整理|本刊記者 孫文濤

2011年已經(jīng)走過近半，肥料市場跌宕起伏，各級(jí)經(jīng)銷商的觀望態(tài)勢一直在持續(xù)，市場在無序和混亂中跌跌撞撞。市場變幻讓銷售人員摸不著頭腦了。

為了在多變的市場中尋找一條清晰的思路，本刊特別邀請北京智迪成咨詢有限公司咨詢師就他們的一些新的營銷經(jīng)驗(yàn)與讀者交流。希望通過借鑒其他行業(yè)的營銷模式來探討適合新形勢的農(nóng)資營銷。

北京智迪成咨詢有限公司董事長程紹珊：借鑒IT行業(yè)的海量分銷和增值分銷

聯(lián)想為什么能PK掉IBM，它拼的是什么呢？一是訂單速度快，二是存貨周期短。所以對(duì)IT行業(yè)而言，只要這兩個(gè)條件具備了，你的供應(yīng)鏈就會(huì)延長，沒有供應(yīng)鏈的快速運(yùn)作是不可能在競爭中獲勝的。IT行業(yè)的PK主要在存貨方面，影響利潤最大的因素不在于串貨亂價(jià)，因?yàn)闆]等你串貨亂價(jià)，這個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)死了。如果我們不認(rèn)識(shí)到這種背景的話，無論你套用建材或快消品的銷售方式都無法解決IT行業(yè)中存在的問題。

所以在這個(gè)領(lǐng)域里強(qiáng)調(diào)兩個(gè)概念：一是海量分銷，二是增值分銷，剩下的概念幾乎都沒什么作用。海量分銷強(qiáng)調(diào)速度，因?yàn)樗睦麧櫹竦朵h一樣薄，然后是規(guī)模也就是要上量。增值分銷賣的是系統(tǒng)集成方案，例如IBM，它是通過賣方案而賣配件的，所以目前的IBM已徹底拋棄了海量分銷而轉(zhuǎn)向增值分銷，賣給集成商和運(yùn)營商。它強(qiáng)調(diào)服務(wù)、應(yīng)用方案和客戶關(guān)系。所以一定要有清晰的概念，即每種模式的核心價(jià)值觀是什么，對(duì)于增值分銷來說，要形成應(yīng)用方案和穩(wěn)定的客戶關(guān)系，從同質(zhì)化的市場中要想實(shí)現(xiàn)差異化怎么辦？顯然要從海量分銷過度到增值分銷，要由簡單的賣內(nèi)存條、賣顯卡過渡到賣集成方案甚至是整機(jī)。

以海量分銷獲得成功的企業(yè)，一定會(huì)盡可能地?cái)U(kuò)大自己的現(xiàn)金流，套供應(yīng)商的資金。而且要不停地運(yùn)動(dòng)，因?yàn)橹灰獧C(jī)器在生產(chǎn)，企業(yè)就死不了。利潤方面，海量分銷的利潤是非常低的，而且占用大量的流動(dòng)資金，所以一定要向增值分銷轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，兩種分銷模式相輔相成，一方面通過保證海量分銷保持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，另一方面通過轉(zhuǎn)型增值分銷獲得較高的利潤，形成品牌價(jià)值。在海量分銷向增值分銷的過度中一定要保證兩點(diǎn)：一是海量分銷的量不會(huì)減少，保證充足的現(xiàn)金流；二要具備實(shí)現(xiàn)增值分銷的研發(fā)和銷售能力，幫助集成客戶實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。

在行業(yè)還沒有形成規(guī)則的時(shí)候，我們就要嘗試去定義一些規(guī)則，形成概念上的產(chǎn)品差別，來為增值分銷服務(wù)。增值分銷面對(duì)的增值型客戶都是針對(duì)那些有頭腦的客戶，所以要想實(shí)現(xiàn)改變交易模式的徹底改變一定要將大客戶和小客戶完全隔離開，莫讓小客戶攪了大客戶的局。

