● 趙慧娟

創(chuàng)新戰(zhàn)略下企業(yè)績效管理系統(tǒng)再造*

● 趙慧娟

編者按 在日益復雜且迅速變化的市場條件下，創(chuàng)新能力決定著企業(yè)競爭的成敗。績效管理作為企業(yè)的一項常規(guī)管理工作，發(fā)揮著引導、評價和激勵員工工作行為的重要功能。本期專題著重探討在組織實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的背景下，如何實現(xiàn)績效管理與創(chuàng)新戰(zhàn)略的"對接"和"匹配"，以推動該項工作的進一步升級。

經(jīng)濟全球化背景下，創(chuàng)新作為企業(yè)效力和競爭力的源泉日益受到重視，原有僵化的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當做出相應(yīng)調(diào)整。本文通過分析有關(guān)創(chuàng)新的研究成果，針對績效管理的四個環(huán)節(jié)分別提出一系列再造措施，同時對實際運作中的具體問題進行了探討。

創(chuàng)新戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng) 再造 嵌入

一、創(chuàng)新戰(zhàn)略下企業(yè)績效管理系統(tǒng)面臨的新挑戰(zhàn)

（一）實踐背景：企業(yè)競爭環(huán)境的復雜化

企業(yè)的活力不僅取決于自身的效率和能量，更取決于同外部環(huán)境的協(xié)調(diào)一致。當前，中國企業(yè)所面臨的“生態(tài)”環(huán)境發(fā)生著前所未有的變化。一是來自經(jīng)濟全球化及信息技術(shù)的迅猛發(fā)展。技術(shù)革新在全球范圍內(nèi)迅速擴散，各國原來相對封閉的市場環(huán)境被逐步打破，全球企業(yè)間的競爭日漸加劇。信息技術(shù)不僅為企業(yè)在全球范圍內(nèi)配置資源奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)，也意味著企業(yè)的競爭優(yōu)勢已從傳統(tǒng)的有形資產(chǎn)和市場支配能力轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^創(chuàng)新獲取的專有知識和“訣竅”。二是來自企業(yè)的競爭基礎(chǔ)。經(jīng)濟發(fā)展和社會進步使市場需求由趨同化向個性化轉(zhuǎn)變，僅有良好的生產(chǎn)效率、足夠高的質(zhì)量，甚至足夠大的靈活性已不足以保持市場競爭優(yōu)勢，生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)正由標準化向柔性化轉(zhuǎn)變，不斷創(chuàng)新日益成為企業(yè)競爭的關(guān)鍵。三是來自企業(yè)所面臨的增長鴻溝。增長鴻溝是指企業(yè)的發(fā)展速度、效益同利益相關(guān)者對其當今和未來期望間的差距。加強營銷、消減成本、提高生產(chǎn)效率、并購等傳統(tǒng)的方法，只能幫助企業(yè)達到增長的底線，無法使企業(yè)接近發(fā)展的上線。企業(yè)必須以變革的勇氣突破傳統(tǒng)商業(yè)模式，尋求新的價值增長。

企業(yè)自主創(chuàng)新的內(nèi)涵不僅僅包括技術(shù)本身，還應(yīng)包括體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和組織創(chuàng)新等，只有具備優(yōu)秀的管理能力和整合能力，才可能持久地保持自主創(chuàng)新的活力、持續(xù)獲得核心技術(shù)，從而保證企業(yè)具有源源不斷的動力去適應(yīng)多變的市場環(huán)境，在競爭中生存并成長。

（二）突出問題：企業(yè)績效管理系統(tǒng)的僵化

隨著創(chuàng)新理念的傳播，越來越多的企業(yè)開始強調(diào)創(chuàng)新的戰(zhàn)略地位，并且取得了令人矚目的成果。與此同時，企業(yè)原有績效管理系統(tǒng)與創(chuàng)新戰(zhàn)略不兼容的矛盾也日益突出。傳統(tǒng)的績效管理往往過于重視工作效率，難以適應(yīng)企業(yè)創(chuàng)新的要求。很多時候企業(yè)不得不依靠單獨設(shè)立一些專項措施來緩解這一問題。由于這些措施沒有制度化，容易在長期性和穩(wěn)定性方面受到質(zhì)疑，因而激勵作用非常有限，不利于員工創(chuàng)新積極性的提高。

