● 王平換 劉 城 戴聰文

以員工價值為基礎(chǔ)的薪酬體系設(shè)計

● 王平換 劉 城 戴聰文

薪酬是吸引和激勵人才的重要手段。本文在對員工價值評估模型研究的基礎(chǔ)上，提出了以員工價值為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計方案，并結(jié)合案例來闡述具體操作流程。

員工價值 薪酬體系 勝任力

有效的企業(yè)薪酬模式能起到重大的激勵作用，對員工的工作態(tài)度、行為和績效產(chǎn)生積極的影響。隨著組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，傳統(tǒng)的薪酬模式已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的要求，企業(yè)正通過不斷地改革尋求具有時代特色的薪酬模式，使之對外具有競爭性，對內(nèi)體現(xiàn)公平性，充分發(fā)揮激勵作用。理想的薪酬模式必須使薪酬與員工價值相結(jié)合，使員工價值在薪酬體系中得到充分體現(xiàn)。

一、員工價值評價模型

企業(yè)對員工價值進行評價的依據(jù)是員工能夠為企業(yè)帶來的價值和收益。本文在研究相關(guān)文獻的基礎(chǔ)上，對員工價值評估方法進行綜合比較分析，認為員工的價值應(yīng)該綜合崗位價值、績效以及員工所具備的能力三個方面來進行評價。一是通過崗位分析確定員工崗位在組織中的價值，評價結(jié)果表述了員工承擔該崗位在組織中所體現(xiàn)的基本價值；二是對員工績效進行評估，包括員工的行為和結(jié)果兩方面指標，主要是評價員工在擔任本崗位工作時為企業(yè)做了什么，是員工價值的直接體現(xiàn)和主要方面；三是以崗位勝任力為基礎(chǔ)評價員工的綜合能力，員工綜合能力是員工產(chǎn)生績效的必要條件，也是員工的間接價值，包括知識、技能、能力和心理素質(zhì)（比如責任心、工作態(tài)度等），主要體現(xiàn)員工將來有可能為企業(yè)帶來什么樣的價值。后兩方面的評價結(jié)果主要反映同一崗位上不同員工自身的價值。為了實現(xiàn)員工價值的全面動態(tài)衡量，按照系統(tǒng)理論，必須構(gòu)建全方位的評價系統(tǒng)才能真正評估出員工對企業(yè)的價值。員工價值評價的數(shù)學模型可表述為： Employee Value=f(Post,Competency,Performance)

具體評估步驟如下：

1.根據(jù)組織目標和崗位任務(wù)分析并確定崗位價值，生成崗位價值序列和崗位價值表，假設(shè)第i個崗位價值用PVi表示。

2.計算員工績效系數(shù)。構(gòu)建績效考核指標，并把績效指標量化；確定崗位的合格績效標準（假設(shè)每個崗位的合格績效得分為80），對員工進行績效考核。假設(shè)員工績效系數(shù)用P表示，則P=員工實際績效得分/崗位合格績效分。

3.構(gòu)建崗位勝任力模型，并根據(jù)勝任力模型對能力劃分等級，確定每個等級分值范圍和等級中間值。例如可以把員工的能力等級劃分為5等，1級分值范圍為0-30，中間值為16；2級分值范圍為31-55，中間值為43；3級取值范圍為56-70，中間值為63,以此類推。

4.按照崗位對能力的要求等級確定本崗位對能力的期望值，期望值一般設(shè)為相應(yīng)等級分值的中間值。如第i崗位對第j個能力要求為3級，則該崗位對第j個能力的期望值Eij=63。

5.根據(jù)員工素質(zhì)模型中確定的崗位核心能力和崗位對能力要求的重要程度確定第i個崗位的第j個能力權(quán)重aij。

6.對員工所具備的能力進行測評，假設(shè)第i個崗位上員工的第j個能力的得分用Cij表示。員工的綜合能力系數(shù)為C=（∑（aij×Cij））/（∑（aij×Eij））。

7.員工價值EV=PVi×(αP+βC),其中α+β=1，α和β表示員工的能力和績效在計算員工價值的時候所占的比重，可以根據(jù)企業(yè)的激勵方向和工作性質(zhì)而調(diào)整。

