徐 倩

(蘇州大學，江蘇 蘇州215006)

一、引言

經(jīng)營機制指生存、發(fā)展的內在機能及其運行方式，轉換商業(yè)銀行經(jīng)營機制，就是要使其真正成為具有自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束能力的金融商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，造就內在的激勵機制、競爭機制和約束機制。

在計劃經(jīng)濟體制下，我國銀行同工商企業(yè)一樣，國家作為其所有者并通過政府行政系統(tǒng)對其進行控制。自十一屆三中全會以后，我國金融機制也進行了一系列的改革。隨著市場經(jīng)濟體制改革的深入以及加入世界貿易組織，國有商業(yè)銀行面臨越來越大的沖擊。由于政企不分和產(chǎn)權主體缺位，帶來了銀行管理的行政化和信貸資金分配的財政化，這種低效率的資金分配不僅影響了資源的配置效率，也給腐敗的產(chǎn)生提供了溫床。而且在產(chǎn)權構成、治理結構等方面國有商業(yè)銀行存在很多問題，如不良貸款數(shù)額巨大、資本充足率相對較低、經(jīng)驗模式單一等，商業(yè)銀行面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。這也是商業(yè)銀行必須要轉換企業(yè)經(jīng)營機制的重要背景，轉換企業(yè)經(jīng)營機制在于實現(xiàn)國家與企業(yè)責、權、利的制衡。

二、我國商業(yè)銀行經(jīng)營機制轉換的成效

(一)四大國有銀行均已成功上市

財務重組和引進戰(zhàn)略投資者為商業(yè)銀行最終實現(xiàn)上市奠定了基礎，財務重組是國有商業(yè)銀行股份制改革的前提和基礎。首先，為了解決資本金不足和軟預算約束(產(chǎn)權)問題，一是通過中央?yún)R金公司注入外匯，充實資本金;二是通過發(fā)行人民幣次級債券，補充附屬資本。其次，解決不良資產(chǎn)占比高的問題，主要是通過呆賬核銷和不良貸款剝離。對國有銀行產(chǎn)權制度進行改革，引入機構投資者、戰(zhàn)略投資者及社會公眾投資者，打破國有獨資單一產(chǎn)權結構，真正把國有商業(yè)銀行變成現(xiàn)代商業(yè)銀行。這不僅從體制上消除了商業(yè)銀行指望國家救助的道德風險，而且在法理上排除了國家再度“輸血”的可能，同時也為上市奠定了堅實的基礎。

公開上市是鞏固改革成果和增進市場約束的重要手段，它不僅使國有商業(yè)銀行擴大了融資渠道，增強了資本金實力，更重要的是，通過市場約束的力量促使上市銀行增加透明度，改善公司治理，提高經(jīng)營業(yè)績。

(二)經(jīng)營業(yè)績顯著

1.資本充足率顯著提高。資本充足率是衡量銀行資本狀況的重要指標，它代表了商業(yè)銀行應對金融風險的能力，該比率越高，存款人的本金安全就越有保障。根據(jù)1988年巴塞爾委員會頒布的《關于統(tǒng)一國際銀行資本衡量和資本標準的協(xié)議》，商業(yè)銀行的資本充足率不能低于8%。然而改革前，我國國有商業(yè)銀行的資本充足率普遍未能達標。改革開始后，通過財政注資、發(fā)行次級債券、稅前利潤抵沖及資產(chǎn)變現(xiàn)等方式，到2006年6月底，中國銀行、建設銀行和工商銀行的資本充足率分別達到12.40%、13.15%和10.74%。截至2008年9月底，中國銀行的資本充足率為13.89%，核心資本充足率為11.04%;建行和工行的資本充足率分別為12.10%和12.62%，核心資本充足率分別為10.20%和10.5l%。

2.凈利潤不斷增長。國有商業(yè)銀行凈利潤也保持著平穩(wěn)增長，并且增長速度普遍快于資產(chǎn)規(guī)模擴張速度，反映了國有商業(yè)銀行的盈利能力在不斷增強。其中，中國銀行從2003年的287.07億元增長到2007年的620.17億元，增長了116%，年均增長21%。建設銀行2004—2006年分別為490.4億元、470.96億元、463.19億元，但是 2007年達到 691.42億元，比上年增長49.3%，這表明建設銀行2005年香港成功上市對于凈利潤增長的影響并不顯著，這一效應直到2007年才開始顯現(xiàn)。

3.較好地處置了不良資產(chǎn)。中國銀行業(yè)監(jiān)督委員會統(tǒng)計資料表明，國有商業(yè)銀行通過內部消化和外部剝離兩種方式處置不良資產(chǎn)。前者包括提取呆賬準備金、核銷不良資產(chǎn);后者包括將不良資產(chǎn)剝離給資產(chǎn)管理公司、對外打包出售、資產(chǎn)證券化等。到2008年末，我國國有商業(yè)銀行平均不良貸款率已降低至2.49%。另外，在財務重組過程中，各家銀行都嚴格建立和執(zhí)行了問責制度，嚴肅追究了一批違法違規(guī)人員的責任，以切實減少損失，防范道德風險。

(三)其他方面

除了在以上經(jīng)營業(yè)績狀況方面獲得明顯收效外，國有商業(yè)銀行在公司治理、風險控制、產(chǎn)品服務等方面也取得了進步。

我國商業(yè)銀行公司治理的組織框架比較完善，已經(jīng)具備了形似的要求。目前已建立起相對規(guī)范的公司治理架構，銀行的股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層之間形成了各司其職、有效制衡、協(xié)調運作的架構與機制。并且按照建設現(xiàn)代化銀行的目標和方向，商業(yè)銀行不斷完善風險管理組織，尤其是在加強總行改革的基礎上，及時對分支機構實施組織架構和業(yè)務流程的改造，使新體制、新機制逐步向全系統(tǒng)延伸，逐漸形成了相對獨立的內控體系和相對完善的風險防范體制。同時注重引進高級經(jīng)營管理人才，加大內部人力資源改革力度，不斷改進產(chǎn)品、業(yè)務、流程和管理制度，金融服務水平不斷提升，經(jīng)營管理能力、市場競爭力明顯增強。

