● 于 林 趙士軍 李 真

中小型國際貨代企業(yè)績效管理體系研究
——以韓資KJT國際貨代公司為例*

● 于 林 趙士軍 李 真

本文在分析KJT國際貨代公司考核體系的基礎上，構建了企業(yè)、部門、崗位三層KPI指標體系，對績效管理的過程體系，制度體系和保障體系進行了詳細設計，以提高企業(yè)績效目標。

績效管理體系 KPI評價

績效管理體系只有適應企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，才能有效激發(fā)員工潛能，提升企業(yè)競爭力。本文對KJT國際貨代公司績效管理體系進行KPI分析和再設計，以期對中小型國際貨代企業(yè)增強競爭力提供借鑒。

一、改革前績效管理中存在的問題

從嚴格意義上說，KJT國際貨代公司并沒有建立起完善的績效管理體系，只有一些績效考核指標。員工的薪酬由固定工資、績效工資、福利、獎金等四部分組成。其中績效工資根據(jù)季度考核得分發(fā)放；獎金依據(jù)年終比例發(fā)放。內部績效考核分業(yè)務人員、非業(yè)務人員、中高層等三個級別。

該公司屬外資企業(yè)，管理人員多由韓國總部委派，高層領導者對績效管理的認識存在片面性，極大地限制和阻礙了公司的進一步發(fā)展。主要問題有：

1.企業(yè)績效指標錯位，重財務指標而輕績效指標。財務指標是企業(yè)財務狀況的靜態(tài)反映，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的基礎性因素而非決定性因素，而反映企業(yè)績效的指標卻是關系企業(yè)戰(zhàn)略指標落實的重要方面。公司過于注重財務指標的做法，使得企業(yè)績效管理工作得不到應有重視而作用有限。

2.短視行為和決策錯誤。由于只注重財務指標的做法，企業(yè)的管理者窮盡心思地粉飾財務報表,為削減開支，一些管理者甚至減少了企業(yè)應有的培訓、顧客關系管理方面的投入。這種通過短期收入提高做法,犧牲了企業(yè)的長期價值。

3.過度看重考核結果，而忽略對過程的控制和督導。公司只關注利潤結果，卻放棄了對過程的控制和督導。例如,考核分公司年終利潤時,只看利潤的完成情況,而對利潤的增長方式卻不予考慮。為完成利潤指標，有些分公司還通過變相打折、提高贈送禮品價值等方式來確保目標完成。

4.缺乏對企業(yè)特色和員工特征的分析。該公司的績效考核體系忽略了員工的行為特征，也沒有意識到員工參與對完善績效考核體系的重要性。個別管理人員的意志行事，事先即沒有充分的調研，也沒有廣泛地征求員工意見和組織員工參與，更沒有關注員工的差異性，這不僅造成了績效管理體系與客觀實際的不符，而且還使員工心理上產生了抵觸行為，最終導致績效考核體系的實施效果不甚理想。

5.把績效考評等同于績效管理系統(tǒng)。雖然公司在制度、保障體系方面較為完善，但將績效考核等同為績效管理的做法，就使單一的績效考核成為年終獎金發(fā)放和末尾淘汰的依據(jù)，而弱化了績效管理的職能。

6.績效考評指標選擇不當。公司對員工的考評雖然劃分了三類，但比較籠統(tǒng)，這導致考評員工的指標不能真實地反映績效。而單純依靠考核結果的做法也容易使公司的薪酬分配、晉升等決策出現(xiàn)錯誤和偏差。

7.考核方式不科學，容易暗箱操作?？己朔绞蕉际怯扇肆Y源部人員來運作,極易暗箱操作,加上采用實名制，一些員工害怕打擊報復而違心地給別人打分，往往造成管理人員的考核分數(shù)高于其他人員的情況。

8.考核人員不具有代表性。考核行為只有人力資源部的專職人員、中層和高層來做，基層員工沒有機會參與，因而缺乏代表性。

二、績效管理方案的再設計

（一）基本思路和預期目標

結合該公司實際，可在企業(yè)內部逐步宣揚績效管理體系推行思路，使各級員工對績效管理體系能有充分認識以減小推行阻力。其基本思路是：

1.以基于戰(zhàn)略的中小型貨代企業(yè)績效管理體系模型為參考。

2.充分保留企業(yè)原考核體系有益部分，并在此基礎上進行完善和優(yōu)化。

3.運用綜合型績效管理工具（BSC和KPI）建立企業(yè)、部門、崗位三個層次的KPI指標體系，實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升。

