福州市政工程管理處 陳 文

?

淺議我國事業(yè)單位激勵機(jī)制的改進(jìn)

福州市政工程管理處 陳 文

在任何組織的發(fā)展過程中，激勵機(jī)制都可以起到潤滑劑作用，減輕組織運行的阻力，使組織中的每一個成員充分發(fā)揮自身能動性，為實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)而努力。該文在回顧經(jīng)典激勵理論的基礎(chǔ)上，分析了我國事業(yè)單位在激勵機(jī)制方面存在的主要弊端，提出若干改進(jìn)建議，以期進(jìn)一步完善該機(jī)制。

事業(yè)單位 激勵機(jī)制 薪酬 績效考核 精神激勵

激勵是指通過激發(fā)人的動機(jī)、誘導(dǎo)人的行為，從而實現(xiàn)一定目標(biāo)的過程。管理者可以通過強(qiáng)化員工對需要的體驗來激勵行為，使之為組織的目標(biāo)而努力。然而在現(xiàn)階段，我國事業(yè)單位的激勵機(jī)制仍不夠健全，這在一定程度上影響了員工工作的積極性和創(chuàng)造性，阻礙了事業(yè)單位的進(jìn)一步發(fā)展。因此，改進(jìn)我國事業(yè)單位激勵機(jī)制顯得尤為重要和迫切。

1 經(jīng)典激勵理論回顧

管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過，管理者的任務(wù)不在于改變?nèi)?，而在于有效活用個人長處，以增強(qiáng)組織的工作效果。激勵，正是這種強(qiáng)化與組織目標(biāo)相契合的個人行為。西方管理界從20世紀(jì)初就開始關(guān)注激勵問題，經(jīng)過長期的發(fā)展，涌現(xiàn)出了各種關(guān)于激勵的經(jīng)典理論學(xué)說。

1.1 需要層次理論

馬斯洛于1943年提出的需要層次理論是最經(jīng)典的激勵基礎(chǔ)理論之一。1954年，他在名著《動機(jī)與人格》中詳細(xì)論述了該理論。馬斯洛認(rèn)為，根據(jù)輕重緩急不同，人的需求可以由低到高依次分為生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我實現(xiàn)需要，只有低一層次的需要得到滿足時，才能產(chǎn)生高一層次的需要。因此，決定人們行為的是某種優(yōu)勢需要，已滿足的需要對人們不再有激勵作用。

1.2 人性觀理論

麥格里格認(rèn)為，不同的人性假設(shè)會導(dǎo)致不同的管理策略和管理效果，由此提出以X理論和Y理論為代表的人性觀理論。X理論認(rèn)為，管理者應(yīng)該利用職權(quán)，制定嚴(yán)密的規(guī)范和制度，使員工服從并適應(yīng)工作和組織的要求，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重；Y理論認(rèn)為，管理者應(yīng)該放權(quán)，讓員工參與管理、決策并承擔(dān)挑戰(zhàn)性工作，促使其做出成績、滿足自我實現(xiàn)的需要。

1.3 雙因素理論

保健—激勵雙因素理論是由美國心理學(xué)赫茨伯格等人于1959年提出的。他們認(rèn)為，當(dāng)具備保健因素時，只是消除了“不滿意”，不會使員工積極地工作，要想真正地激勵員工，管理者就要為員工提供那些能夠讓其努力為組織工作的激勵因素，如成就、認(rèn)可、責(zé)任和晉升等。

1.4 期望理論

1964年，佛隆在《工作與激發(fā)》一書中提出期望理論，他認(rèn)為，人們采取某項行動的激勵力取決于其對行動結(jié)果的價值評價和預(yù)期達(dá)成該結(jié)果的可能性，效價越高，可能性越大，激勵力量也越大，反之亦然。

2 我國事業(yè)單位激勵機(jī)制現(xiàn)狀

事業(yè)單位是指為了社會公益目的，由國家機(jī)關(guān)舉辦或者其他組織利用國有資產(chǎn)舉辦的，從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動的社會服務(wù)組織。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步推進(jìn)，我國事業(yè)單位管理體制改革也進(jìn)行了許多有益的嘗試，但在激勵機(jī)制的建設(shè)方面還缺乏經(jīng)驗，存在著不少問題。

