孫曉春

房地產(chǎn)企業(yè)成本控制下各方的“非零和博弈”現(xiàn)象探討

孫曉春

近期，由于房地產(chǎn)業(yè)受政府宏觀調(diào)控措施影響，我國的房地產(chǎn)業(yè)必將面臨著一場大規(guī)模的整合運動。隨著國家相繼采取了一系列針對房地產(chǎn)的調(diào)控措施，以及房地產(chǎn)企業(yè)之間競爭加劇，房地產(chǎn)的暴利時代也將結束，行業(yè)利潤也將回歸正常利潤水平。在這種形勢下，只有更加重視成本控制，提高企業(yè)成本管理水平，充分實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各方協(xié)調(diào)、合作、共贏的局面，也就是企業(yè)各方與成本控制之間的“非零和博弈”，只有這樣才能在激烈的市場競爭中生存、發(fā)展和壯大。

一、關于非零和博弈理論

非零和博弈是一種非合作下的博弈，博弈中各方的收益或損失的總和不是零值，它區(qū)別于零和博弈。在經(jīng)濟學研究中很有用。在非零和博弈中，對局各方不再是完全對立的，一個局中人的所得并不一定意味著其他局中人要遭受同樣數(shù)量的損失。也就是說，博弈參與者之間不存在“你之得即我之失”這樣一種簡單的關系。其中隱含的一個意思是，參與者這間可能存在某種共同的利益，蘊涵博弈參與才“雙贏”或者“多贏”這一博弈論中非常重要的理念。

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，隨著后WTO時代的公正、公平的競爭規(guī)則進一步貫徹，隨著市場秩序越來越規(guī)范，那種“絕殺”式的競爭行為正在逐步退出歷史舞臺，“零和游戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代。

雖然房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)商和企業(yè)內(nèi)部各成員之間都存在一種利己而排他的自我意識，作為開發(fā)商，總是在想方設法降低經(jīng)營和管理中的各項成本，而企業(yè)中的員工總是希望通過努力的工作獲得更高的勞動報酬。但現(xiàn)代社會競爭是市場經(jīng)濟的核心行為，競爭無處不在，關鍵是怎樣去面對競爭和參與競爭。在競爭中合作，在合作中競爭。競爭給每個企業(yè)以壓力，又給每個企業(yè)以動力，它促使企業(yè)在激烈的市場競爭面前不斷努力奮斗，積極進取，通過不斷的在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等方面完善自身，增強實力，從而在競爭中保持領先。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制下各方的非零和博弈

（一）房地產(chǎn)企業(yè)中員工素質(zhì)與成本控制

要聘用一個優(yōu)秀的員工對企業(yè)進行管理和決策，需要對其有一個較高的薪酬和待遇，也就意味著成本費用的增加，但是隨著房地產(chǎn)行業(yè)競爭日益激烈，開發(fā)建設要求越來越高，過程也越來越復雜，這就對每個房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)建設過程中的決策水平和專業(yè)操作技巧提出更高要求，即如何在成本控制的眾多環(huán)節(jié)中，抓住主要矛盾和節(jié)點，科學合理地控制房地產(chǎn)開發(fā)建設過程中每一環(huán)節(jié)的成本，最終實現(xiàn)企業(yè)在項目規(guī)劃決策時的預期利潤目標。對于一個高素質(zhì)的決策或管理人員在這個比較復雜和困難的管理活動中，可以為企業(yè)把握方向，降低投資風險，進而實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。這里存在著一種非零和博弈現(xiàn)象。

1.房地產(chǎn)企業(yè)工程管理中，提高成本管理人員的素質(zhì)可以提高成本管理的有效性，提高對市場風險預測的準確性，降低不確定性，提高資源的利用率，達到控制成本的目的。

2.房地產(chǎn)企業(yè)工程施工中，工程監(jiān)理人員的素質(zhì)要求產(chǎn)品的質(zhì)量已成為現(xiàn)代企業(yè)的競爭力所在，尤其對房地產(chǎn)這種與人的生活甚至生命財產(chǎn)安全直接相關聯(lián)的產(chǎn)品而言，質(zhì)量更是直接決定著企業(yè)的聲譽和存亡，而工程監(jiān)理便是其中不可或缺的關鍵環(huán)節(jié)。