績效管理的核心是在實現(xiàn)企業(yè)整體目標的同時，幫助員工進步與發(fā)展，本質(zhì)上是對目標導向性的強調(diào)，對創(chuàng)新的導向性卻并不明顯。創(chuàng)新有可能被誤認為不規(guī)范、不標準或損害企業(yè)目標的行為，并給員工的短期考核結(jié)果帶來不利影響。績效管理在幫助企業(yè)運轉(zhuǎn)得井然有序之外，也可能使員工變得循規(guī)蹈矩，不愿意大膽創(chuàng)新。在實現(xiàn)創(chuàng)新戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)舊有的績效管理系統(tǒng)往往會表現(xiàn)出不同程度的僵化，無法服務(wù)于企業(yè)自主創(chuàng)新、全員創(chuàng)新的需求。

現(xiàn)代企業(yè)管理非常強調(diào)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配，創(chuàng)新戰(zhàn)略的提出使企業(yè)績效管理系統(tǒng)面臨著新的挑戰(zhàn)和再造要求。再造之后的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新戰(zhàn)略的嵌入，引導員工的創(chuàng)新偏好，激發(fā)員工的創(chuàng)新動力，推動企業(yè)創(chuàng)新活動的開展和創(chuàng)新水平的提高。

二、創(chuàng)新戰(zhàn)略嵌入的績效管理系統(tǒng)

績效管理是一個系統(tǒng)過程，涉及目標和計劃、管理和支持、考查和評估、發(fā)展和獎勵四個主要環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)里都包括了一系列可能會引發(fā)或抑制創(chuàng)新的因素。如圖1所示，企業(yè)可通過一系列再造措施，塑造員工的創(chuàng)新意愿和創(chuàng)新行為，增加員工的創(chuàng)新成果，實現(xiàn)創(chuàng)新戰(zhàn)略的嵌入。

（一）“目標和計劃”環(huán)節(jié)的再造

第一，提升目標的創(chuàng)新性。目標往往被看作限制創(chuàng)新的因素。Amabile等認為，需要嚴格遵循和實現(xiàn)的目標容易讓人倍感壓力，使員工降低創(chuàng)新的內(nèi)在動機。這似乎給管理者出了一個難題：設(shè)定目標會扼殺創(chuàng)新，不設(shè)定目標整個績效管理流程無以為繼。如果使員工的注意力轉(zhuǎn)移到任務(wù)本身，會極大地緩解這種“完成任務(wù)”的壓力。因此，制定績效目標時，切忌只是簡單地指定產(chǎn)出和成果。管理者應(yīng)在保證企業(yè)整體目標得以實現(xiàn)的前提下，盡可能突顯工作目標在新穎性和實用性方面的特征，讓員工意識到創(chuàng)新是企業(yè)最為重視的指標。

第二，增加工作的復雜性。許多實證研究均證實，增加工作的復雜性會刺激員工產(chǎn)生更多創(chuàng)新的行為和成果。Shalley等（2004）指出，復雜的工作設(shè)計能激發(fā)出較高的內(nèi)在動機，使員工產(chǎn)生更多創(chuàng)新思維。設(shè)定目標和績效計劃時，管理者一方面可以適當提升工作任務(wù)的難度和多樣性，賦予員工一定的自主權(quán)和自由度，讓員工保持對工作的興奮度和熱情。另一方面，還要及時給予員工有關(guān)工作的反饋，讓員工看到自己的勞動成果，感受到工作的意義與認同，激發(fā)他們的求知欲和探索欲。

