● 王平換 劉 城 戴聰文
以員工價值為基礎(chǔ)的薪酬體系設(shè)計
● 王平換 劉 城 戴聰文
薪酬是吸引和激勵人才的重要手段。本文在對員工價值評估模型研究的基礎(chǔ)上,提出了以員工價值為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計方案,并結(jié)合案例來闡述具體操作流程。
員工價值 薪酬體系 勝任力
有效的企業(yè)薪酬模式能起到重大的激勵作用,對員工的工作態(tài)度、行為和績效產(chǎn)生積極的影響。隨著組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化,傳統(tǒng)的薪酬模式已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的要求,企業(yè)正通過不斷地改革尋求具有時代特色的薪酬模式,使之對外具有競爭性,對內(nèi)體現(xiàn)公平性,充分發(fā)揮激勵作用。理想的薪酬模式必須使薪酬與員工價值相結(jié)合,使員工價值在薪酬體系中得到充分體現(xiàn)。
企業(yè)對員工價值進行評價的依據(jù)是員工能夠為企業(yè)帶來的價值和收益。本文在研究相關(guān)文獻的基礎(chǔ)上,對員工價值評估方法進行綜合比較分析,認為員工的價值應(yīng)該綜合崗位價值、績效以及員工所具備的能力三個方面來進行評價。一是通過崗位分析確定員工崗位在組織中的價值,評價結(jié)果表述了員工承擔該崗位在組織中所體現(xiàn)的基本價值;二是對員工績效進行評估,包括員工的行為和結(jié)果兩方面指標,主要是評價員工在擔任本崗位工作時為企業(yè)做了什么,是員工價值的直接體現(xiàn)和主要方面;三是以崗位勝任力為基礎(chǔ)評價員工的綜合能力,員工綜合能力是員工產(chǎn)生績效的必要條件,也是員工的間接價值,包括知識、技能、能力和心理素質(zhì)(比如責任心、工作態(tài)度等),主要體現(xiàn)員工將來有可能為企業(yè)帶來什么樣的價值。后兩方面的評價結(jié)果主要反映同一崗位上不同員工自身的價值。為了實現(xiàn)員工價值的全面動態(tài)衡量,按照系統(tǒng)理論,必須構(gòu)建全方位的評價系統(tǒng)才能真正評估出員工對企業(yè)的價值。員工價值評價的數(shù)學模型可表述為: Employee Value=f(Post,Competency,Performance)
具體評估步驟如下:
1.根據(jù)組織目標和崗位任務(wù)分析并確定崗位價值,生成崗位價值序列和崗位價值表,假設(shè)第i個崗位價值用PVi表示。
2.計算員工績效系數(shù)。構(gòu)建績效考核指標,并把績效指標量化;確定崗位的合格績效標準(假設(shè)每個崗位的合格績效得分為80),對員工進行績效考核。假設(shè)員工績效系數(shù)用P表示,則P=員工實際績效得分/崗位合格績效分。
3.構(gòu)建崗位勝任力模型,并根據(jù)勝任力模型對能力劃分等級,確定每個等級分值范圍和等級中間值。例如可以把員工的能力等級劃分為5等,1級分值范圍為0-30,中間值為16;2級分值范圍為31-55,中間值為43;3級取值范圍為56-70,中間值為63,以此類推。
4.按照崗位對能力的要求等級確定本崗位對能力的期望值,期望值一般設(shè)為相應(yīng)等級分值的中間值。如第i崗位對第j個能力要求為3級,則該崗位對第j個能力的期望值Eij=63。
5.根據(jù)員工素質(zhì)模型中確定的崗位核心能力和崗位對能力要求的重要程度確定第i個崗位的第j個能力權(quán)重aij。
6.對員工所具備的能力進行測評,假設(shè)第i個崗位上員工的第j個能力的得分用Cij表示。員工的綜合能力系數(shù)為C=(∑(aij×Cij))/(∑(aij×Eij))。
7.員工價值EV=PVi×(αP+βC),其中α+β=1,α和β表示員工的能力和績效在計算員工價值的時候所占的比重,可以根據(jù)企業(yè)的激勵方向和工作性質(zhì)而調(diào)整。
現(xiàn)有薪酬激勵制度不能充分體現(xiàn)員工的價值,在員工的價值得不到充分認可的情況下,其工作倦怠、不滿等各種消極現(xiàn)象將隨之產(chǎn)生。而通過對員工的價值進行測評能更好地區(qū)分員工的異質(zhì)性,真實地體現(xiàn)員工為企業(yè)帶來的價值,在此基礎(chǔ)上建立更科學合理的薪酬激勵機制,從而有效解決薪酬激勵不足的種種問題。這種薪酬體系以員工價值為基礎(chǔ),首先對每位員工價值進行評價,然后分析員工價值構(gòu)成要素與薪酬組成要素之間的內(nèi)在因果關(guān)系,最后依據(jù)“按價值分配”原則構(gòu)建薪酬體系,即按員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的大小來分配薪酬。這種薪酬模式能夠充分體現(xiàn)薪酬的激勵性和公平性原則。