4.簡化操作程序，便于員工理解和掌控。

在反復論證的基礎上，公司績效管理改進的預期目標要求如下：

1.工作的基點是：企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)；

2.在戰(zhàn)略思想指導下，必須符合企業(yè)戰(zhàn)略和員工的特點的基礎上建立責任意識；

3.績效結果要成為人力資源管理的決策依據(jù)。

（二）基于戰(zhàn)略的績效管理體系的設計步驟

第一步，做好前期準備工作，包括：組建績效管理團隊、編制推進計劃、內部調查、資料收集、戰(zhàn)略分析、構建策略等。

第二步，編制目標體系，對企業(yè)的戰(zhàn)略和經營目標進行分析，并制訂出企業(yè)級KPI及部門級KPI、崗位級KPI。

第三步，設計過程體系主要包括績效過程體系的四個環(huán)節(jié)所需要的流程表單、作業(yè)指導書等。

第四步，設計績效管理制度和組織保障體系，設計公司績效管理系統(tǒng)所需要的制度性文件，成立相應的管理、監(jiān)督、推進機構來促使體系的執(zhí)行。

（三）基于戰(zhàn)略的績效目標體系的建立

1.企業(yè)級戰(zhàn)略目標的確立、分解和KPI指標的設立

績效目標體系來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，企業(yè)的戰(zhàn)略目標又可層層分解為企業(yè)層級的KPI、部門層級的KPI和崗位層級的KPI,并保證三個層級的KPI與企業(yè)的戰(zhàn)略目標的一致性。

根據(jù)BSC的方法，該公司的戰(zhàn)略目標應包含財務、客戶、內部流程和學習與成長等四個維度。經綜合分析，公司的戰(zhàn)略重點目標最后確定為獲取更多的發(fā)展機會和人才。對關鍵驅動因素進行分析，主要從兩方面進行：一是進行關鍵驅動因素的敏感性分析，選擇對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務指標；二是將后置的財務價值驅動因素與前置的非財務價值驅動因素連接起來，即根據(jù)平衡記分卡的原則進行策略目標分解。

對公司的財務關鍵驅動因素進行敏感度分析后，筆者對平衡記分卡進行了適當?shù)淖冃?，將企業(yè)的戰(zhàn)略進行分解，展開為財務策略、客戶策略、內部運營策略、員工學習與成長管理策略等四個方面的策略目標，如表1所示。

通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，形成企業(yè)的目標和衡量方法，建立公司KPI體系，然后綜合應用平衡記分卡和關鍵業(yè)績指標法，確定部門和個人的績效目標和衡量方法，在確定崗位KPI時，增加崗位行為指標。

（1）戰(zhàn)略目標及關鍵因素的確定

表1 KJT公司利益相關者需求分析表

績效考核體系要與公司發(fā)展戰(zhàn)略目標緊密相連,該公司基于平衡記分卡理念的績效考核體系的設計就是在分解公司戰(zhàn)略目標基礎上分層次建立起來的。企業(yè)的生存與發(fā)展都取決于其利益相關者，忽視相關者利益則可能對企業(yè)產生不利影響。因此，可以分析利益相關者的關注點來明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，這樣可有助于戰(zhàn)略目標分解，形成多維度指標體系。在確定集團的利益相關者時，要特別注意：不是所有的利益相關者都要納入平衡計分卡，戰(zhàn)略與平衡計分卡關注的是公司最關鍵、最重點的利益相關者。確定利益相關者需求的通常方法是重新分頭走訪利益相關者，征求意見并將意見歸納、整理，填寫到利益相關者需求分析表上。由于該公司組織體系和人員構成較為復雜，確立利益相關者需要一定的時間和成本，在此過程中信息的傳遞和處理會非常復雜，需要具備較強的內部橫向管理能力，這一因素常成為企業(yè)應用平衡計分卡失敗的原因。