二、基于員工價值的薪酬體系設(shè)計

（一）基于員工價值的薪酬設(shè)計思路

現(xiàn)有薪酬激勵制度不能充分體現(xiàn)員工的價值，在員工的價值得不到充分認可的情況下，其工作倦怠、不滿等各種消極現(xiàn)象將隨之產(chǎn)生。而通過對員工的價值進行測評能更好地區(qū)分員工的異質(zhì)性，真實地體現(xiàn)員工為企業(yè)帶來的價值，在此基礎(chǔ)上建立更科學合理的薪酬激勵機制，從而有效解決薪酬激勵不足的種種問題。這種薪酬體系以員工價值為基礎(chǔ)，首先對每位員工價值進行評價,然后分析員工價值構(gòu)成要素與薪酬組成要素之間的內(nèi)在因果關(guān)系，最后依據(jù)“按價值分配”原則構(gòu)建薪酬體系，即按員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的大小來分配薪酬。這種薪酬模式能夠充分體現(xiàn)薪酬的激勵性和公平性原則。

員工價值由員工所在崗位的價值、員工績效和員工綜合素質(zhì)三個要素共同決定，而員工價值又決定了員工薪酬的高低。本文要構(gòu)建的薪酬體系包括基礎(chǔ)工資、崗位工資、績效工資、技能工資和獎金兩大類，其中崗位工資、績效工資、能力工資分別與崗位價值、員工績效、員工能力等級相對應(yīng)；獎金與員工價值對應(yīng)。

（二）基于員工價值的薪酬設(shè)計優(yōu)勢

1.充分體現(xiàn)了內(nèi)部公平性。薪酬是指員工為企業(yè)提供服務(wù)而得到的各種補償。員工在企業(yè)中工作會給企業(yè)帶來價值增值，高價值的員工給企業(yè)帶來的價值增值也高，那么其得到的補償也應(yīng)該高，否則就會產(chǎn)生不公平現(xiàn)象導致員工不滿情緒。以員工價值為基礎(chǔ)的薪酬模式為解決薪酬公平打下了良好的基礎(chǔ)。

2.能夠充分發(fā)揮薪酬的保障職能和激勵職能。

基于員工價值的薪酬體系既有固定薪酬又有浮動薪酬。其中固定薪酬就是指基礎(chǔ)工資和崗位工資，基礎(chǔ)工資按照當?shù)氐淖畹蜕畋Ｕ蠘藴蕘泶_定，保障員工的生存需要；崗位工資相對穩(wěn)定由崗位價值來確定。浮動薪酬包括能力工資、績效工資和獎金三部分，這三部分分別根據(jù)員工的能力等級和績效以及員工價值來確定，能夠激勵員工在任職期間不斷地學習知識、技術(shù)和能力，從而不斷地提升自己的勝任力，使組織獲取持續(xù)性競爭優(yōu)勢。

3.體現(xiàn)了報酬要素的全面性。在評價崗位價值的時候，充分考慮崗位的責任、技術(shù)勞動的復(fù)雜和承擔風險的程度、工作量大小等不同因素，將管理要素、技術(shù)要素、責任要素一并納入薪酬分配要素；在績效評價的時候，不僅考慮工作成果要素而且加入了員工行為要素；在評價員工能力的時候，體現(xiàn)了員工的潛力要素即將來能為企業(yè)帶來的價值，實現(xiàn)了現(xiàn)在和將來的平衡。

4.向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜。崗位在組織中的貢獻大則承擔該崗位的員工價值基數(shù)就大；員工能力和績效越高則計算員工價值的系數(shù)也就越高，那么員工的價值就越大，薪酬也就越高。這充分體現(xiàn)一流崗位、一流人才、一流業(yè)績、一流報酬的薪酬分配思想。

（三）基于員工價值的薪酬設(shè)計步驟

薪酬包括經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬，由于本文研究的重點是員工價值與經(jīng)濟性薪酬的關(guān)系，所以主要介紹員工的經(jīng)濟性薪酬設(shè)計過程。下面結(jié)合具體案例來介紹基于員工價值的薪酬設(shè)計過程。

