合理確定考核指標的緯度和權重,根據(jù)事業(yè)單位特點和本單位實際情況,從任務績效、協(xié)作績效、工作態(tài)度、業(yè)務水平等緯度,依據(jù)崗位管理規(guī)定的職責和任務,來確定績效指標的權重。對不同崗位、不同職務、不同技術層次的人員,實行分類考核,賦予不同的權重系數(shù)。

三是明確、細化、量化績效考核指標。“堅持定性與定量相結合,以定量為主”的原則,細化和系統(tǒng)化考核指標。定性指標一定要明確而具體,指標設計不宜過多?？己酥笜四芰炕谋M可能量化,把“績”的考核指標量化為個性指標和共性指標,如科研課題的完成、成果轉讓的效益、論文發(fā)表的數(shù)量等。要注意充分發(fā)揮定性指標和定量指標各自的優(yōu)點,克服指標的空泛化和機械化。

四是合理設置考核等級。在定考核等級時,應注意既不要分得過少,也不能過于細化。要實行分類、分崗、分級考核,真實體現(xiàn)管理水平、業(yè)務能力、工作業(yè)績的不同等級。

3.3 規(guī)范績效考核辦法

一是規(guī)范考核程序。做到程序規(guī)范公正,結果透明公開。加強教育培訓,讓員工理解、認同績效管理的目的和意義。設計科學、規(guī)范、可操作的程序,并將績效管理程序固定化、標準化,使之能夠持續(xù)執(zhí)行,避免“一陣風,運動式”的考核。

二是創(chuàng)新考核方式。利用現(xiàn)代技術手段,系統(tǒng)處理測評數(shù)據(jù),過程管理與目標管理相結合,平時考核與定期考核相結合,健全業(yè)績檔案。注重考核對象和參與對象的全面性,采取領導評議、同級測評、自我評價和服務對象評議等形式,形成立體的、多視角的考核工作體系?？筛鶕?jù)事業(yè)單位的實際情況,靈活運用目標考核法、雇員比較系統(tǒng)、評級量表法、關聯(lián)矩陣法、關鍵事件法等考核辦法。

3.4 強化考核結果運用

一是完善激勵約束機制。將績效考核作為職務職稱晉升、工資提升和人員聘任、獎勵培訓的重要依據(jù),及時獎懲兌現(xiàn)。形成獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶和“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制,使事業(yè)單位人員對績效管理更加重視,更積極地參與并朝著績效目標努力。

二是將績效考核作為績效工資改革的切入點?？冃ЧべY是績效考核結果的運用和具體體現(xiàn)。要加大績效考核與績效工資掛鉤、與貢獻掛鉤、與工作能力掛鉤的力度,最大限度地調(diào)動職工的主動性與創(chuàng)造性?？蓪⑹聵I(yè)單位績效工資總額,按照崗位價值評估的點數(shù)或崗位工資的比例分配到個人,嚴格按照考核結果兌現(xiàn),年終結余的部分,獎勵給績效優(yōu)秀員工,運用收入分配的杠桿加大激勵力度。

三是加強績效溝通反饋工作?？伸`活采用正式溝通和非正式溝通等方式,暢通績效考核溝通和反饋渠道。如主管領導采用與職工面談形式,或利用午餐聊天的形式,分析成績與不足;把績效考核的結果書面反饋給本人或在適當范圍公布,激勵先進,鞭策后進,促進員工和整個組織績效的提高。

4 結束語

加強績效考核,是推動事業(yè)單位改革和發(fā)展的有效方式。事業(yè)單位績效考核工作,需要根據(jù)形勢變化、事業(yè)單位特點和本單位實際情況,在實踐中不斷地探索,持之以恒地加以改進,才能不斷地提高事業(yè)單位的整體績效。

[1] 雷蒙德·A諾伊.人力資源管理:贏得競爭優(yōu)勢(第5版)[M].北京:中國人民大學出版社,2006.

[2] 孫澤厚,羅帆.人力資源管理——理論與實務[M].武漢:武漢理工大學出版社,2002.

[3] 成思危.中國事業(yè)單位考核[M].北京:民主與建設出版社, 2000.

The Construction of Performance Examine System to Adapt the Development Needs of Institutional Organization

YANGWang-ping
(Nonferrous Metals A dministration Bureau of Hunan Province,Changsha410015,China)

Starting from the characteristic of institutional organization performance examine,the article has analyzed the problems that the understanding is not in place,indicator system not science,operation not standard and drive not obvious and so on in institutional organization performance examine.And it also proposed to construct performance examine system to adapt its development needs by optimizing the post setting,designing assessment indicators scientifically,regulating assessment method and strengthening the use of examination results,etc.,to enhance the performance management and improve overall performance.

institutional organization;performance examine;system

F243.5

A

1003-5540(2011)01-0067-03

陽望平(1972-),男,高級經(jīng)濟師,碩士研究生,主要從事組織人事等行政管理工作。

2010-12-15