（2）戰(zhàn)略目標的確定

根據(jù)關鍵利益相關者的需求，確定戰(zhàn)略重點。從表2可以得到該公司的戰(zhàn)略重點：一是通過成本降低與開發(fā)新的航線獲得利潤；二是提升內部運營效率和服務質量，以提高顧客滿意度；三是提高人才梯隊能力素質，關注員工滿意度。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略會因企業(yè)所處生命周期階段的不同而有很大的差異。處于發(fā)展階段的KJT國際貨代公司的戰(zhàn)略主要是通過服務來贏得市場和客戶，以期獲得長期回報；維持期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是提高生產能力，保持或增長市場份額，以期獲豐厚利潤；成熟期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是收獲前兩個階段投資所產生的利潤。KJT國際貨代公司經過幾年發(fā)展，已占據(jù)中韓航線15%的細分市場份額，正處于從成長向成熟期的轉化階段。公司在對內外部環(huán)境進行綜合分析后，制定了這樣的戰(zhàn)略：鞏固現(xiàn)有的運營航線,繼續(xù)開拓新的運營市場，實現(xiàn)股東價值的最大化，用較小成本獲取顧客滿意度的最大化。

（3）戰(zhàn)略目標的分解

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的重點,而保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)則是戰(zhàn)略中的重中之重。因此,該公司應首先把總體戰(zhàn)略目標分解為可執(zhí)行的小目標，并將總體戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個人的短期目標相結合。即完成從戰(zhàn)略重點到戰(zhàn)略目標的轉變。在設定出戰(zhàn)略目標后，就可以尋找平衡計分卡的KPI指標了。

（4）指標確定的方法

運用關鍵績效法來確定KJT國際貨運代理公司的關鍵戰(zhàn)略指標，特別要求企業(yè)在進行業(yè)績指標設置時必須緊密結合企業(yè)的總體戰(zhàn)略來實施。

（5）KPI指標設置

該步驟分為兩個階段。先從戰(zhàn)略目標中提煉出指標，然后將流程分析的結果與戰(zhàn)略重點相連接，找出與戰(zhàn)略直接相關聯(lián)的流程績效指標。

經過上述兩個步驟后，可以得到兩種類型的指標。滯后/結果性指標和領先/驅動性指標，如表3所示。

（6）KPI標權重的確立

通過上述方法,可以確定KJT國際貨代公司的關鍵指標有:

財務方面：收入增長率、綜合增長率、成本費用利潤率、每票貨利潤；

顧客方面：顧客滿意率、顧客營銷費用、貨物準點率、安全事故率、品牌認識度；

表2 KJT公司戰(zhàn)略重點到戰(zhàn)略目標轉換表

表3 戰(zhàn)略目標轉換表（主要獲得滯后/結果性指標）

內部業(yè)務方面：資料傳遞的及時率、貫標情況、設備完好率、內部管理的改進；

學習和成長方面：員工的滿意度、員工人均培訓時間、核心員工的流動率、領導者的素質。

確定了考核指標,接下來是分配各指標之間的權重。在財務、顧客、內部流程和學習、發(fā)展四方面，權重體現(xiàn)了時間長與時間短的統(tǒng)一，目標前置與后置的統(tǒng)一。財務指標的權重相對最大的，因為投資者的利益必須首先得到滿足；其次是客戶利益；再次是內部工作流程；最后是員工的發(fā)展。具體制定時可以采用主觀經驗法、專家調查加權法、層次分析法等方法。KJT公司采用層次分析法結合專家調查加權法來確定各指標的權重。以公司戰(zhàn)略為例，其中各個符號的含義如下:B1代表財務，B2代表客戶，B3代表內部經營，B4代表學習和成長。具體判斷矩陣模式為：(注：省略了具體的運算步驟)

確定各指標的權重并進行一致性檢驗。查表得N=4時,R.I=——=0.02＜0.1，因此，可判斷矩陣具有可接受的一致性，說明計算出的權重是合理的。權重向量分別為:(0.367 0.27 0.221 0.152)t，即財務、客戶、內部經營、學習與成長四個方面的指標對總體的權重分別為36.7%,27%,22.1%,15.2%。

利用該種算法可以計算出四個維度的下一層級指標：

財務指標方面：利潤占最大比重，為41%。因為今年公司的經營目標就是加強內部管理，增強盈利能力；其次是成本費用利潤率的權重（28. 9%）和人均利潤（16.5%）。

顧客方面：旅客滿意度是最大權重（38. 6%），這直接與公司的經營效果密切相關；其次是安全事故率（24.5%）。

內部流程：以服務質量比重最大(38.7%)；其次是環(huán)境改進、設備完好、服務及時率各占29.3%。

學習與成長：以員工滿意度為最大權重（41. 3%），這直接與公司的經營能否實現(xiàn)相關；其次是核心員工的離職率（26.1%）和人均培訓時間（17.4%）。

