馬 欣

淺談建筑施工企業(yè)成本管理存在的問題及對策

馬 欣

中國建筑企業(yè)的數(shù)量早在1999年就已經(jīng)突破了10萬個，從業(yè)數(shù)量之多，恐怕其他行業(yè)無法比擬，同時，也意味著，這個行業(yè)是一個高競爭領(lǐng)域。近年來，隨著建筑行業(yè)相互之間競爭的不斷激化，企業(yè)間競爭逐漸由產(chǎn)品質(zhì)量競爭過渡到價格競爭。特別是由于市場機(jī)制尚不夠完善，導(dǎo)致招投標(biāo)價格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。這樣就迫使建筑施工企業(yè)不斷地完善自身，加強(qiáng)各個管理系統(tǒng)的建設(shè)，其中，成本管理工作尤為重要。

一、目前施工企業(yè)成本管理中存在的問題

（一）思維誤區(qū)

長期以來，很多企業(yè)一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門的事情，甚至簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。在這種思想觀念下，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這表面上看起來分工明確、各司其職，但實際上這些環(huán)節(jié)中卻沒有人承擔(dān)成本管理責(zé)任。生產(chǎn)組織人員可能為了趕工期而盲目增加人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費、機(jī)械費；技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然也會使成本增大。由此可見，財務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，如果不走出這個思想上的誤區(qū)，就不可能做好成本管理。

（二）成本管理體系不完善

對于建筑施工企業(yè)來說，施工項目成本管理是項目管理中的一個子系統(tǒng)，包括成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。這幾個環(huán)節(jié)共同構(gòu)成施工項目成本管理體系。然而在我國，建筑企業(yè)施工項目成本管理不是在全過程中進(jìn)行管理和控制，而只側(cè)重于成本核算等工作，缺少事前和事中的成本控制。因此，往往會出現(xiàn)項目完工后才得知該項目的盈虧情況，就算項目虧損也辦法補(bǔ)救。這是當(dāng)前很多施工項目成本超支、施工企業(yè)利潤低下甚至虧損的主要原因之一。

（三）缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

目前有些施工企業(yè)因為各部門崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以致出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，就算是有獎懲，往往也是受獎的不公，受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作效果的做法，沒有明確地責(zé)權(quán)利的對應(yīng)關(guān)系，會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失，因為職工所關(guān)心的，就是企業(yè)的責(zé)任權(quán)利相結(jié)合原則是否有力度。

（四）缺乏對建筑產(chǎn)品整個周期的成本控制

施工企業(yè)從工程信息跟蹤、投標(biāo)中標(biāo)開始，經(jīng)過組織施工生產(chǎn)到全部工程完工、項目解體為止，整個運行過程都將影響成本的變化。因此，成本管理對象除生產(chǎn)成本外，已逐步擴(kuò)展到預(yù)測決策成本、質(zhì)量成本、進(jìn)度成本、技術(shù)成本等等。盡管很多施工企業(yè)一直在尋找一條有效的降低成本的途徑，提出全員、全方位和全過程的成本管理模式，但在成本管理的實際操作中，大部分企業(yè)往往把降低成本的著力點還是放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，沒有把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)都作為成本控制的重點。

二、加強(qiáng)施工企業(yè)成本管理的對策分析

（一）強(qiáng)化施工企業(yè)成本管理意識，有效實施全員控制

施工企業(yè)的成本管理不是一個財會部門的事情，更不是一個財務(wù)負(fù)責(zé)人的事情，而是整個項目實施過程中所有成員的事情。在成本管理上我們必須有清楚的認(rèn)識，財會工作人員只是成本管理的表面負(fù)責(zé)人，施工企業(yè)成本管理的真正主體應(yīng)該是項目實施過程中各個職位上的人員，只有所有人通力合作才能夠從根本上搞好項目的成本管理。

因此，在項目的實施開展過程中，應(yīng)該嚴(yán)格依據(jù)成本管理的原則，按照成本控制的方法進(jìn)行明確的職責(zé)分工，將成本目標(biāo)分解到具體的各個部門。應(yīng)當(dāng)使所有員工都樹立成本管理的意識，充分調(diào)動職工的積極性，將成本管理效益和企業(yè)員工的利益掛鉤，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)到企業(yè)與個人雙贏的目的。

（二）加強(qiáng)成本的過程控制

對于施工項目成本來說，應(yīng)當(dāng)特別強(qiáng)調(diào)項目成本的事中和事前控制?？⒐るA段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來不及糾正，因此，應(yīng)當(dāng)把成本控制的重心放在過程控制上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題、采取措施、控制成本。

事前成本控制對成本的升降起到?jīng)Q定性的作用。企業(yè)要通過有效的成本預(yù)測和成本計劃，確定合理的目標(biāo)成本。事中成本控制是工程項目成本控制的重要階段，也是持續(xù)時間最長、工作量最大的控制階段。企業(yè)在這個階段中，必須對人工費、材料費、機(jī)械費、其他直接費和現(xiàn)場管理費分別進(jìn)行有效的控制，以保證原定目標(biāo)得以實現(xiàn)。

（三）建立健全目標(biāo)責(zé)任成本管理體制

責(zé)任成本管理模式要求企業(yè)對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍進(jìn)行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，使之能充分有效地履行其職責(zé)。只有將責(zé)任落實到人，才可以杜絕施工企業(yè)成本管理中互相推諉的現(xiàn)象，財務(wù)的一切工作才可以有章可循、有據(jù)可依。

企業(yè)的管理層，應(yīng)當(dāng)制定和完善本企業(yè)的成本責(zé)任制和監(jiān)督考核機(jī)制。在下達(dá)承包任務(wù)時，不僅將質(zhì)量、工期、安全等控制指標(biāo)寫入任務(wù)書中，而且將成本控制指標(biāo)也寫入其中，明確每個崗位的責(zé)權(quán)利。對于完成任務(wù)較好的項目部和人員給予獎勵，反之，給予一定的處罰。這樣可以在企業(yè)內(nèi)部有效地引入競爭機(jī)制，調(diào)動員工積極性。

（四）加強(qiáng)各個環(huán)節(jié)的成本控制

任何一個項目都有其特定的生命周期，施工企業(yè)的生命周期通?？梢詣澐譃?個階段：即項目承攬階段、施工準(zhǔn)備階段、施工階段，和竣工交付階段。那么在這每一個環(huán)節(jié)中都應(yīng)采取有效的措施來控制成本。

比如在項目承攬階段，投標(biāo)一定不能盲目，要嚴(yán)格的實行“標(biāo)價分離”，一方面響應(yīng)招標(biāo)文件，作出有競爭力的標(biāo)價；另一方面，根據(jù)本單位的管理能力及盈利水平，預(yù)測出施工所需成本，這很關(guān)鍵，成本是投標(biāo)的重要依據(jù)。同時，要詳細(xì)分析圖紙，將一些必要技術(shù)措施準(zhǔn)備充足，做到策劃為先。施工單位在一些固定總價合同項目中往往存在潛虧，就是因為措施考慮的不充分。在簽訂合同的過程中，盡量要把一些波動性很大的材料（如鋼材、電纜、母線等）簽訂在可控范圍內(nèi)，增設(shè)一些“上下浮動3~5%以內(nèi)乙方承擔(dān)，以外甲方承擔(dān)”的條款。另外，一定要注意人工費的漲幅，從08年開始，市場人工費每年漲幅很大。在簽訂定額合同的時候，盡量調(diào)整人工費，最低限度也要執(zhí)行相應(yīng)年度政府調(diào)差文件。

（作者單位：遼寧經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院）