員工價值由員工所在崗位的價值、員工績效和員工綜合素質(zhì)三個要素共同決定,而員工價值又決定了員工薪酬的高低。本文要構(gòu)建的薪酬體系包括基礎(chǔ)工資、崗位工資、績效工資、技能工資和獎金兩大類,其中崗位工資、績效工資、能力工資分別與崗位價值、員工績效、員工能力等級相對應(yīng);獎金與員工價值對應(yīng)。
1.充分體現(xiàn)了內(nèi)部公平性。薪酬是指員工為企業(yè)提供服務(wù)而得到的各種補償。員工在企業(yè)中工作會給企業(yè)帶來價值增值,高價值的員工給企業(yè)帶來的價值增值也高,那么其得到的補償也應(yīng)該高,否則就會產(chǎn)生不公平現(xiàn)象導致員工不滿情緒。以員工價值為基礎(chǔ)的薪酬模式為解決薪酬公平打下了良好的基礎(chǔ)。
2.能夠充分發(fā)揮薪酬的保障職能和激勵職能。
基于員工價值的薪酬體系既有固定薪酬又有浮動薪酬。其中固定薪酬就是指基礎(chǔ)工資和崗位工資,基礎(chǔ)工資按照當?shù)氐淖畹蜕畋U蠘藴蕘泶_定,保障員工的生存需要;崗位工資相對穩(wěn)定由崗位價值來確定。浮動薪酬包括能力工資、績效工資和獎金三部分,這三部分分別根據(jù)員工的能力等級和績效以及員工價值來確定,能夠激勵員工在任職期間不斷地學習知識、技術(shù)和能力,從而不斷地提升自己的勝任力,使組織獲取持續(xù)性競爭優(yōu)勢。
3.體現(xiàn)了報酬要素的全面性。在評價崗位價值的時候,充分考慮崗位的責任、技術(shù)勞動的復(fù)雜和承擔風險的程度、工作量大小等不同因素,將管理要素、技術(shù)要素、責任要素一并納入薪酬分配要素;在績效評價的時候,不僅考慮工作成果要素而且加入了員工行為要素;在評價員工能力的時候,體現(xiàn)了員工的潛力要素即將來能為企業(yè)帶來的價值,實現(xiàn)了現(xiàn)在和將來的平衡。
4.向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜。崗位在組織中的貢獻大則承擔該崗位的員工價值基數(shù)就大;員工能力和績效越高則計算員工價值的系數(shù)也就越高,那么員工的價值就越大,薪酬也就越高。這充分體現(xiàn)一流崗位、一流人才、一流業(yè)績、一流報酬的薪酬分配思想。
薪酬包括經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬,由于本文研究的重點是員工價值與經(jīng)濟性薪酬的關(guān)系,所以主要介紹員工的經(jīng)濟性薪酬設(shè)計過程。下面結(jié)合具體案例來介紹基于員工價值的薪酬設(shè)計過程。
CY公司是蘭州市一家生產(chǎn)PCB板的電子公司,主要研發(fā)、生產(chǎn)和銷售單層、雙層和多層高密度線路板。從2006年成立以來,公司員工的工作極性普遍不高,從部門總監(jiān)到車間生產(chǎn)線工人就頻頻離職。為了填補崗位空缺,人力資源部把精力都放在了員工招聘上。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn),員工感覺不滿和不平的主要是公司的薪酬制度比較混亂,分配薪酬時沒有一個統(tǒng)一的標準。針對這些問題公司提出了建立基于員工價值的薪酬管理體系。
第一步,確定企業(yè)的薪酬水平和薪酬組合。CY
公司首先根據(jù)行業(yè)特征、企業(yè)的戰(zhàn)略以及市場平均工資水平來確定本企業(yè)的平均工資、績效和技能等級中的內(nèi)部工資關(guān)系、獎勵員工績效的政策以及薪酬體系相關(guān)的管理決定等。然后,根據(jù)激勵理論和員工價值的構(gòu)成要素把薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計為五個部分:(1)基礎(chǔ)工資單元,保障員工最低生活需要,體現(xiàn)薪酬的保障職能,基礎(chǔ)工資原則上按照當?shù)卣?guī)定的最低生活保障標準確定。(2)崗位工資單元是體現(xiàn)按勞分配的主體單元,也是相對穩(wěn)定和能夠體現(xiàn)薪酬激勵作用的工資單元,其高低由崗位價值確定。(3)技能工資單元是體現(xiàn)員工潛在價值的工資單元,能夠激勵員工不斷學習和開發(fā)自己的知識、技能和能力,其高低由員工現(xiàn)在所具備的能力等級以及所在崗位的價值來確定。(4)績效工資單元將員工的薪酬與員工現(xiàn)在為企業(yè)所做的貢獻掛鉤,體現(xiàn)工資的激勵職能,激發(fā)員工的工作熱情和積極性,其高低由員工的當期績效以及所在崗位的價值確定。(5)獎金是獎勵員工工作績效突出部分而支付的獎勵性報酬,獎金的發(fā)放總額由企業(yè)的利潤決定,分配原則按員工價值來測算。