結合KJT國際貨代公司行業(yè)特征，選取以下幾個指標為主要考核指標。

①收入增長率，反映主營業(yè)務收入較上年增長的幅度。

收入增長率=(本期收入-上期收入)÷上期收入*100%

②綜合增長率，衡量成長水平高低的指標，增長率越高，說明增長的效果越好。

綜合增長率=收入增長率*利潤增長率

③成本費用利潤率，反映公司所耗費代價水平的指標，成本費用利潤率越高,說明付出同樣的支出可以獲得更高的利潤。

成本費用利潤率=利潤總額÷成本費用總額*100%

（7）顧客方面指標的設計

為提高顧客滿意度，公司必須在考核體系中將企業(yè)使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)橐钥蛻艉褪袌鰹橐罁?jù)的具體目標，也必須確認其現(xiàn)有和潛在顧客的市場細分。在此基礎上選擇公司準備參與競爭的市場部分。確認向選中的市場部分提供建議，是制定相關目標和評價標準的關鍵。

KJT國際貨代公司主要客戶指標選擇以下幾個：

（8）內部業(yè)務方面指標的設計。

內部經營過程作為“平衡計分卡”客戶方面的延續(xù)，關系到“平衡計分卡”客戶方面的核心結果指標能否實現(xiàn)。KJT公司的內部業(yè)務流程方面的指標主要有：

①資料傳遞的及時率。

②設備完好率。指辦公設備及運輸車輛的完好程度，無論是因為硬件還是軟件原因導致辦公設備不能正常服務，都列入此指標計算范籌。

③內部管理的改進。主要包括管理的創(chuàng)新、規(guī)章制度的完善、服務程序的優(yōu)化三方面。該指標通過公司的人員定期進行評價。

2.部門級KPI的確定

公司KPI指標體系建立以后，繼續(xù)分解為部門KPI指標體系。其KPI由兩條主線合并得出:一條主線是由企業(yè)KPI指標分解得出，另一條主線由部門職責得出。

3.績效管理制度與組織保障體系的設計

（1）組織保障體系。公司成立了由總經辦組成的績效考核小組負責對各部門績效進行評估和申述。各部門負責人負責本部門員工的績效考核。

（2）制度體系。公司設計并頒布了績效管理制度，同時在辦公自動化系統(tǒng)中增加了工作日志管理系統(tǒng)并將其作為考核材料的來源。作為績效管理溝通與材料收集的來源。

表4 KJT國際貨運代理公司BSC體系設計表

三、績效管理改進的評價

績效過程體系和相關制度、組織保障體系構建后，系統(tǒng)戰(zhàn)略績效管理體系就形成了，要實現(xiàn)預期目標，公司應當保證績效計劃、實施、評價、反饋過程的有效進行。特別需要強調的是：指標體系只是靜態(tài)地描述了企業(yè)戰(zhàn)略的要求，而成功的績效管理體系還依賴于其實施過程的動態(tài)監(jiān)控。需將該體系的建立視為一個連續(xù)改進的過程，隨時進行檢驗，并依據(jù)內外部環(huán)境變化，做出合理調整。

此外，為了提升績效管理體系的實施效果，在績效管理體系實施前，需要對全體員工進行說明和開展針對性培訓，以保障績效管理體系的貫徹執(zhí)行。

1.KJT公司基于戰(zhàn)略的績效管理體系特點

（1）參考基于戰(zhàn)略的貨代企業(yè)績效管理體系，結合自身的實際情況對體系進行了適用性的改進及完善。

（2）強調以公司戰(zhàn)略為中心構建KPI指標體系，KPI目標自上而下層層分解、落實、逐級執(zhí)行、確保了戰(zhàn)略指標的實現(xiàn)。

（3）關注績效實施過程并對其使用范圍進行修正，促進員工的自我管理，發(fā)掘員工潛能，提高了組織績效。

（4）KPI考評與行為評價相結合，既考核工作績效，又考察工作績效實施過程中的行為表現(xiàn)。

2.存在的問題和不足

公司的績效管理體系實施后仍面臨一些問題和不足：

（1）管理團隊對KPI指標設定的科學性和合理性有待提高，需要各級管理者不斷探索；

（2）薪酬體系的制訂和決策權在績效應用上存在不足，需進行調整；

（3）中高層工資結構中激勵工資所占比重過大，使得績效考評結果的敏感性過高；

（4）理念和方法的培訓缺乏系統(tǒng)性，績效管理制度執(zhí)行的一致性有待改進。

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*本文受上海市研究生創(chuàng)新基金項目支持（JWCXSL0902）資助

上海理工大學）

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