●李駿賀苗

構(gòu)建以提升組織創(chuàng)新力為導(dǎo)向的企業(yè)績效管理體系

●李駿賀苗

本文認(rèn)為推動(dòng)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新要構(gòu)建提升組織創(chuàng)新力為導(dǎo)向的企業(yè)績效管理體系，這需要完成業(yè)務(wù)流程及崗位職責(zé)分析梳理、分層級(jí)跨部門指標(biāo)體系構(gòu)建、績效管理體系設(shè)計(jì)、績效管理技能輔導(dǎo)轉(zhuǎn)移四個(gè)模塊的工作。

組織創(chuàng)新力 績效管理 體系構(gòu)建

約瑟夫·熊彼特在1912年首次提出 “創(chuàng)新”的概念，并認(rèn)為“創(chuàng)新”是新技術(shù)、新發(fā)明在生產(chǎn)中的首次應(yīng)用，是建立一種新的生產(chǎn)要素或供應(yīng)函數(shù)，是在生產(chǎn)體系中引進(jìn)一種生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的組織。創(chuàng)新并不容易，主要是因?yàn)樗鼧?gòu)成了一種新的與以往不同的經(jīng)濟(jì)功能。首先，它們存在于常人理解的慣例之外；其次，社會(huì)條件和環(huán)境以不同的方式拒絕承認(rèn)新事物。因此，創(chuàng)新的過程必然是“創(chuàng)造性破壞”的過程。這種“創(chuàng)造性破壞”的過程在不同程度上給企業(yè)員工帶來了負(fù)面影響，包括學(xué)習(xí)新知識(shí)新技能的成本、職業(yè)安全感的破壞、走出心理舒適區(qū)的不確定感等。因此，創(chuàng)新行為是否發(fā)生、何時(shí)發(fā)生、朝什么方向發(fā)生都不是隨意的，需要滿足一定的條件。創(chuàng)新在本質(zhì)上不是一種市場現(xiàn)象而是一種制度現(xiàn)象，更多地取決于一定的制度安排；在不同的制度安排下，創(chuàng)新的績效存在明顯的差異。有效率的企業(yè)必然通過對(duì)其管理制度做出合理安排，使員工接受創(chuàng)新、積極創(chuàng)新的個(gè)人收益率盡可能逼近企業(yè)創(chuàng)新收益率。這里的個(gè)人收益不僅僅包括經(jīng)濟(jì)收益，還包括個(gè)人職業(yè)成長及能力發(fā)展等。作為人力資源管理的核心，績效管理為企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新提供了必要保障與有效手段。

在現(xiàn)代人力資源管理中，績效管理是“立足現(xiàn)在看將來”，創(chuàng)新本身就是其題中之意。有效的績效管理體系能夠通過帶動(dòng)整個(gè)管理體系的良性運(yùn)作，提升組織創(chuàng)新力，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新。實(shí)際上，早在20世紀(jì)50年代，德魯克就曾指出，有必要像測評(píng)生產(chǎn)效率和盈利指標(biāo)一樣，主動(dòng)地測評(píng)某些如“市場地位”和“創(chuàng)新”等領(lǐng)域的績效。遺憾的是，大部分企業(yè)進(jìn)行績效管理實(shí)踐時(shí)，卻仍然與半個(gè)世紀(jì)以前的企業(yè)無異：過多地關(guān)注于以財(cái)務(wù)指標(biāo)為代表的滯后性指標(biāo)，只評(píng)估已發(fā)生的企業(yè)活動(dòng)，缺乏對(duì)未來活動(dòng)的指向性。如何真正發(fā)揮績效管理的作用，促進(jìn)組織創(chuàng)新力提升以使企業(yè)更好地適應(yīng)環(huán)境變化、提高創(chuàng)新水平，已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的重要課題。

一、以提升組織創(chuàng)新力為導(dǎo)向的企業(yè)績效管理體系

由于創(chuàng)新被認(rèn)為是企業(yè)在動(dòng)蕩競爭環(huán)境獲得成功的必要手段，所以，組織創(chuàng)新力得到了廣泛關(guān)注。但是，組織創(chuàng)新力往往被簡單地認(rèn)為：一個(gè)組織，如果其組成部分（個(gè)人）是有創(chuàng)新力的，那么它就是有創(chuàng)新力的；從而，提升組織創(chuàng)新力的落腳點(diǎn)和立足點(diǎn)大都成為提升員工個(gè)體創(chuàng)新力。也就是說，管理層為了提高組織創(chuàng)造力，必須采用一些方法和技術(shù)，激發(fā)個(gè)體的創(chuàng)造力，使之從傳統(tǒng)的思維方法和現(xiàn)實(shí)中解放出來。