第三，強調(diào)員工目標的個性化。Kirton（1994）認為，適應(yīng)型的人喜歡按照既定的規(guī)則解決問題，不習慣進行質(zhì)疑；而創(chuàng)新型的人天生愛冒險，討厭墨守陳規(guī)。McCrae和Costa（1997）發(fā)現(xiàn)性格開放的員工更善于創(chuàng)新，他們吸收、關(guān)聯(lián)信息時反應(yīng)快，對不熟悉的環(huán)境感興趣，因而容易獲得新經(jīng)驗和新觀念。可見，對員工提出創(chuàng)新要求時，不能搞“一刀切”，對不同特質(zhì)的員工需要量身定制個性化的目標。Mumford和Gustafson曾將創(chuàng)新區(qū)分為漸進式與突破式兩種。對于那些本身創(chuàng)新特質(zhì)不太突出的員工，在任務(wù)分配和管理目標上可以漸進式創(chuàng)新為主，通過已有知識、技術(shù)的融合或引入，進行整合或吸收再創(chuàng)新，逐漸形成新的核心技術(shù)；而對于那些思維開闊、好奇、非傳統(tǒng)的員工，則可以鼓勵他們開展突破式創(chuàng)新，通過鉆研開發(fā)全新的思想、技術(shù)和方法，創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)。

第四，確保團隊成員的異質(zhì)性。伴隨工作團隊的興起，團隊創(chuàng)新日益受到重視。Mannix和Neale（2005）通過研究發(fā)現(xiàn)，團隊成員在一些深層特質(zhì)上的差異性，會對創(chuàng)新產(chǎn)生積極影響。因此，在組建工作團隊并制定團隊績效計劃時，應(yīng)保證團隊成員在專業(yè)背景、人格特征、職能部門等方面適度的差異。不過，團隊成員間的差異既是創(chuàng)新的源泉，也是團隊沖突的來源。在任務(wù)分配階段，企業(yè)就應(yīng)開展團隊工作技能培訓，包括人際關(guān)系技能的培訓、建設(shè)性解決沖突的培訓、維護團隊行為規(guī)范的培訓、團隊決策技巧的培訓，使每個團隊成員都能卓有成效地在團隊中工作，為團隊目標的實現(xiàn)做出貢獻。

（二）“管理和支持”環(huán)節(jié)的再造

第一，營造適宜的工作場所。不少研究發(fā)現(xiàn)，工作場所的布置和安排會影響創(chuàng)新。比如，員工之間的身體距離太近、單位面積內(nèi)員工數(shù)量過多等，都會對員工的創(chuàng)新水平有所抑制。這是因為，人員密集的場所容易產(chǎn)生一些意想不到的干擾，同時會增加將員工暴露于競爭對手之中的可能性。其實，在優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)中，管理和支持應(yīng)該是并重的，除了實施監(jiān)控，也應(yīng)積極為員工創(chuàng)新提供良好的硬件支持。首先，提供充分的工作空間。在條件允許的情況下，盡可能拉大員工之間的距離，或者借助檔板形成小隔間，保證員工工作時的獨立性和私密性。其次，營造寧靜和諧的工作氛圍，減少不必要的干擾。最后，對于一些核心的崗位，由于可能產(chǎn)生對企業(yè)至關(guān)重要的創(chuàng)新方法和創(chuàng)新成果，則應(yīng)該盡量保持其工作環(huán)境的獨立性。

第二，倡導支持型的領(lǐng)導風格。創(chuàng)新戰(zhàn)略下，管理者的指導和支持作用彰顯。Stahl和Koser很早就注意到，上級的密切監(jiān)控會抑制科學家的創(chuàng)新成果。Frese等（1999）在研究企業(yè)開展的“我為公司提建議”活動時發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導鼓勵得越多，員工提出的創(chuàng)新建議就越多。所以，支持型的領(lǐng)導風格是鼓勵和提倡的，而控制型的領(lǐng)導風格是不利于創(chuàng)新的。在決策時，應(yīng)邀請下屬參與，鼓勵下屬提問，與下屬共同作決定。在反饋時，應(yīng)盡可能給予信息性、建設(shè)性的指導，減少審核性、批判性的意見，激勵員工做出改進和新的嘗試。在監(jiān)督時，應(yīng)嘗試多關(guān)心員工的情感，減少對員工行為的密切監(jiān)控，避免簡單粗暴的指令。