兩種分銷模式比較如下圖：

北京智迪成有限公司總經(jīng)理/合伙人張博：農(nóng)資連鎖無市場價(jià)值，注定無盈利模式

最近一段時(shí)間經(jīng)常有人問我，農(nóng)資連鎖在中國目前到底能不能實(shí)現(xiàn)？能實(shí)現(xiàn)到什么程度？基于對(duì)國內(nèi)外農(nóng)資產(chǎn)業(yè)多年的研究，我給出的答案是：農(nóng)資行業(yè)如果不能由散戶為主轉(zhuǎn)變?yōu)榇髴魹橹?、產(chǎn)品之外有服務(wù)價(jià)值以及理性的消費(fèi)思維，那么農(nóng)資連鎖很難實(shí)現(xiàn)。

誠然，目前已有很多人在研究和探索農(nóng)資連鎖，并取得了一定的成績，但是農(nóng)資連鎖仍缺乏一個(gè)最重要的東西：核心競爭力。換句話說，農(nóng)資連鎖的盈利模式在哪里？就拿常見的“圈”經(jīng)銷商的模式分析，這種模式?jīng)]有核心產(chǎn)品、沒有現(xiàn)金流，即使有實(shí)在的農(nóng)化服務(wù)也難以持續(xù)，所以農(nóng)資連鎖就成了拘于形式的“掛個(gè)牌子”。因而，形式上的農(nóng)資連鎖店其實(shí)只是加盟店，加盟店能拿到比連鎖店更便宜的產(chǎn)品從而獲得更高的利潤，這就意味著你不是唯一的不可替代的。

農(nóng)資連鎖不會(huì)僅僅靠掛一個(gè)牌子就能實(shí)現(xiàn)，所謂的利用“品牌”往往只是一個(gè)概念而已。拿北京知名的翰皇鞋業(yè)連鎖來作個(gè)比較，翰皇連鎖的現(xiàn)金流都和翰皇沒關(guān)系，只是一些鞋油、護(hù)具等，很多鞋店名義上是其公司的連鎖店，實(shí)際上都是加盟性質(zhì)的。而對(duì)消費(fèi)者來說，最核心的價(jià)值并不在于翰皇，因?yàn)橹灰有薜煤?，服?wù)態(tài)度好，地理位置好，即使不加盟連鎖，生意照樣很火。對(duì)于這種“天然就是離散型”的行業(yè)，到底能不能做連鎖確實(shí)值得商榷。至少在目前的產(chǎn)業(yè)背景下，即使形似神也不會(huì)似，邁克爾.波特先生在其競爭三部曲論著中早已說明。林大什么鳥都能出，只是臆想，不是現(xiàn)實(shí)生態(tài)。

北京智迪成咨詢有限公司資深咨詢師葉寧 吳凱基于深度營銷的運(yùn)營模式深化

某加油站企業(yè)地處南方，集團(tuán)的主業(yè)為縱向一體化的煉油石化和成品油銷售，年銷售額過百億元。2009年以前只是嘗試性在企業(yè)所在地城市建立了3個(gè)加油站，2009年開始成立獨(dú)立能源公司進(jìn)行加油站業(yè)務(wù)的拓展，立志成為中國民營加油站企業(yè)的佼佼者。

戰(zhàn)略規(guī)劃首先來之于該企業(yè)企業(yè)家的抱負(fù)：成為中國民營加油站的領(lǐng)跑者，我們作為咨詢顧問在企業(yè)的遠(yuǎn)景指導(dǎo)下依據(jù)競爭戰(zhàn)略制定所必需回答的幾個(gè)命題進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)劃：

1.在哪里競爭—走區(qū)域?yàn)橥踔?分析了該企業(yè)的競爭優(yōu)勢,依托集團(tuán)在省內(nèi)具有競爭力的油源優(yōu)勢（跨省銷售，由于運(yùn)輸成本，并不具備價(jià)格優(yōu)勢），確定了五年內(nèi)集中省內(nèi)市場發(fā)展的市場戰(zhàn)略。