然而，創(chuàng)新不僅僅是一項(xiàng)活動(dòng)，還是一個(gè)受多種因素影響的復(fù)雜過程，由多個(gè)環(huán)節(jié)（包括組織管理、市場營銷、人才調(diào)配、技術(shù)研發(fā)等）構(gòu)成，包括個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、部門等參與，其間表現(xiàn)出“有機(jī)關(guān)聯(lián)性”的特征。企業(yè)作為一個(gè)復(fù)雜的整體，其組織創(chuàng)新力的確來源于構(gòu)成企業(yè)的各個(gè)部分的創(chuàng)造力，包括個(gè)人、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、科研部門等，但卻不是全部。事實(shí)上，企業(yè)創(chuàng)新功能取決于上述組成部分以及這些部分之間的相互聯(lián)系。因此，組織創(chuàng)造力既可以小于，也可以大于各個(gè)部分的創(chuàng)造力總和。

系統(tǒng)性是以提升組織創(chuàng)新力為導(dǎo)向的績效管理體系區(qū)別于一般績效管理體系的重要特征。前者作為一個(gè)完整的管理體系，可以將公司的戰(zhàn)略、資源、流程和行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來，充分提升員工與組織的創(chuàng)新力。它的建立及運(yùn)轉(zhuǎn)，將為企業(yè)內(nèi)部帶來諸多潛移默化的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變的過程，就是組織創(chuàng)新力提升的過程，一方面它將促使企業(yè)文化、制度規(guī)則及管理領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣的改變；另一方面，將推動(dòng)人力資源管理的轉(zhuǎn)變，從關(guān)注個(gè)人工作完成到關(guān)注組織團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，從關(guān)注技術(shù)操作到關(guān)注管理和溝通交流。而后者往往被簡單化為考核評(píng)級(jí)、漲工資發(fā)獎(jiǎng)金的工具。組織創(chuàng)新力是企業(yè)各個(gè)組成部分相互作用而生，而各個(gè)部分通過復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)相互影響。因此，一個(gè)有利于促進(jìn)組織創(chuàng)新的績效管理體系一定是有利于促進(jìn)公司各組成部分密切配合協(xié)作的。

一個(gè)具有創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)，創(chuàng)新應(yīng)該融入企業(yè)核心價(jià)值評(píng)價(jià)理念與標(biāo)準(zhǔn)，圍繞創(chuàng)新建立健全員工和組織的績效評(píng)價(jià)、考核機(jī)制，并通過績效管理將激勵(lì)約束機(jī)制與創(chuàng)新相聯(lián)系，提升組織全員和整體創(chuàng)新水平。一般而言，以提升組織創(chuàng)新力為導(dǎo)向的績效管理體系有三個(gè)重要組成部分：績效管理文化（制度環(huán)境）、績效管理基礎(chǔ)架構(gòu)和績效管理循環(huán)。其中，績效管理文化體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的制度環(huán)境，包括正式和非正式的；它是整個(gè)績效管理體系的靈魂，是一種責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)的文化，支持員工承擔(dān)責(zé)任和達(dá)成績效目標(biāo)?？冃Ч芾砘A(chǔ)架構(gòu)是支撐績效管理體系的骨架，將人、技術(shù)和流程與戰(zhàn)略和績效管理程序連接起來，是確保交互即時(shí)可靠的績效信息的流程和技術(shù)?？冃Ч芾硌h(huán)（圖1）是績效管理體系的核心，是一個(gè)集成的、持續(xù)的評(píng)估、報(bào)告和行動(dòng)循環(huán)而非“一次性”事件，以監(jiān)督、報(bào)告和分配績效職責(zé)。

二、企業(yè)績效管理體系構(gòu)建的實(shí)踐

構(gòu)建提升組織創(chuàng)新力為目標(biāo)的企業(yè)績效管理體系需要完成四個(gè)模塊的工作（圖2），即業(yè)務(wù)流程及崗位職責(zé)分析梳理；分層級(jí)跨部門指標(biāo)體系構(gòu)建；績效管理體系設(shè)計(jì)；績效管理技能輔導(dǎo)轉(zhuǎn)移。