（三）“考查和評估”環(huán)節(jié)的再造

第一，適當調(diào)整績效考核的強度。許多研究成果證實，有關(guān)績效考核的壓力會明顯降低員工的創(chuàng)新績效。創(chuàng)造性思維需要員工的全情投入，精力銳減往往意味著非原創(chuàng)、平淡無奇的觀點，以及問題解決方法的簡單化。所以，創(chuàng)新戰(zhàn)略需要企業(yè)轉(zhuǎn)變固有的“控制型、數(shù)量化、結(jié)果導向”的績效考核觀念，適當調(diào)整績效考核的強度。首先，避免在企業(yè)中進行過于頻繁的考核，1—2年系統(tǒng)考核一次足矣。企業(yè)需要將員工從一些沒有必要的考核中解放出來，避免員工疲于應(yīng)付一系列“短、平、快”的量化指標。其次，對于一些核心崗位和重要崗位，應(yīng)建立特事特辦的制度。針對少數(shù)特殊崗位，比如支持重大研發(fā)的項目團隊、核心研發(fā)或管理崗位等，應(yīng)將考核的時間間隔適當延長（比如2—3年），支持優(yōu)秀人才從事原創(chuàng)性研究和具有重要市場價值的長期研究。再次，在“考核什么”的問題上，提倡從考核數(shù)量到考核質(zhì)量的轉(zhuǎn)變。樹立符合工作和研發(fā)規(guī)律的考核評價導向意識，克服急功近利的行為。

第二，盡量體現(xiàn)評估的發(fā)展導向。研究結(jié)果顯示，評價式評估容易使員工感覺備受控制，他們的注意力會從努力工作轉(zhuǎn)向應(yīng)付評估，因而缺乏創(chuàng)新的內(nèi)在動力。相反，發(fā)展式評估會讓員工感受到有效的信息和支持，因此更樂于在工作中創(chuàng)新?？梢姡诳冃Э己谁h(huán)節(jié)，管理者做出評估的方式頗有講究?？偟膩碚f，應(yīng)盡量減少評價式的語句，比如“這就是你應(yīng)該做的”、“記住要保持這種狀態(tài)，才可能達到我的要求”等。如果聽到諸如“你做得很好，恭喜你”、“保持下去”、“如果……你會做得更好”的發(fā)展式評語，員工進行創(chuàng)新的動力將大為提升。

（四）“發(fā)展和獎勵”環(huán)節(jié)的再造

第一，突顯獎勵的針對性。Eisenberger和Rhoades在研究中發(fā)現(xiàn)，針對創(chuàng)新給予獎勵可以起到激勵創(chuàng)新的作用，但前提是得到回報的必須是與常規(guī)績效存在顯著區(qū)別的創(chuàng)新績效。在現(xiàn)實中我們經(jīng)?？吹降氖?，處罰未能成功的創(chuàng)意，獎勵一成不變的行為；獎勵那些看起來最忙，工作最久的人。這類無法容忍創(chuàng)新的失誤卻過分體諒“苦勞”的做法，會輕而易舉地摧毀企業(yè)在營造創(chuàng)新氛圍方面的種種努力。要想在發(fā)展和獎勵環(huán)節(jié)體現(xiàn)出創(chuàng)新的戰(zhàn)略導向，一定要避免模糊不清的獎懲體系，要讓員工清晰地看到回報上的差別，確保員工意識到獎勵只能以創(chuàng)新的意愿、行為及成果為標準。