2.和誰競爭——作為“兩化”的挑戰(zhàn)者參與競爭立志作民營加油站的領(lǐng)跑者，就不能回避和兩大巨頭的競爭，由此確定作為挑戰(zhàn)者的身份。選擇“兩化”作為競爭對(duì)手，并不是意味著要你死我活，而是在對(duì)大部分的民營加油站的整合中最終取得平起平坐的地位。

3.靠什么競爭——選擇倍增客戶價(jià)值的經(jīng)營模式,通過服務(wù)的差異化擁有終身服務(wù)價(jià)值的客戶 消費(fèi)者對(duì)普遍處于散亂差狀態(tài)的民營加油站油品品質(zhì)普遍缺乏信任，對(duì)中石油和中石化油品品質(zhì)消費(fèi)者則普遍認(rèn)同。

從整個(gè)行業(yè)來說，大多數(shù)加油站都缺失以消費(fèi)者為中心的經(jīng)營理念和經(jīng)營模式設(shè)計(jì)，而國外特別是美國的加油站都是以客戶服務(wù)為核心的“油品+非油品”組合經(jīng)營模式，非油品的利潤貢獻(xiàn)在美國已經(jīng)超過了50%。針對(duì)國內(nèi)加油站主要定位為簡單加油業(yè)務(wù)，確定了以客戶為核心“人車一體化”的經(jīng)營模式，并對(duì)于不同類別的加油站確定不同的業(yè)務(wù)組合模式。

4.如何競爭——基于商圈的以本地客戶為主的主動(dòng)營銷模式 對(duì)于該企業(yè)要達(dá)成基于客戶價(jià)值的經(jīng)營模式，就必須有足夠的客戶資源，包括客戶、選擇、客戶的開發(fā)以及基于分類的客戶維護(hù)提升。

針對(duì)國內(nèi)加油站基本是等客上門的營銷模式，我們?yōu)樵撈髽I(yè)引入了加油站商圈的概念，即基于加油站所在位置方圓五公里范圍內(nèi)針對(duì)所處的市場層級(jí)以及道路的車流情況，結(jié)合經(jīng)濟(jì)情況區(qū)分出四級(jí)的商圈，確定不同商圈內(nèi)加油站的不同定位，劃分核心店到輔助店四個(gè)類別的站點(diǎn)分類?；谏倘^(qū)分本地和過路客戶，以商圈內(nèi)的本地客戶為重點(diǎn)突破對(duì)象，走出加油站，實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者有效的溝通，組合油品和非油品以及聯(lián)盟相關(guān)企業(yè)進(jìn)行跨界營銷組合，例如：加油積分免費(fèi)洗車,加油積分折扣修車,餐飲消費(fèi)積分換油等。

5.如何實(shí)現(xiàn)——組織變革、職能發(fā)育和隊(duì)伍建設(shè)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型必然需要相應(yīng)的組織調(diào)整和職能發(fā)育，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，最核心的問題還是隊(duì)伍建設(shè)。采取我們迪智成一貫的互動(dòng)式咨詢方式，通過“傳、幫、帶”，發(fā)育和改造隊(duì)伍，乃至重塑企業(yè)文化，這是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否落地實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。

農(nóng)資行業(yè)資深營銷專家楊永興：某復(fù)合肥企業(yè)的渠道競爭模式

一般來說，渠道競爭模式的側(cè)重點(diǎn)在于對(duì)渠道的經(jīng)營管理即多在終端市場的宣傳上做文章，從而將產(chǎn)品打造成在終端“響當(dāng)當(dāng)”的品牌。

某復(fù)合肥品牌在經(jīng)營初期，存在以下問題：

首先，缺乏優(yōu)秀經(jīng)銷商，經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)度和忠誠度不夠，銷售業(yè)績平平，處于半死不活的狀態(tài)。其次，業(yè)務(wù)人員自身缺少管理，對(duì)經(jīng)銷商投入的服務(wù)性支持不夠。再次，終端網(wǎng)絡(luò)沒有布局，宣傳推廣的投入也非常少，經(jīng)銷商處于自發(fā)宣傳狀態(tài)，僅有的口號(hào)也只限于“好，真好！”之類，難以起到相應(yīng)的作用。第四，渠道推動(dòng)力不足，營銷隊(duì)伍執(zhí)行力不足或者根本無任何作為。