CY公司是蘭州市一家生產(chǎn)PCB板的電子公司，主要研發(fā)、生產(chǎn)和銷售單層、雙層和多層高密度線路板。從2006年成立以來，公司員工的工作極性普遍不高，從部門總監(jiān)到車間生產(chǎn)線工人就頻頻離職。為了填補崗位空缺，人力資源部把精力都放在了員工招聘上。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工感覺不滿和不平的主要是公司的薪酬制度比較混亂，分配薪酬時沒有一個統(tǒng)一的標準。針對這些問題公司提出了建立基于員工價值的薪酬管理體系。

第一步，確定企業(yè)的薪酬水平和薪酬組合。CY

公司首先根據(jù)行業(yè)特征、企業(yè)的戰(zhàn)略以及市場平均工資水平來確定本企業(yè)的平均工資、績效和技能等級中的內(nèi)部工資關(guān)系、獎勵員工績效的政策以及薪酬體系相關(guān)的管理決定等。然后，根據(jù)激勵理論和員工價值的構(gòu)成要素把薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計為五個部分：（1）基礎(chǔ)工資單元，保障員工最低生活需要，體現(xiàn)薪酬的保障職能，基礎(chǔ)工資原則上按照當?shù)卣?guī)定的最低生活保障標準確定。（2）崗位工資單元是體現(xiàn)按勞分配的主體單元，也是相對穩(wěn)定和能夠體現(xiàn)薪酬激勵作用的工資單元，其高低由崗位價值確定。（3）技能工資單元是體現(xiàn)員工潛在價值的工資單元，能夠激勵員工不斷學習和開發(fā)自己的知識、技能和能力，其高低由員工現(xiàn)在所具備的能力等級以及所在崗位的價值來確定。（4）績效工資單元將員工的薪酬與員工現(xiàn)在為企業(yè)所做的貢獻掛鉤，體現(xiàn)工資的激勵職能，激發(fā)員工的工作熱情和積極性，其高低由員工的當期績效以及所在崗位的價值確定。（5）獎金是獎勵員工工作績效突出部分而支付的獎勵性報酬，獎金的發(fā)放總額由企業(yè)的利潤決定，分配原則按員工價值來測算。

第二步，評估崗位價值。依據(jù)公司戰(zhàn)略、崗位特征以及崗位對公司戰(zhàn)略的支持程度進行崗位評價，確定每個崗位的價值，按價值大小排列崗位。首先根據(jù)行業(yè)特征和工作性質(zhì)的不同，CY公司把企業(yè)內(nèi)的崗位確定為三大類：管理類、專業(yè)技術(shù)類和操作類。然后，在企業(yè)內(nèi)外部調(diào)查和咨詢顧問公司意見的基礎(chǔ)上，從工作責任、工作所需知識技能、工作強度、工作環(huán)境和工作重要程度五個方面構(gòu)建崗位評價指標體系。每個一級指標下設(shè)5-7個二級指標，每個二級指標有5個等級且后面賦予對應(yīng)的分值和權(quán)重。下面以工作責任因素來簡單說明（見表1）。

最后組織評價小組開始對崗位的各個指標打分，評價小組由高層人員、中層人員、基層代表和顧問公司專家組成。崗位價值得分=高層人員平均有效分值×35%+中層人員平均有效分值×35%+基層代表平均有效分值×l0%+顧問公司平均有效分值× 20%，平均有效分值=(Σ各評分人員有效分數(shù))／有效評分人員數(shù)量。

第三步，考核員工績效。首先構(gòu)建績效考核指標體系，績效指標要做到可量化、可理解和可操作。CY公司從工作結(jié)果、過程和態(tài)度三個方面構(gòu)建績效考核指標，并且針對不同的崗位選擇不同的考核方法。比如公司對電鍍車間主任的考核指標有三個方面：一是工作結(jié)果，包含工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作效率和工作效益四個二級指標；二是工作過程，包括以身作則、努力程度、尊重員工和品的言行四個二級指標；三是工作態(tài)度，包含敬業(yè)精神、責任心、主動性三個二級指標?？己朔椒ㄖ饕遣捎?60度考核法，由下屬、上司、同事和自己分別對考核指標進行打分。然后再取加權(quán)平均數(shù)求得最終績效得分。