第二，及時兌現(xiàn)預(yù)先的獎勵承諾。激勵理論告訴我們，決定員工是否會受到激勵的關(guān)鍵因素之一，是績效與報酬之間的聯(lián)系強度。創(chuàng)新的意愿、行為及成果得到預(yù)期的回報，才能保證這種獎勵制度在企業(yè)中激勵更多員工去創(chuàng)新。此外，創(chuàng)新是一種會受到“典型”和“模范”影響的行為。Shalley和Perry-Smith（2001）在研究中發(fā)現(xiàn)，上級和同事的創(chuàng)新行為有助于員工學習有關(guān)創(chuàng)新的策略和方法，并通過在自己的工作中運用這些策略和方法實現(xiàn)創(chuàng)新。企業(yè)對創(chuàng)新的楷模進行及時有效的肯定和獎勵，會進一步強化其他員工學習、模仿的意愿，促使創(chuàng)新文化在企業(yè)內(nèi)的傳播。

三、幾個具體問題

（一）在創(chuàng)新戰(zhàn)略的植入點上應(yīng)存在差別

首先，從產(chǎn)業(yè)特征來區(qū)分，制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的植入點有所不同。制造業(yè)主要生產(chǎn)有形產(chǎn)品，產(chǎn)出方便計量，容易傾向于“控制型、數(shù)量化”的績效考核，不利于員工創(chuàng)新水平的提高。所以，制造業(yè)要從“考查和評估”環(huán)節(jié)的改造入手，防止結(jié)果導向的考核和評價式評估對員工創(chuàng)新熱情的傷害。同時，由于制造業(yè)固有的任務(wù)和產(chǎn)品特征，往往更容易進行工作復雜化和團隊建設(shè)等方面的操作，在“目標和計劃”環(huán)節(jié)會有更大的再造空間。服務(wù)業(yè)主要提供無形服務(wù)，產(chǎn)出涉及較多不可直接計量的非財務(wù)性信息，通常會以密切的過程監(jiān)控為管理手段，在“管理和支持”環(huán)節(jié)容易存在一些不利于創(chuàng)新的特征，需要在創(chuàng)新戰(zhàn)略嵌入的過程中首先進行反省和改進。此外，服務(wù)業(yè)容易復制的特性，適合通過樹立典型或設(shè)置臨時獎勵等方式，激勵員工對創(chuàng)新的學習和模仿。所以，“發(fā)展和獎勵”環(huán)節(jié)有望成為服務(wù)業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略比較有效的切入點。

其次，知識型企業(yè)因其員工的特性，也存在更加有效的植入點。在對知識型企業(yè)進行創(chuàng)新導向的績效管理系統(tǒng)再造時，要充分考慮知識員工的特點與需求。Baer等（2003）發(fā)現(xiàn)，革新風格的員工從事復雜工作時不會受到外在報酬的影響；從事簡單工作時，外部報酬增加，創(chuàng)新反而遞減。所以，工作復雜化是激發(fā)知識員工創(chuàng)新的關(guān)鍵。知識型企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注“目標和計劃”環(huán)節(jié)，提升工作任務(wù)的難度和多樣性，賦予員工一定的自主權(quán)和自由度，讓員工保持對工作的興奮度和熱情。此外，可通過對“管理和支持”環(huán)節(jié)的改造，弱化監(jiān)控，強化企業(yè)在硬、軟件方面對知識員工的支持。