模塊1：業(yè)務(wù)流程及崗位職責(zé)分析梳理

結(jié)合公司組織結(jié)構(gòu)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，對(duì)流程進(jìn)行重新分析梳理優(yōu)化，在此基礎(chǔ)上對(duì)各部門在跨部門協(xié)作中的職責(zé)進(jìn)行界定和落實(shí)，把握關(guān)鍵崗位的工作職責(zé)，為績效管理提升工作打下基礎(chǔ)；部門職能關(guān)聯(lián)表和崗位工作分析是分層級(jí)跨部門指標(biāo)體系構(gòu)建的基礎(chǔ)和依據(jù)。

第一步，業(yè)務(wù)流程分析梳理，目標(biāo)：理順關(guān)系，提高組織系統(tǒng)性。首先，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，確定業(yè)務(wù)流程清單；其次，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行現(xiàn)狀描述并分析存在問題；第三，對(duì)流程的重要性進(jìn)行排序，確認(rèn)核心流程、流程關(guān)鍵點(diǎn)；第四，調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，清除無效的、簡化復(fù)雜的，重新確認(rèn)流程關(guān)鍵點(diǎn)及責(zé)任部門。輸出成果是業(yè)務(wù)流程清單和部門職能關(guān)聯(lián)表。

第二步，崗位職責(zé)分析梳理，目標(biāo)：明晰各部門責(zé)任，落實(shí)崗位職責(zé)。在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、確認(rèn)流程點(diǎn)和責(zé)任部門基礎(chǔ)上，對(duì)工作崗位設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化，明確各崗位職責(zé)。首先，分析確定各部門在優(yōu)化后流程中的責(zé)任；其次，結(jié)合公司戰(zhàn)略及工作需要，確定部門崗位結(jié)構(gòu)和各崗位名稱及基本工作內(nèi)容；第三，落實(shí)各崗位職責(zé)，明確在跨部門協(xié)調(diào)中的責(zé)任。輸出結(jié)果是部門職責(zé)說明書、崗位說明書和對(duì)口聯(lián)系表。在此基礎(chǔ)上，人力資源部協(xié)調(diào)各部門做好人員的優(yōu)化配置工作。

模塊2：分層級(jí)跨部門指標(biāo)體系構(gòu)建

績效管理指標(biāo)體系又稱壓力傳遞體系，合理的績效管理指標(biāo)體系（KPI）是有效提升組織創(chuàng)新力的基本保障。將公司目標(biāo)通過專業(yè)的指標(biāo)分解轉(zhuǎn)化工具，逐級(jí)進(jìn)行細(xì)化分解，強(qiáng)化跨部門協(xié)作在公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的作用，在良好的協(xié)作中實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新力提升。

在指標(biāo)層層分解、落實(shí)過程中，各部門結(jié)合本部門特點(diǎn)、部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程中扮演角色，補(bǔ)充符合本部門的個(gè)性化指標(biāo)及創(chuàng)新導(dǎo)向型指標(biāo)（比如內(nèi)外客戶滿意度，基礎(chǔ)管理創(chuàng)新等）。對(duì)員工而言，員工個(gè)人的KPI由其所在部門的KPI分解而來，員工個(gè)人的工作目標(biāo)設(shè)定（GS）承接和補(bǔ)充所在部門的GS。值得注意的是，KPI、GS及臨時(shí)性工作指標(biāo)應(yīng)以創(chuàng)新為導(dǎo)向，緊密結(jié)合該員工崗位的關(guān)鍵職責(zé)要求，其總數(shù)量原則上以5—10個(gè)為宜。員工個(gè)人的KPI和GS的權(quán)重比例可以根據(jù)崗位實(shí)際情況確定，一般來說兩者權(quán)重之和不低于65%，臨時(shí)性工作指標(biāo)權(quán)重在5－25%之間。

模塊3：績效管理體系設(shè)計(jì)

績效管理制度是績效管理實(shí)施的準(zhǔn)繩；結(jié)合企業(yè)創(chuàng)新的需要，設(shè)計(jì)有利于創(chuàng)新的績效管理體系（圖3），并通過有效的落地方案促進(jìn)其有效實(shí)施。