在采取渠道競爭模式之后，短短不到一年時(shí)間在銷量和品牌力上都獲得了經(jīng)銷商和農(nóng)戶的認(rèn)可，目前正朝良好的方向發(fā)展。

在同質(zhì)化的市場中創(chuàng)造差異化

在復(fù)合肥市場高度同質(zhì)化的今天，給產(chǎn)品一個(gè)差異化的概念比生產(chǎn)一個(gè)有差異化的新型產(chǎn)品更為重要。渠道競爭模式的核心之一即創(chuàng)造差異化。

比如為了在概念上將“XX品牌”緩控釋肥與其他的緩控釋肥區(qū)別，我們起名叫營養(yǎng)同步；在產(chǎn)品含量上，可以根據(jù)原來的配方再合理地添加微量元素。一方面增加了產(chǎn)品養(yǎng)分含量上的不足，農(nóng)戶不必再單獨(dú)補(bǔ)充微量元素；根據(jù)北方土壤普遍缺硅的實(shí)際，在肥料中添加硅元素，并取名硅硒雙動(dòng)力，充分達(dá)到了吸引用戶眼球、增加購買欲望的作用。

另一方面，成分的增加帶來了產(chǎn)品單價(jià)的提高，從而進(jìn)一步提高經(jīng)銷商和零售商的利潤，增加了推廣積極性。另外，針對(duì)南方氣候特點(diǎn)，我們開發(fā)了一種叫“水立方”的水溶性肥料，水立方一來響亮，二來人們很容易理解是水溶性的肥料。

在形象代言方面，史丹利選擇宋丹丹，永業(yè)選擇王寶強(qiáng)，“XX品牌”沒有走明星代言之路，我們用三個(gè)名為“明明”“翔翔”和“輝輝”的卡通娃娃，分別代表了速效、長效和控效三大提點(diǎn)，既突出了肥料特性，又通俗易懂，宣傳效果事半功倍。

在宣傳品的設(shè)計(jì)上，我們突出了精心、貼心的特點(diǎn)，在終端制作農(nóng)化宣傳欄并按時(shí)令及時(shí)更換，另外把三個(gè)卡通形象印在各種促銷品上。在促銷品的發(fā)放上始終堅(jiān)持每噸肥料配相應(yīng)的宣傳品，而且買這些宣傳品需要客戶每噸再拿出一定的費(fèi)用。這樣以來就避免了以下問題：其一怕業(yè)務(wù)人員隨便送給客戶；其二免費(fèi)送給客戶的怕客戶不發(fā)；其三，宣傳品的銷售量和肥料銷售量同步，

通過簡單的差異化設(shè)計(jì)使得“XX品牌”重新恢復(fù)了市場活力，為重新占領(lǐng)市場奠定了基礎(chǔ)。

渠道建設(shè)要抓重點(diǎn)客戶

針對(duì)渠道建設(shè)，我們提出了“千鎮(zhèn)百縣”的口號(hào)，即在對(duì)該品牌認(rèn)可度和忠誠度高、市場潛力大客戶中選出重點(diǎn)客戶，對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶進(jìn)行重點(diǎn)扶持，優(yōu)質(zhì)管理。2010年底65個(gè)重點(diǎn)客戶占銷售量的60%以上，取得了顯著效果。在渠道建設(shè)的同時(shí)，逐步培養(yǎng)了業(yè)務(wù)人員的思維定式，即這些重點(diǎn)客戶是“口糧田”，只要把他們經(jīng)營好就能有一個(gè)基礎(chǔ)銷量的保障。如果再將發(fā)展周邊客戶發(fā)展起來，從而形成了以重點(diǎn)客戶為中心的健全終端網(wǎng)絡(luò)。