最后，大企業(yè)和中小企業(yè)的植入點存在較大差異。Dundon認為，隨著組織復雜性的增長，領(lǐng)導者需要所有員工都參與到 “尋找提升組織的新途徑”的過程中，因為人人都有獨特的創(chuàng)造力，都能貢獻于企業(yè)的發(fā)展。所以，大企業(yè)需要在“目標和計劃”環(huán)節(jié)突出多樣化的工作設(shè)計和創(chuàng)新的工作目標，并使所有的部門和員工組合成一個有機整體，將創(chuàng)新潛能積累、積極的創(chuàng)新興趣與行為、創(chuàng)新結(jié)果聯(lián)系起來，把每個員工在企業(yè)創(chuàng)新鏈條上貢獻于創(chuàng)新的投入和產(chǎn)出聯(lián)系起來，實現(xiàn)全員創(chuàng)新。而大部分中小企業(yè)的績效管理系統(tǒng)還處于初建階段，缺乏科學的制度規(guī)范，管理者僅憑個人的好惡和倫理道德對員工進行獎懲?，F(xiàn)有條件下，“發(fā)展和獎勵”環(huán)節(jié)可能會是中小企業(yè)比較有效的突破口，通過樹立典型、物質(zhì)和精神激勵等方式，公開承認已創(chuàng)新員工的貢獻，從而激發(fā)更多員工去創(chuàng)新。

（二）再造過程中要維持企業(yè)的內(nèi)部和諧

在現(xiàn)實中，大部分企業(yè)出于短期利益或維持穩(wěn)定等考慮，仍傾向于以創(chuàng)新部門或創(chuàng)新團隊的形式開展創(chuàng)新活動。這使得一些部門或個人會在績效管理政策上享有“特權(quán)”，必然會引起企業(yè)中其他人員的疑慮，并產(chǎn)生不公平的感覺。為了維持企業(yè)的內(nèi)部和諧，必須采取措施對創(chuàng)新部門和一般部門進行平衡。

首先，為創(chuàng)新部門及創(chuàng)新團隊建立嚴格的篩選機制。比如可設(shè)置較高的進入“門檻”，保證享有特權(quán)的是成就和貢獻較為突出的部門；保證進入創(chuàng)新團隊者為能力和業(yè)績較為優(yōu)秀的員工。這樣可以使創(chuàng)新部門或團隊之外的員工認為，創(chuàng)新部門或團隊成員不是與自己條件相似的可比較對象，相應(yīng)地產(chǎn)生嫉妒與抱怨的可能性都會降低。

其次，在設(shè)計篩選機制時，應(yīng)充分考慮如何對企業(yè)中其他員工產(chǎn)生良好的激勵效果。一是在設(shè)置進入“門檻”時，要兼顧難度與合理性。如果絕大多數(shù)員工都認為，即使付出再大努力也不可能達到要求，那么篩選機制不僅失去了激勵效果，也會使創(chuàng)新部門或團隊建設(shè)面臨人員匱乏的尷尬局面。二是對于創(chuàng)新部門或團隊享有的特殊政策一定要充分落實。標準不一或?qū)嵤┢饋泶蛘劭郏紩乐赜绊懠畹男Ч?。三是設(shè)計具體的“特殊政策”時，要充分考慮員工的需求，提升對于既有創(chuàng)新能力又有合作創(chuàng)新意愿的員工的吸引力。

再次，對于創(chuàng)新部門或團隊必須建立約束機制，監(jiān)督其創(chuàng)新行為。比如，設(shè)置“可上可下”的機制，避免“終身制”。對無法達到考核要求的創(chuàng)新部門，要及時做出整改甚至撤銷特殊政策；對無法達到考核要求的創(chuàng)新團隊成員，要將其淘汰。但應(yīng)注意評估標準不能太過嚴格。

最后，營造尊重創(chuàng)新、支持創(chuàng)新、共同創(chuàng)新的企業(yè)文化。一要倡導合作創(chuàng)新，強調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源整合的觀念，避免各部門各自為政、單打獨斗的局面。二要促進部門之間 （尤其是創(chuàng)新部門與一般部門）的主動溝通與密切互動，強調(diào)企業(yè)的整體利益，避免部門利益導向。三要偏重組建跨職能、跨部門的動態(tài)創(chuàng)新團隊，盡量減少單純以研發(fā)人員為創(chuàng)新團隊主體，或者直接以研發(fā)部門為基礎(chǔ)建立靜態(tài)的創(chuàng)新部門。

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*本文受到國家自然科學基金項目（71071064）資助

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