1.績效計(jì)劃

績效計(jì)劃一般為組織績效計(jì)劃和員工個(gè)人績效計(jì)劃兩個(gè)層面。前者包括組織的KPI、GS、臨時(shí)性工作指標(biāo)、加減分及否決項(xiàng)指標(biāo)等項(xiàng)目；后者包括KPI、GS、臨時(shí)性工作指標(biāo)、加減分及否決項(xiàng)指標(biāo)、工作能力與工作態(tài)度等項(xiàng)目。

（1）組織年度績效計(jì)劃的制訂

根據(jù)公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)和制訂的年度工作目標(biāo)，公司績效委員會(huì)組織召開公司績效管理工作會(huì)，在會(huì)上由各部門經(jīng)理對(duì)目前績效現(xiàn)狀進(jìn)行分析，闡述本部門年度績效計(jì)劃及其制訂依據(jù)，其他相關(guān)部門，特別是業(yè)務(wù)流程上的關(guān)聯(lián)部門須對(duì)其指標(biāo)設(shè)定提出質(zhì)詢和建議。在經(jīng)過充分溝通和協(xié)商的基礎(chǔ)上，各部門制定本部門的年度績效計(jì)劃。

（2）組織季度（月度）績效計(jì)劃的制訂

（3）一般員工績效計(jì)劃的制訂

一般員工（不含部門經(jīng)理）根據(jù)其職位關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合本部門的KPI和GS，與其直接上級(jí)溝通、確定個(gè)人的KPI和GS；員工須同直接上級(jí)共同協(xié)商確定各項(xiàng)績效指標(biāo)的基本目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值及指標(biāo)權(quán)重；員工的臨時(shí)性工作指標(biāo)不列為績效計(jì)劃，而是在績效評(píng)估時(shí)補(bǔ)充評(píng)定，員工的工作態(tài)度、工作能力等指標(biāo)僅在員工年度績效計(jì)劃中體現(xiàn)。

（4）各部門經(jīng)理績效計(jì)劃的制訂

各部門經(jīng)理的季度（月度）績效計(jì)劃參照所在部門績效計(jì)劃，不單獨(dú)制訂個(gè)人計(jì)劃，但需制定年度績效計(jì)劃。其中，年度績效計(jì)劃中直接與本部門績效計(jì)劃對(duì)接的指標(biāo)不超過70%（可根據(jù)需要調(diào)整），其他指標(biāo)由工作能力、工作態(tài)度等構(gòu)成，特別是要體現(xiàn)在創(chuàng)新方面的影響。

2.績效輔導(dǎo)

績效輔導(dǎo)的目的是為了使員工明確努力方向，了解自身優(yōu)勢及需提高改進(jìn)之處，并進(jìn)行內(nèi)部知識(shí)分享以達(dá)成持續(xù)績效改進(jìn)?？冃лo導(dǎo)貫穿于日常工作的始終，評(píng)估人應(yīng)采取多種形式，主動(dòng)對(duì)被評(píng)估人進(jìn)行定期不定期的績效指導(dǎo)，包括：了解員工績效計(jì)劃實(shí)施的具體情況；明確優(yōu)勢并尋找差距及其產(chǎn)生的原因；探討提高績效的方法與措施。在日常的輔導(dǎo)過程中，評(píng)估人要注意隨時(shí)收集各種信息、數(shù)據(jù)，關(guān)注被評(píng)估人工作進(jìn)度及指標(biāo)的完成情況，對(duì)潛在的問題及早發(fā)現(xiàn)、及時(shí)解決，以保證日常工作及年度指標(biāo)的完成。

此外，在部門層面，各部門應(yīng)該定期實(shí)施績效回顧。每季度（月度）、年度通過正式會(huì)議形式檢查員工績效計(jì)劃的執(zhí)行情況，對(duì)照績效管理周期之初所設(shè)定的目標(biāo)值，進(jìn)行AAR(after action review)形成結(jié)論，并填寫相應(yīng)回顧記錄表。

3.績效評(píng)估及反饋

1)從風(fēng)機(jī)測壓位置與計(jì)算公式推導(dǎo)過程2個(gè)方面分析可得，靜壓差法測得風(fēng)機(jī)風(fēng)量會(huì)大于真實(shí)風(fēng)量，而動(dòng)壓法測得的風(fēng)機(jī)風(fēng)量更接近于真實(shí)風(fēng)量，動(dòng)壓法風(fēng)機(jī)風(fēng)量測試結(jié)果誤差小于靜壓差法。