2.1 績效考核流于形式

我國于1996年頒布了《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》，要求每年對事業(yè)單位工作人員的德、能、勤、績四個方面進(jìn)行一次考核，以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率。但實際上，大部分事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)干部并未真正從思想上予以重視，沒有切實執(zhí)行績效考核制度，所謂的“考核”只是填寫任務(wù)書、自評打分，甚至采用輪流“坐莊”的形式評先，每年考核不合格導(dǎo)致不得晉升工資的人數(shù)微乎其微。這樣流于形式的考核只是做做表面文章，獎罰不分，良莠不分，對工資、獎金、晉升等激勵因素的影響不大。

2.2 平均主義和官僚主義嚴(yán)重

受“平均主義”的影響，不少事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)干部把平均當(dāng)成公平，把“大鍋飯”當(dāng)成民主，導(dǎo)致單位內(nèi)部的分配體制中平均主義盛行，獎金僅是基本工資的附加，無法體現(xiàn)績效優(yōu)先的原則。同時，我國事業(yè)單位采用縱向式的等級制，層級多，官僚主義嚴(yán)重，無法滿足員工要求平等和尊重的需求，也無法為員工提供參與決策的機(jī)會，這些都一定程度上打擊了員工工作的積極性和創(chuàng)造性，阻礙了事業(yè)單位激勵機(jī)制的執(zhí)行和落實。

2.3 組織文化建設(shè)不完善

任何組織在長期的管理活動中都會創(chuàng)造出各具特色的精神文化和物質(zhì)文化，從而引導(dǎo)員工的思想和行為，增強(qiáng)組織的凝聚力。現(xiàn)階段，我國事業(yè)單位普遍沒有建立完善的文化體系，大部分領(lǐng)導(dǎo)干部和員工對激勵的目標(biāo)和手段的認(rèn)識較為模糊。沒有良好的文化背景為支撐，難以科學(xué)地評價員工的思想意識和行為習(xí)慣，導(dǎo)致激勵結(jié)果失去了真實性，激勵機(jī)制無法體現(xiàn)公正、公平的原則，當(dāng)然也達(dá)不到激勵的目的。

3 事業(yè)單位激勵機(jī)制的改進(jìn)建議

我國事業(yè)單位多是在計劃經(jīng)濟(jì)體制下建立和發(fā)展起來的，長期以來依附于國家的財政撥款，沒有充分的分配自主權(quán)，導(dǎo)致現(xiàn)行的激勵機(jī)制無法適應(yīng)組織的發(fā)展。激勵機(jī)制關(guān)系到員工的切身利益，關(guān)系到人力資源的優(yōu)化配置和事業(yè)單位的成長。因此，本文建議從以下五個方面對事業(yè)單位的激勵機(jī)制進(jìn)行改進(jìn)。

3.1 完善以崗定薪的基本薪酬制度

通過2006年的工資制度改革，我國事業(yè)單位逐步建立了崗位績效工資制度。實施以崗定薪，是人力資源管理的核心內(nèi)容，也是薪酬設(shè)計的重要環(huán)節(jié)。因此，我國事業(yè)單位應(yīng)在政府核定的工資總額內(nèi)，根據(jù)本單位實際，貫徹落實以崗定薪的基本薪酬制度。事業(yè)單位要進(jìn)行嚴(yán)格的崗位評估，根據(jù)各崗位的責(zé)任與風(fēng)險、勞動復(fù)雜程度、對單位的貢獻(xiàn)、轉(zhuǎn)化產(chǎn)生的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益等進(jìn)行綜合評價，以決定各個崗位的相對價值，從而結(jié)合實際情況確定崗位工資，兌現(xiàn)收入分配。補(bǔ)貼、保險等非工資性收入的合理分配也是調(diào)動事業(yè)單位人員工作積極性、增強(qiáng)忠誠度的重要激勵方法，這部分收入也應(yīng)與單位內(nèi)部的崗位目標(biāo)責(zé)任制掛鉤，以打破平均主義的局面，體現(xiàn)崗位差別，充分發(fā)揮收入分配的激勵作用。

