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        煤企推進精細管理的實踐與思考

        2011-03-25 13:27:26何積庚
        海峽科學(xué) 2011年11期
        關(guān)鍵詞:我司考核管理

        何積庚

        煤企推進精細管理的實踐與思考

        何積庚

        福建省天湖山能源實業(yè)有限公司

        該文針對近幾年來本公司積極推進精細管理的情況,作比較系統(tǒng)的總結(jié)回顧,發(fā)現(xiàn)其中的不足之處和薄弱環(huán)節(jié),分析問題產(chǎn)生的原因與影響因素,根據(jù)企業(yè)改革發(fā)展的新形勢和企業(yè)內(nèi)在管理提升的需要,提出有針對性的建議。

        煤炭企業(yè) 精細運作 行為養(yǎng)成 考核評價

        福建省天湖山能源實業(yè)有限公司作為福建能源集團的全資權(quán)屬子公司,已有50多年的開采歷史,在企業(yè)建設(shè)和發(fā)展進程中,形成了一套管理模式和一些管理方法,促進了企業(yè)的不斷發(fā)展壯大。隨著這幾年的形勢變化,我司也緊跟發(fā)展需要,積極推進企業(yè)精細化管理工作,進行了初步的探索和實踐。在此基礎(chǔ)上,很有必要進行階段性的總結(jié)反思,作一些梳理和探討,以進一步促進精細管理水平的提升。

        1 精細管理推進過程中存在的主要問題

        1.1 精細意識不深入

        員工普遍習(xí)慣于傳統(tǒng)的管理模式和管理方法,對于推進精細管理這一新做法,存在片面認識,認為企業(yè)一直以來就這樣,何必再改變。有的甚至產(chǎn)生錯誤認識,認為那是領(lǐng)導(dǎo)的事,與普通員工關(guān)系不大。有的對如何做才叫精細管理,也沒有更直觀、更具體的認知,致使精細管理意識還未深入人心。

        1.2 工作機制不完善

        精細管理在我司畢竟是最近幾年才開始導(dǎo)入和推行的,涉及的領(lǐng)域和工作內(nèi)容較多,與傳統(tǒng)的模式轉(zhuǎn)變有個融合期,一些工作機制需要在長期的實踐和總結(jié)中不斷完善。目前,我司的工作機制覆蓋還不全面、不健全,深度性和層次化還有所欠缺。

        1.3 執(zhí)行運作不到位

        我司精細管理涉及10多個單位和上百個崗位,尤其是一線員工占有較大比例,讓他們短時間內(nèi)改變固有習(xí)慣較難,一些精細管理制度和規(guī)定、措施難以在短時間內(nèi)完全執(zhí)行到終端,致使有的運作還不夠到位。

        1.4 跟蹤考核不嚴格

        目前,我司推行的“五優(yōu)五化”精細管理考核體系,涉及項目多、內(nèi)容多、標(biāo)準(zhǔn)多,手續(xù)比較繁瑣,程序也比較復(fù)雜,導(dǎo)致有的單位或部門在考核中走形式、搞變通、輪流化,加上平時跟蹤較難,動態(tài)記錄相對較少,也較難為考核提供更有力、更真切的依據(jù),也使考核處罰難以真正嚴格,在一定程度上影響了推進效果。

        2 推行精細管理中存在問題的主要原因

        2.1 客觀原因

        2.1.1煤炭傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)條件較差。天湖山能源公司是福建省最早開發(fā)的無煙煤礦井,歷經(jīng)50多年的開采,資源條件日益變差,井下區(qū)域較廣,管理難度較大。煤炭產(chǎn)業(yè)又屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),尤其是南方煤礦井型較小、產(chǎn)能較低,基礎(chǔ)條件相對較為落后。同時,長期堅持艱苦辦礦的優(yōu)良傳統(tǒng),投入相對不足,歷史欠賬較多,給推進精細管理帶來了諸多制約和影響。

        2.1.2人員基礎(chǔ)素質(zhì)較弱。煤炭產(chǎn)業(yè)屬于苦臟累的行業(yè),公司地處偏僻山區(qū),交通不便,條件相對較差,難以吸引較高層次的人才。當(dāng)前,大部分井下采掘一線員工都來自較為落后的山區(qū),總體上學(xué)歷低、文化素質(zhì)不高,加上近幾年來社會用工形勢的不斷變化,員工流動性較大,新工人增多等,導(dǎo)致在精細管理理念的灌輸和意識的培育方面收效甚微。

        2.1.3管理運行模式較舊。受到諸多客觀因素的制約,公司沿用一套較傳統(tǒng)、陳舊的管理模式,有些粗放型管理的理念和做法根深蒂固,對推進精細管理這一新模式產(chǎn)生消減漸弱的緩沖力,新舊模式的轉(zhuǎn)變創(chuàng)新難以提速。

        2.2 主觀原因

        2.2.1認識不足所困。總有員工認為,這幾十年來都這樣經(jīng)營著,企業(yè)運轉(zhuǎn)也正常,沒必要搞什么創(chuàng)新,沒必要改變什么管理模式,員工缺乏對改變傳統(tǒng)做法、創(chuàng)新運行機制的緊迫感和必要性有清醒的認識,成為制約精細管理有效推廣的重要原因。

        2.2.2思維定勢所擾。長期的管理運作,員工都在一套體系內(nèi)形成了比較固定的思維定勢和行為習(xí)慣,難以在較短時間內(nèi)得到轉(zhuǎn)變,同時有些員工主觀上樂于安于現(xiàn)狀,不想輕易改變,對新生事物抱著被動、從眾的心態(tài),這也成為推進精細管理的一個困擾因素。