（1）組織績效評(píng)估的前期準(zhǔn)備工作

績效評(píng)估的依據(jù)是績效計(jì)劃的完成情況及各類相關(guān)數(shù)據(jù)和信息。公司績效管理委員會(huì)定期組織評(píng)估前期的準(zhǔn)備工作。各部門負(fù)責(zé)本部門績效數(shù)據(jù)和相關(guān)信息的收集、整理、核實(shí)與計(jì)算分發(fā)。

（2）組織績效評(píng)估的實(shí)施步驟

首先，各部門根據(jù)當(dāng)期績效指標(biāo)及其完成情況進(jìn)行自評(píng)；然后，績效管理委員會(huì)工作組對(duì)各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行審核，審核后提交分管領(lǐng)導(dǎo)；第三，分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核評(píng)估；第四，績效管理委員會(huì)工作組對(duì)分管領(lǐng)導(dǎo)審核評(píng)估后的各部門績效成績進(jìn)行匯總，形成初步評(píng)估意見后上報(bào)績效管理委員會(huì)；第五，績效管理委員會(huì)評(píng)議并確認(rèn)各部門的績效成績，確認(rèn)后的績效成績即為各部門當(dāng)期績效成績。

其中，組織績效評(píng)估成績＝Σ(KPIi績效分值× KPIi權(quán)重)＋Σ（GSn完成分值×GSn權(quán)重）＋Σ(其他績效指標(biāo)分值×其他指標(biāo)權(quán)重)。

（3）員工個(gè)人績效評(píng)估的實(shí)施步驟

首先，各部門績效管理員收集、整理反映本部門每個(gè)員工當(dāng)期績效計(jì)劃完成情況的數(shù)據(jù)和信息，及時(shí)反饋員工本人，并知會(huì)其直接上級(jí)；其次，員工根據(jù)各種匯總信息填寫各項(xiàng)指標(biāo)完成情況，并對(duì)KPI進(jìn)行自評(píng)；第三，直接上級(jí)審核員工KPI自評(píng)結(jié)果，評(píng)估其GS及臨時(shí)性工作指標(biāo)完成情況，并將該評(píng)估結(jié)果在與員工進(jìn)行溝通確認(rèn)，最終形成該員工的當(dāng)期績效成績；第四，如果員工不能與其直接上級(jí)就評(píng)估結(jié)果達(dá)成共識(shí)，員工可提出申訴。

其中，員工季度（月度）績效評(píng)估成績＝Σ(KPIi績效分值×KPIi權(quán)重)＋Σ（GSn完成分值×GSn權(quán)重）＋Σ（臨時(shí)性工作指標(biāo)分值×臨時(shí)性工作指標(biāo)權(quán)重）。

所有員工都需要進(jìn)行年度績效評(píng)估，主要對(duì)員工本年度的工作績效、工作能力（創(chuàng)新能力）及工作態(tài)度（創(chuàng)新態(tài)度）等方面進(jìn)行全面綜合考評(píng)。一般員工個(gè)人年度綜合績效成績=（∑個(gè)人周期績效考評(píng)綜合得分）/績效周期數(shù)（4或者12）×（85%—90%）+ Σ（年度相關(guān)指標(biāo)考評(píng)分?jǐn)?shù)×年度相關(guān)指標(biāo)權(quán)重）×（15%—10%）。其他主管、經(jīng)理等管理者隨著職級(jí)上升，其第一部分得分比例相應(yīng)下降，第二部分得分比例相應(yīng)提高。

4.績效結(jié)果應(yīng)用

將績效結(jié)果與薪酬福利、培訓(xùn)發(fā)展、職務(wù)調(diào)整等體系聯(lián)系起來，為創(chuàng)新提供持續(xù)動(dòng)力與基礎(chǔ)支持。要合理應(yīng)用績效結(jié)果，首先要建立績效等級(jí)機(jī)制，這也是績效管理體系構(gòu)建的重要環(huán)節(jié)。

對(duì)組織績效等級(jí)而言，其確定根據(jù)績效得分來確定，一般可以分為A+、A、B、C、D、E六個(gè)等級(jí)，對(duì)應(yīng)分值最高為5分，具體分值分布可以根據(jù)企業(yè)需要進(jìn)行設(shè)置，比如對(duì)于組織績效得分在4.8—5.0區(qū)間，可以通過績效管理委員會(huì)評(píng)定出1—2個(gè)部門為A+，形成新的六等級(jí)分布，即A+（卓越）、A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（欠佳）、E（差）。對(duì)于部門績效等級(jí)是E的部門，報(bào)公司績效管理委員會(huì)審議處理。