三、存在的問題

(一)外部環(huán)境

1.外部法制環(huán)境不夠成熟和缺乏有效的外部監(jiān)督約束機制。目前，國有商業(yè)銀行對銀行經(jīng)理層的監(jiān)督主要通過銀監(jiān)會和上級行采取處分約束的行政監(jiān)督形式。這種外部監(jiān)管的方式由于信息不對稱而導致監(jiān)督成本過高，收效也未必顯著。此外，國有商業(yè)銀行的經(jīng)營管理透明度仍不高，能有效避免消極披露或隱瞞披露的監(jiān)督約束機制還有待完善。

2.缺乏競爭性的市場環(huán)境和公平有效的競爭機制。我國的銀行業(yè)長期以來被四大國有商業(yè)銀行和有限的幾家股份制商業(yè)銀行所壟斷，各個商業(yè)銀行之間尚未形成激烈的競爭格局。這不僅不利于我國銀行業(yè)的產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新，而且還影響了國有上市商業(yè)銀行公司治理市場競爭途徑的有效性，不利于對經(jīng)理人的約束。

(二)內部機制

1.經(jīng)營管理機制的問題。一是經(jīng)營體制不暢，目前在一些基層分支機構仍然按部門職能劃分經(jīng)營活動，將完整的業(yè)務流程分割得支離破碎，沒有明確各個環(huán)節(jié)的工作重點，這樣不僅降低了工作效率，增加了經(jīng)營成本，更是無法滿足客戶的金融需求。二是經(jīng)營手段不足，拓展市場的手段主要依靠延長服務時間、增加服務網(wǎng)點、改善服務態(tài)度等較為簡單的方式，并且還存在下列問題:

(1)我國商業(yè)銀行盈利的信貸依存度依然偏高，非信貸依存度仍顯不足。盡管2006—2008年，全國銀行業(yè)金融機構中間業(yè)務年均增長55.2%，但占總收入的比重依然徘徊于10%左右，這中間還不排除一些商業(yè)銀行片面追求中間業(yè)務發(fā)展，將利息收入轉化為非利息收入的可能。

(2)盈利模式仍然相對單一，利潤綜合調控能力有限。由于高度依賴信貸，因而在存貸款利差收窄和銀行議價能力下降等不利因素下應對能力下降。特別是2009年。銀行天量貸款并沒有帶來利潤的大增，市場人士普遍預計，2009年銀行業(yè)信貸以30%多的速度增長達到9.6萬億元，但在凈息差大幅收窄以及2008年利潤高基數(shù)的雙重作用下，業(yè)績普遍增速將放緩，“業(yè)績無特別亮點”已成業(yè)界普遍預期。

(3)管理的個人資產(chǎn)中大部分仍然是儲蓄。目前，商業(yè)銀行管理的個人資產(chǎn)中，儲蓄占比超過80%，也顯示了商業(yè)銀行財富管理業(yè)務還處于萌芽階段。

(4)商業(yè)銀行綜合經(jīng)營的收入以及海外資產(chǎn)和收入占比依然較低。這表明我國商業(yè)銀行綜合化、國際化還處于初級甚至起步階段。

2.風險管理機制的問題。一是早期預測風險不到位。目前，國有商業(yè)銀行在業(yè)務發(fā)展的初期缺乏有效可行的預測手段，對市場狀況影響因素和變動趨勢預測不力，把握不準，導致因選擇失誤出現(xiàn)項目風險。二是中期規(guī)避風險不到位。由于我國商業(yè)銀行在經(jīng)營過程中沒有形成動態(tài)的中期監(jiān)測體系，導致分支機構在業(yè)務運行中不能及時收集信貸、利率、匯率等各層次全方位的信息，對產(chǎn)生的問題無法進行有效分析，使得風險環(huán)節(jié)難以控制。三是后期監(jiān)測風險不到位。對于已經(jīng)形成的經(jīng)營風險，普遍采用責任人管理的方式，但由于人員素質參差不齊，導致實際的監(jiān)控效果大打折扣。

3.人員管理機制的問題。一是從業(yè)人員結構不合理。分支機構擁有中高級職稱的人員占比不高，大部分從業(yè)人員為初級職稱，且擁有高級職稱者普遍集中在40歲以上的職員當中，高級職稱人員的年齡比例與實際要求嚴重失衡。此外，懂經(jīng)濟、通金融、知法律、會操作的復合型人才更是短缺，難以適應現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理的要求。二是缺乏完善的、市場化的激勵機制。目前國有商業(yè)銀行在激勵機制方面采用的仍主要是精神激勵和升遷激勵，沒有建立起有效合理的物質激勵機制。國有商業(yè)銀行經(jīng)理層和員工的收入水平基本上是確定的，與業(yè)績的配比程度不明顯。雖然國有股股東和董事會也可能為經(jīng)理層提供薪酬激勵機制，但薪酬激勵機制無法與市場標準相對接，即不是市場選擇的結果。因此，很難激發(fā)經(jīng)理層通過努力工作創(chuàng)造經(jīng)濟效益的積極性，反而經(jīng)常會導致經(jīng)理層從事機會主義行為。三是員工培訓不系統(tǒng)。長期以來，基層銀行對人才重使用、輕培養(yǎng)，人力資源智力投資嚴重不足，難以適應金融市場競爭和發(fā)展的需要。

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