3.2 健全績效考核機(jī)制

2010年1月1日起，我國事業(yè)單位正式實行績效工資，目前，事業(yè)單位工作人員的收入由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補(bǔ)貼四部分組成。實行績效工資的前提是建立完善的績效考核機(jī)制，針對目前該制度的不足，事業(yè)單位應(yīng)從以下方面進(jìn)行改善。首先，考核指標(biāo)不能只簡單地涉及出勤率和任務(wù)完成情況，還應(yīng)包括員工的工作能力和對單位的貢獻(xiàn)等，按照合理的權(quán)重，采取定性和定量相結(jié)合的方法，建立科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系，以保證考核的客觀性和準(zhǔn)確性。同時，通過把個人收入和組織績效緊密結(jié)合起來，從經(jīng)濟(jì)利益上幫助員工深刻認(rèn)識到個人利益與集體利益、眼前利益與長遠(yuǎn)利益的關(guān)系，在單位內(nèi)部形成有效的激勵機(jī)制。其次，考核時不能僅聽取“一把手"的意見，要吸納各層次各類型的代表參加，以提高考核的民主性和透明性，考核結(jié)果也應(yīng)反饋給被考核人員，以便他們在今后的工作中揚長避短。最后，在考核過程中要暢通多方的監(jiān)督渠道，鼓勵對不公平、不誠實的現(xiàn)象進(jìn)行揭發(fā)、舉報，以保障考核工作的順利進(jìn)行。

3.3 加強(qiáng)教育培訓(xùn)

知識是價值創(chuàng)造的源泉，組織的發(fā)展同每個員工的知識水平息息相關(guān)，因此，事業(yè)單位應(yīng)重視員工個人的成長，安排專題學(xué)習(xí)、脫產(chǎn)培訓(xùn)等對員工實施再教育，對提出合理化建議、工作有創(chuàng)新者進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)鼓勵，在單位內(nèi)部形成與時俱進(jìn)、開拓創(chuàng)新的工作作風(fēng)，同時，選派業(yè)務(wù)骨干到其他單位交流學(xué)習(xí)，甚至出國進(jìn)修，拓寬知識面，提高專業(yè)素養(yǎng)，進(jìn)而激發(fā)全體員工工作上的積極性和創(chuàng)造力。通過教育培訓(xùn)，不僅可以使員工施展才能、實現(xiàn)自身價值，還能激勵員工與單位結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，盡心盡力地為單位貢獻(xiàn)力量。

3.4 鼓勵崗位競爭

事業(yè)單位要最大限度地發(fā)揮人才的作用，就必須在單位內(nèi)部實行競爭上崗，通過競聘把有能力的、綜合素質(zhì)高的人才安排在適合的崗位上，充分挖掘人才的內(nèi)在潛力，為員工提供展示才能的舞臺，讓他們真正在待遇上得到實惠、提拔上受到重用、精神上受到激勵。在競爭上崗的過程中，不僅可以實現(xiàn)人盡其才，又可以推進(jìn)事業(yè)單位服務(wù)水平的提高。

3.5 注重精神激勵

精神是力量的源泉和工作的動力，馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，在基本需求得到滿足后，應(yīng)著眼于保障人們更高層次的需求，如榮譽、尊重、自我實現(xiàn)等。這就要求事業(yè)單位高度重視精神激勵，精神激勵可以從目標(biāo)激勵、尊重激勵、榜樣激勵、民主激勵、升遷激勵五個方面著手，以使員工踏實工作、創(chuàng)新工作，并增加他們的榮譽感和使命感。

[1] 樊珂．探析事業(yè)單位的激勵機(jī)制[J]．華章，2009（12）：14-15．

[2] 李實．建立事業(yè)單位內(nèi)部有效的激勵機(jī)制[J]．學(xué)習(xí)月刊，2006（14）：8-9．

[3] 厲旭光．事業(yè)單位激勵機(jī)制思考[J]．鷺江職業(yè)大學(xué)學(xué)報，2005（1）：25-27．

[4] 宋佳超．論事業(yè)單位激勵機(jī)制的運用[J]．時代經(jīng)貿(mào)，2007（1）：89-90．

[5] 許宏．關(guān)于我國事業(yè)單位激勵機(jī)制的思考[J]．經(jīng)營管理者，2011（2）：242．

[5] 張少英，周明．事業(yè)單位激勵機(jī)制分析與思考[J]．河北企業(yè)，2010（3）：38．

[6] Maslow AH． Motivation and Personality[M]．New York：Harper and Row，1954．

[7] Vroom Victor H．Work and Motivation[M]．New York：John Wiley& Sons，1964．