        2.2.3簡單從事所致。推行一種新的管理模式和管理方法,必定與舊模式不同,都會有一些更系統(tǒng)、更全面、更繁雜的基礎(chǔ)工作要做,但一些員工在參與過程中,總是有點怕麻煩的思想,喜歡簡單從事,認為“多一事不如少一事”,精細管理的條條框框那么多、那么細,工作量大,員工不愿意投入更多的精力和行動,尤其是一線員工對嚴格的約束,容易產(chǎn)生一些不支持的情緒,導(dǎo)致推進力度較難如愿。

        3 推進精細管理的主要對策

        3.1 細宣灌,增意識,引導(dǎo)主觀共融。要根據(jù)煤炭企業(yè)的特點,精心選取國內(nèi)外企業(yè)有關(guān)精細管理的基礎(chǔ)知識和典型案例,開辟專題欄目,做好精細管理的形勢任務(wù)、重要意義、基本要求、主要做法等宣傳工作,還要對精細管理推進過程中的動態(tài)情況進行跟蹤報道,廣泛交流經(jīng)驗做法。要組織多場次的動員會、推進會和現(xiàn)場會,及時查找不足和薄弱環(huán)節(jié),形成互推互進氛圍。要組織員工結(jié)合工作崗位,對如何更好落實精細管理,發(fā)動提“金點子”,開展專題征文研討活動,在問計集智的過程中,增強員工對實施精細管理的認同感。

        3.2 建機制,成體系,引進適用模式。推進一種新的管理模式和方法,必須依托一個模式、建成一個體系或若干管理運行機制,因此要學(xué)習(xí)國內(nèi)企業(yè)的一些好做法,特別是煤炭行業(yè)的典型事例,在公司層面引進適用的模式,建立一整套的精細管理運行體系和推進辦法,明確工作標(biāo)準(zhǔn)、主要內(nèi)容和推進原則,明確精細管理的重要環(huán)節(jié),把握推進的基本要求,總體上要形成比較完整、易于操作、便于考核的運行機制。同時,基層單位要建立細化的運行辦法,保證在公司層面具體落實這一模式,推動精細管理執(zhí)行到終端,體現(xiàn)出實在的效果。

        3.3 強執(zhí)行,促養(yǎng)成,引延改變習(xí)慣。推行精細管理最關(guān)鍵的是人,最必須改變的是人的行為習(xí)慣。因此要在推進過程中,注重員工的行為養(yǎng)成。在開始推進階段,要注重選試點,先行先試求突破、找經(jīng)驗、促改進,在推進精細管理上有人走前頭,發(fā)揮出帶動作用。要注重選項目,選準(zhǔn)符合本單位的精細項目,作為切入點,建立更加完善、可操作性較強的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)、流程規(guī)范等管理措施,嚴格執(zhí)行促進管理質(zhì)量的持續(xù)提升。要選取重點內(nèi)容,針對生產(chǎn)經(jīng)營薄弱環(huán)節(jié)、階段重點和企業(yè)形勢,制訂并完善相應(yīng)的精細管理制度規(guī)定和工作流程,使精細管理有更加堅實的制度基礎(chǔ)和執(zhí)行依據(jù)。針對精細管理系統(tǒng)工程的長期性和復(fù)雜性,要注重對過程的監(jiān)管,定期不定期深化開展一些重點項目和日常管理質(zhì)量的督查反饋,重點督查基層單位的精細管理制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)等方面的貫徹執(zhí)行情況,及時總結(jié)分析突出問題,及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行偏差和薄弱環(huán)節(jié),及時提出改進建議和措施,改變單位管理習(xí)慣和員工行為習(xí)慣,保證精細管理持續(xù)縱深發(fā)展。

        3.4 嚴考核,抓評價,引申鞏固導(dǎo)向。要實現(xiàn)精細管理目標(biāo),在現(xiàn)行管理運行體制中,有必要配套執(zhí)行一定的考核,才能使一項新的制度長期堅持下去并取得成效。因此,在推進精細管理過程中,要推行“分級考核”辦法,由二級單位班子組成本單位考核組進行總把關(guān),由分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭對所分管部門負責(zé)人、由部門負責(zé)人對本轄區(qū)員工進行考核,層層明確權(quán)責(zé),層層傳遞責(zé)任,使考核更易于操作、更直接有力,做出客觀、綜合的評價,便于發(fā)揮部門的管理作用。同時要層層考核抽查,使考核更到位??己诵〗M可以每周一小評、每月一總評,平時抽查部門記錄及考核質(zhì)量,做到上下聯(lián)動、定期評定與不定期抽查相結(jié)合,使考核嚴細、結(jié)果真實。每次要對考核情況張榜公布,員工對扣罰有疑問的,由考核小組提供原始記錄等依據(jù),做到公開透明、良性互動、促進工作,同時要把考核結(jié)果與工資掛鉤,提醒督促個人轉(zhuǎn)變行為、改進工作,促使精細管理得到不斷鞏固和提升。

        4 結(jié)語

        南方煤炭企業(yè)地質(zhì)條件極其復(fù)雜,成本控制更為困難,客觀條件和經(jīng)濟基礎(chǔ)相對薄弱,加上精細管理起步也較晚,因此,推進精細管理勢在必行,只要分析困難,找準(zhǔn)問題,增強意識,講究方法,強勢推進,科學(xué)考核,定能逐步使精細管理模式和機制深入人心,進而促進企業(yè)提高管理水平,增強持續(xù)發(fā)展的競爭力。

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