對(duì)員工而言，其年度、季度（月度）績效等級(jí)設(shè)定為五個(gè)等級(jí)：A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（欠佳）、E（較差），同樣對(duì)應(yīng)分值最高為5分，具體分布可以參照表1，值得注意的是，不同部門績級(jí)，各類員工的分布比例應(yīng)該不同，體現(xiàn)優(yōu)秀部門優(yōu)秀員工原則。

表1 員工績效等級(jí)分布

模塊4：績效管理技能輔導(dǎo)轉(zhuǎn)移

績效管理技能是績效管理有效落地的基礎(chǔ)和保障，員工對(duì)績效管理的實(shí)操能力是績效管理實(shí)施成功的關(guān)鍵。通過輔導(dǎo)訓(xùn)練，將績效管理實(shí)操技能向員工進(jìn)行有效轉(zhuǎn)移；確保組織的績效管理基本運(yùn)營能力。具體來說涉及到：績效管理基礎(chǔ)知識(shí)、績效計(jì)劃制定技能、過程管理技能、溝通輔導(dǎo)技能、績效評(píng)估技能、指標(biāo)庫維護(hù)技能等。

三、企業(yè)績效管理體系的價(jià)值

系統(tǒng)的績效管理體系可以從三個(gè)方面促進(jìn)企業(yè)組織創(chuàng)新力提升。首先，以點(diǎn)而言，它能促進(jìn)員工的成長，提升企業(yè)人才隊(duì)伍素質(zhì)。大力加強(qiáng)人力資源開發(fā)、促進(jìn)員工的學(xué)習(xí)成長是創(chuàng)新型企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)工作。新績效管理體系通過績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋四個(gè)階段，可以更好地將創(chuàng)新理念與目標(biāo)傳遞給員工。績效管理對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行正式評(píng)估，調(diào)動(dòng)員工成長的積極性和學(xué)習(xí)的主動(dòng)性；同時(shí)，績效輔導(dǎo)和績效反饋，可以幫助員工發(fā)現(xiàn)問題并提供改進(jìn)措施，有利于進(jìn)一步發(fā)掘員工的潛能。

其次，以面而言，一方面，它通過系統(tǒng)的管理過程，將企業(yè)各部門、各團(tuán)隊(duì)、各業(yè)務(wù)流程很好地整合起來，利用各種反饋關(guān)系正向影響企業(yè)創(chuàng)新水平，在創(chuàng)新方面實(shí)現(xiàn)整體大于部分之和的目標(biāo)，獲得組織創(chuàng)新力的提升；另一方面，通過與薪酬福利、培訓(xùn)發(fā)展等體系的系統(tǒng)作用，為創(chuàng)新提供持續(xù)動(dòng)力與基礎(chǔ)支持。比如，將績效考核的結(jié)果與薪酬福利合理掛鉤，拉開收入差距，充分發(fā)揮薪酬福利對(duì)創(chuàng)新的激勵(lì)作用；而績效評(píng)估可以了解員工當(dāng)前的績效水平和能力狀況，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求，有針對(duì)性地制定培訓(xùn)方案，通過培訓(xùn)提升員工創(chuàng)新能力。

第三，從整體來看，它幫助企業(yè)形成創(chuàng)新導(dǎo)向的績效文化。利用績效管理的業(yè)績評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制與業(yè)績壓力傳遞機(jī)制，可以將創(chuàng)新更好地融入到企業(yè)的日常運(yùn)營中，充分激發(fā)出員工創(chuàng)新的積極性、主動(dòng)性，形成以創(chuàng)新為導(dǎo)向的強(qiáng)勢績效文化，形成有利于創(chuàng)新的正反饋路徑。

從根本上說，企業(yè)績效管理體系是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，能切實(shí)推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，將創(chuàng)新的靈魂導(dǎo)入績效管理，構(gòu)建一個(gè)以提升組織創(chuàng)新力為導(dǎo)向的績效管理體系，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的必要手段。

1.約瑟夫·熊彼特：《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》，商務(wù)印書館，1997年版。

2.陳國嘉：《如何績效考核》，三聯(lián)書店，1997年版。

3.理查德.威廉姆斯：《組織績效管理》，清華大學(xué)出版社，2002年版。

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