3.在新形勢下，財務人員已不可囿于原先僅有的計帳、算帳等簡單工作，更需熟悉與財務相關的財政、稅收、金融等理論，了解國家與此相關的法律法規(guī)，需通過財務信息的分析整合為企業(yè)降低運行成本、發(fā)現(xiàn)改善經(jīng)營中存在的問題、新項目開發(fā)投資等提供決策支持。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目過程中成本控制管理缺陷

1.缺乏全面的成本管理控制體系。房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目的開發(fā)周期長，涉及四個階段：準備階段，設計階段，施工實施階段及竣工階段。房地產(chǎn)項目的成本控制應該是貫穿以上各個階段，包括整個房地產(chǎn)開發(fā)建設以及銷售過程中的所有成本費用。由于目前房地產(chǎn)企業(yè)缺乏一個全面系統(tǒng)的成本管理控制體系，造成成本管理與實際脫節(jié)，造成只控制建筑安裝成本，而忽視設備和器具費用的控制，或者只重視主體工程項目成本，而忽視其他項目的成本控制。

2.缺乏對成本控制的整體把握。由于房地產(chǎn)行業(yè)的投資期較長，投資量大，涉及因素多，造成其成本控制的不確定性，使成本控制難度增大。目前房地產(chǎn)投資用的銀行貸款資金在投資中占的比重比較大，其資金的時間價值對成本的影響就比較大，而房地產(chǎn)從準備階段，設計階段再到施工實施階段，持續(xù)時間長，其中不可控因素比較多，如建筑原材料價格隨市場的變化而波動，同時投資開發(fā)過程涉及單位多，國家的有關政策、房地產(chǎn)消費市場以及房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理水平，都會影響到房地產(chǎn)項目的成本。一些企業(yè)為了提高市場占有率、擴大規(guī)模急于求成，往往忽略了長期發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)缺乏對成本控制的系統(tǒng)把握，忽視影響成本的多個因素。

3.重形式而輕實質(zhì)。目前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本，事前控制比較薄弱，事后總結而非過程控制，使成本控制管理形式化，成為一種事后行為。有的企業(yè)雖然在職能部門上設置了獨立的審計部，但只是對工程造價進行事后審計，沒有發(fā)揮其應有的功能；有的企業(yè)雖然有預算，有控制，但是缺乏實施的操作力和解決問題的能力；還有一些企業(yè)缺乏規(guī)范性和系統(tǒng)性的成本預測和和成本決策。

因此，加大加強房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部成本管理控制的投入和認識力度，從總體上把握成本控制的各環(huán)節(jié)要素，充分體現(xiàn)“非零和博弈”關系。

（三）房地產(chǎn)企業(yè)中成本控制缺乏制度管理

由于房地產(chǎn)企業(yè)是近二十年來新發(fā)展起來的企業(yè)，企業(yè)在發(fā)展過程中只注重追求利潤最大化的原則，對于企業(yè)內(nèi)部的管理以及制定合理的制度等方面既不愿意投入經(jīng)費支持，也不愿意浪費時間，因此就造成了房地產(chǎn)開發(fā)周期長，涉及成本范圍廣。但我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)卻沒有明確的、成文的成本管理制度流程，或者在執(zhí)行過程中由于缺乏嚴肅性、沒有和獎懲機制結合、內(nèi)部人員舞弊、內(nèi)外勾結等原因而造成制度的失效，實際上即是成本控制失效，也帶來了更高的損失。所以在“非零和博弈”理論指導下，企業(yè)內(nèi)部應該制定相應的規(guī)章制度對企業(yè)各方以及各個環(huán)節(jié)做一個約束。如建立成本控制的獎懲機制，激發(fā)成本責任單位或責任人員成本管理的積極性建立一個科學合理的成本控制制度，主要是成本控制的激勵和約束制度。這個制度一方面是成本控制的經(jīng)濟責任制，要把企業(yè)成本控制的指標分解，在指標分解時，必須逐級落實責任，責、權、利對等，采取多種形式將個人收益與成本完成情況掛鉤。另一方面就是成本控制的激勵機制，對那些用較少的成本，按質(zhì)按量的完成任務的要實行獎勵。

總之，未來的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展，要經(jīng)歷更加激烈的競爭，要想在競爭中勝出，不僅在企業(yè)內(nèi)部要重視共贏合作，在企業(yè)之間也同樣存在著合作和共贏，“非零和博弈”在未來也將發(fā)揮更大的積極引導作用。

（作者單位：內(nèi)蒙古財經(jīng)學院職業(yè)學院）