表1 CY公司崗位評價指標體系之一工作責任因素

表2 CY公司電鍍車間主任素質(zhì)測評表

第四步，評估員工能力等級。以勝任力模型為基礎(chǔ)構(gòu)建員工能力測評指標體系并對員工進行素質(zhì)測評。CY公司的員工勝任力模型把勝任力劃分為5個等級，崗位不同所需員工具備的能力以及能力等級也不同，對電鍍車間主任的素質(zhì)測評模型如表2所示。

每位員工的能力得分由直屬上司、同事和人力資源部人員給出，各占40%、20%和40%。最后計算相對能力分=實際能力分值/期望能力分值。

第五步，確定員工薪酬。

（1）基礎(chǔ)工資由企業(yè)所處的地區(qū)生活水平?jīng)Q定，按照當?shù)卣_定的最低生活保障標準來確定，按員工實際出勤天數(shù)計發(fā)。蘭州地區(qū)的最低生活保障標準大約為10元/天，CY公司依據(jù)此標準將基礎(chǔ)工資設(shè)為10元×員工出勤天數(shù)。

（2）崗位工資由崗位價值以及公司的崗位薪酬系數(shù)K1確定，崗位工資=崗位價值×崗位薪酬系數(shù)K1。

（3）技能工資由員工能力價值和能力薪酬系數(shù)k2確定，則員工技能工資=員工能力價值×能力薪酬系數(shù)K2。

（4）績效工資由員工績效價值和能力薪酬系數(shù)K3確定,則員工績效工資=員工績效價值×績效薪酬系數(shù)K3。其中K1,K2，K3的大小可以根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)濟實力、市場崗位工資水平和企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略等因素相對固定和調(diào)整。通過市場平均薪酬調(diào)查和企業(yè)薪酬戰(zhàn)略分析，CY公司確定崗位薪酬系數(shù)K1為2;按照崗位類別的不同分別將管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和操作崗位將績效薪酬系數(shù)K2確定為2、1.5和1；把能力薪酬系數(shù)K3設(shè)置為1、1.5和2。

（5）獎金發(fā)放總額由企業(yè)的經(jīng)濟效益決定，按員工價值大小分配，工個人獎金=（獎金總額/員工總價值）×員工價值。CY公司的獎金發(fā)放總額以稅后利潤為基礎(chǔ)，比如利潤在0至200萬元之間，按人均200元計算總額。那么，員工薪酬總額=基本工資+崗位工資+能力工資+績效工資+獎金=基本工資+崗位價值×崗位薪酬系數(shù)K1+員工績效價值× K2+能力價值×K3。

公司自實施基于價值的薪酬模式以來，員工的工作積極性和滿意度得到很大提高，原先困擾公司的員工離職問題也得以解決，說明本次CY公司的薪酬改革取得了很好的效果?？梢?，基于價值的薪酬模式一方面能夠激勵員工提高績效，另一方面能夠激勵員工不斷地提升自身素質(zhì)，為企業(yè)的快速發(fā)展和增強核心競爭力打下堅實基礎(chǔ)。

1.周希舫：《基于人力資本特性的經(jīng)營者薪酬激勵研究》，河海大學碩士學位論文，2006年。

2.湯書昆，李健，劉穎：《基于素質(zhì)模型的知識員工價值評估方法初探》，載《科學學與科學技術(shù)管理》，2006年第5期。

3.石建中：《企業(yè)員工價值的模糊評價模型》，載《中國人力資源開發(fā)》，2010年第5期。

4.田靜靜：《基于崗位評價和績效的寬帶薪酬設(shè)計》，安徽理工大學碩士學位論文，2009。

5.周潤仙：《基于價值的人力資源管理研究》，載《中國財經(jīng)政法大學學報》，2004年第4期。

6.鄭文哲，俞鋒：《企業(yè)中層管理人員績效評估模型構(gòu)建》，載《勞動經(jīng)濟與勞動關(guān)系》，2010年第1期。

7.朱麗萍：《基于人力資本價值的醫(yī)生薪酬激勵機制研究》，同濟大學碩士學文論文，2008年。

蘭州理工大學）

■責編 韓樹杰 Tel:010-88383907 E-mail：hrdhsj@126.com