第二步,評估崗位價值。依據(jù)公司戰(zhàn)略、崗位特征以及崗位對公司戰(zhàn)略的支持程度進行崗位評價,確定每個崗位的價值,按價值大小排列崗位。首先根據(jù)行業(yè)特征和工作性質(zhì)的不同,CY公司把企業(yè)內(nèi)的崗位確定為三大類:管理類、專業(yè)技術(shù)類和操作類。然后,在企業(yè)內(nèi)外部調(diào)查和咨詢顧問公司意見的基礎(chǔ)上,從工作責任、工作所需知識技能、工作強度、工作環(huán)境和工作重要程度五個方面構(gòu)建崗位評價指標體系。每個一級指標下設(shè)5-7個二級指標,每個二級指標有5個等級且后面賦予對應(yīng)的分值和權(quán)重。下面以工作責任因素來簡單說明(見表1)。
最后組織評價小組開始對崗位的各個指標打分,評價小組由高層人員、中層人員、基層代表和顧問公司專家組成。崗位價值得分=高層人員平均有效分值×35%+中層人員平均有效分值×35%+基層代表平均有效分值×l0%+顧問公司平均有效分值× 20%,平均有效分值=(Σ各評分人員有效分數(shù))/有效評分人員數(shù)量。
第三步,考核員工績效。首先構(gòu)建績效考核指標體系,績效指標要做到可量化、可理解和可操作。CY公司從工作結(jié)果、過程和態(tài)度三個方面構(gòu)建績效考核指標,并且針對不同的崗位選擇不同的考核方法。比如公司對電鍍車間主任的考核指標有三個方面:一是工作結(jié)果,包含工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作效率和工作效益四個二級指標;二是工作過程,包括以身作則、努力程度、尊重員工和品的言行四個二級指標;三是工作態(tài)度,包含敬業(yè)精神、責任心、主動性三個二級指標??己朔椒ㄖ饕遣捎?60度考核法,由下屬、上司、同事和自己分別對考核指標進行打分。然后再取加權(quán)平均數(shù)求得最終績效得分。
表1 CY公司崗位評價指標體系之一工作責任因素
表2 CY公司電鍍車間主任素質(zhì)測評表
第四步,評估員工能力等級。以勝任力模型為基礎(chǔ)構(gòu)建員工能力測評指標體系并對員工進行素質(zhì)測評。CY公司的員工勝任力模型把勝任力劃分為5個等級,崗位不同所需員工具備的能力以及能力等級也不同,對電鍍車間主任的素質(zhì)測評模型如表2所示。
每位員工的能力得分由直屬上司、同事和人力資源部人員給出,各占40%、20%和40%。最后計算相對能力分=實際能力分值/期望能力分值。
第五步,確定員工薪酬。
(1)基礎(chǔ)工資由企業(yè)所處的地區(qū)生活水平?jīng)Q定,按照當?shù)卣_定的最低生活保障標準來確定,按員工實際出勤天數(shù)計發(fā)。蘭州地區(qū)的最低生活保障標準大約為10元/天,CY公司依據(jù)此標準將基礎(chǔ)工資設(shè)為10元×員工出勤天數(shù)。
(2)崗位工資由崗位價值以及公司的崗位薪酬系數(shù)K1確定,崗位工資=崗位價值×崗位薪酬系數(shù)K1。
(3)技能工資由員工能力價值和能力薪酬系數(shù)k2確定,則員工技能工資=員工能力價值×能力薪酬系數(shù)K2。
(4)績效工資由員工績效價值和能力薪酬系數(shù)K3確定,則員工績效工資=員工績效價值×績效薪酬系數(shù)K3。其中K1,K2,K3的大小可以根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)濟實力、市場崗位工資水平和企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略等因素相對固定和調(diào)整。通過市場平均薪酬調(diào)查和企業(yè)薪酬戰(zhàn)略分析,CY公司確定崗位薪酬系數(shù)K1為2;按照崗位類別的不同分別將管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和操作崗位將績效薪酬系數(shù)K2確定為2、1.5和1;把能力薪酬系數(shù)K3設(shè)置為1、1.5和2。
(5)獎金發(fā)放總額由企業(yè)的經(jīng)濟效益決定,按員工價值大小分配,工個人獎金=(獎金總額/員工總價值)×員工價值。CY公司的獎金發(fā)放總額以稅后利潤為基礎(chǔ),比如利潤在0至200萬元之間,按人均200元計算總額。那么,員工薪酬總額=基本工資+崗位工資+能力工資+績效工資+獎金=基本工資+崗位價值×崗位薪酬系數(shù)K1+員工績效價值× K2+能力價值×K3。
公司自實施基于價值的薪酬模式以來,員工的工作積極性和滿意度得到很大提高,原先困擾公司的員工離職問題也得以解決,說明本次CY公司的薪酬改革取得了很好的效果??梢?,基于價值的薪酬模式一方面能夠激勵員工提高績效,另一方面能夠激勵員工不斷地提升自身素質(zhì),為企業(yè)的快速發(fā)展和增強核心競爭力打下堅實基礎(chǔ)。
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蘭州理工大學)
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