農(nóng)資行業(yè)資深營銷專家崔旭:農(nóng)資經(jīng)銷商的困局與破局

經(jīng)銷商想要破局，不是一招一式，一個(gè)點(diǎn)子就能解決的而要系統(tǒng)化的制定解決方案。

聯(lián)合大廠家，打造拳頭產(chǎn)品

經(jīng)銷商存在的價(jià)值一是擁有自己的網(wǎng)絡(luò)，一是擁有大品牌，這兩項(xiàng)是相輔相成的。只有擁有大品牌才能抵御市場風(fēng)險(xiǎn)，雖然大品牌價(jià)格透明利潤率低，但是能夠穩(wěn)定網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)；雖然和大品牌合作，工廠要求高，管理嚴(yán)格，但是也有利于經(jīng)銷商管理水平的提高和業(yè)績的增長。如果市場中現(xiàn)有的大品牌已經(jīng)被別的經(jīng)銷商搶占，那就要聯(lián)合一家有志向的廠家共同打造一個(gè)品牌出來。

建立、完善終端管理維護(hù)體系

經(jīng)銷商面對(duì)強(qiáng)勢的終端必須完善自己的終端管理體系。迪智成咨詢認(rèn)為完整的終端管理體系應(yīng)該包含兩條線：宣傳推廣線和管理支持線?，F(xiàn)實(shí)中，很多經(jīng)銷商雖然都有業(yè)務(wù)員去跑市場，拜訪終端，但是這兩條線都沒有做到。業(yè)務(wù)員拜訪終端只是簡單的催款、發(fā)貨，維護(hù)客戶全憑情感，沒有宣傳推廣職能，不能夠?yàn)榻K端提供宣傳物料、促銷支持、日常經(jīng)營方針指導(dǎo)；對(duì)于終端市場秩序不僅沒有管理甚至不敢管理，貨款無限拖延，低價(jià)銷售等等嚴(yán)重?cái)_亂市場秩序的行為都不敢管理。

建立穩(wěn)定的銷售網(wǎng)點(diǎn)，必須嚴(yán)格管理，選擇比努力更重要，一定要挑選志同道合，遵守規(guī)矩的人，對(duì)于違反游戲規(guī)則的人必須要做出處理，只有穩(wěn)定的市場秩序才能長治久安。

加強(qiáng)宣傳推廣能力

要想好產(chǎn)品賣出好價(jià)格，經(jīng)銷商要加強(qiáng)自己的宣傳推廣能力。經(jīng)銷商將廠家的營銷資源切實(shí)發(fā)揮到實(shí)處，提高自身宣傳推廣能力，舉行多樣化的宣傳促銷活動(dòng)包括抽獎(jiǎng)、買贈(zèng)、農(nóng)民會(huì)、終端會(huì)議等等打造品牌。

強(qiáng)化農(nóng)戶服務(wù)能力，向服務(wù)型公司轉(zhuǎn)變

今年廣西出現(xiàn)了愛心菜，農(nóng)戶地里的黃瓜、西葫蘆、西紅柿幾分錢一斤，都沒有人收全部爛在地里。農(nóng)戶買化肥都是賒的，地里沒收成自然無法還錢，壞賬也必然傳導(dǎo)到經(jīng)銷商那里。從這件事里看到，化肥、農(nóng)藥好不好賣最終還是取決于地里的收成，所以經(jīng)銷商必須強(qiáng)化對(duì)農(nóng)戶的服務(wù)能力，不僅僅是指導(dǎo)施肥甚至是幫助農(nóng)戶賣菜，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)以服務(wù)為主導(dǎo)的公司，這也是解決已經(jīng)成為行規(guī)的賒銷問題的唯一出路。隨著中國的土地流轉(zhuǎn)，現(xiàn)代化大農(nóng)戶的出現(xiàn)，農(nóng)化服務(wù)能力是未來經(jīng)銷商的核心競爭能力。