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        賽百味伴大象起舞

        2011-01-19 15:24:00陳婧
        中國新時代 2011年5期
        關(guān)鍵詞:陳松百味加盟店

        文·本刊記者 陳婧

        陳松生活在一個“雙面人”的世界里。他的名片夾里放著兩個不同版本的名片:不同的公司名稱、不同的手機號碼,不同的e-mail地址。白天,他是北京中關(guān)村一家高科技公司的事業(yè)部總經(jīng)理,朝九晚五地坐在寫字樓里;下班后,他搖身變成賽百味建國門店的老板,被“夾裹”在各色三明治當中。

        陳松是2009年底投資70萬元加盟賽百味的。作為全球第30870號特許經(jīng)營加盟者,這家位于北京市建國門CBD商圈的店已經(jīng)連續(xù)兩個月實現(xiàn)了贏利。而陳松為此付出的代價是每周花12-20個小時的時間呆在店里,把業(yè)余時間和節(jié)假日大部分放在了照顧生意上。

        戴眼鏡、穿襯衫不系領(lǐng)帶的打扮使陳松看起來更像是一個IT人,但他對特許經(jīng)營的關(guān)注卻始于幾年前。2002年10月,在北京舉辦的特許經(jīng)營大會上,陳松第一次了解到賽百味可以吸收加盟商,當時還有3M汽車美容、NB自然美、福奈特洗衣店等多個品牌可以選擇,但他最終選擇了賽百味。 在發(fā)給準加盟商的材料里他了解到,賽百味在全球27個國家擁有1.8萬家加盟店,連續(xù)14年在美國企業(yè)家雜志特許經(jīng)營500強評比中排名第一,而著名的麥當勞僅獲第四。

        陳松說,按照目前狀況估算,他的店最快兩年多就可收回成本。和北京其他的加盟店相似的是,陳松店的面積不大,最多可容納20人就餐。這時正值中午用餐高峰,幾張桌邊都有客人。前臺操作的員工正在協(xié)同作戰(zhàn),3個人形成了一條流水線,第一個人詢問顧客喜歡什么口味、選哪種肉和面包;第二個人手腳麻利地往面包里夾生菜、酸黃瓜和沙拉醬;第三個人詢問客人要不要再來些薯片或甜餅。

        陳松的店里一共雇了7名員工,其中一名是店長,每班設一名領(lǐng)班。兩班倒。除了店長是月薪制,其他員工都按小時計酬,單位工資從4.5-6元不等。和其他餐飲店不同,賽百味沒有專門的廚師、接待員,所有員工都要做接餐、洗菜和做菜的工作。在招聘時有個條件是必須的,就是不管男女,都得能提起30公斤的重物,因為每個人都有可能面臨獨自接貨的情況。

        賽百味對所有員工的要求是人人成為“三明治藝術(shù)家”。公司每半年會進行一次評級考試,考察內(nèi)容包括書面專業(yè)知識和實際操作。 由于不需要煎炒烹炸,賽百味的操作間里沒有火源,也沒有油煙味。陳松店里的兩個大冰柜占據(jù)了一面墻的位置,對面是一排洗菜池。冷凍柜里存放著面包和肉,冷藏柜里放有各種醬料。一切看上去都很簡單。

        目前,賽百味的指定供應商有10家左右,所有肉制品由美國荷美爾公司供應,麥面包和白面包則由指定的中國供應商提供,按賽百味的配方標準制作。像陳松這樣的賽百味加盟店,在中國有近200家。

        最近,讓陳松頗為高興的是這家不太起眼的快餐店,其美國的母公司近期成為國內(nèi)外各大媒體頻繁報道的對象。2011年3月7日,以銷售三明治為主要業(yè)務的美國快餐連鎖企業(yè)賽百味宣布,公司全球連鎖店數(shù)量首次超過美國快餐業(yè)巨頭麥當勞,成為按門市數(shù)量計的全球最大快餐企業(yè)。

        特許經(jīng)營式連鎖擴張

        統(tǒng)計顯示,麥當勞去年底在全球有32737家餐廳,賽百味則有33749家,現(xiàn)已增至34225家。

        這個傲人的成就,恐怕是賽百味的創(chuàng)始人弗雷德里克·德盧卡當年沒有想到的。

        1965年,德盧卡還是一名剛考上大學的新生,年僅17歲,還在為如何才能賺取學費和零花錢發(fā)愁,他的一位朋友建議他開一家三明治店,并借給他1000美元作為創(chuàng)業(yè)基金。

        拿著這1000美元,德盧卡真的在康涅狄格州的布里波特開起了一家三明治店。于是,當?shù)氐囊恍┕┴浬桃驳谝淮慰吹搅诉@樣的情景:一個漂亮弱小的婦女和她瘦高的17歲兒子向他們介紹創(chuàng)辦一間三明治餐廳的計劃,目的就是掙取夠上大學的學費。他們還介紹了自己的最終目標——準備用10年時間創(chuàng)辦32家三明治餐廳。而這一年,雄踞快餐市場主導地位的麥當勞已經(jīng)走過了10年的漫長歲月。

        在德盧卡的努力下,賽百味前幾年的發(fā)展都很順利,然而在成立后的第9年,公司的發(fā)展速度開始下降,在1974年的時候,賽百味只開了16家分店。如何能完成目標?德盧卡決定參考麥當勞,實行連鎖加盟的擴張模式——和他人共同分享創(chuàng)業(yè)的機會。

        結(jié)果證明這個決策是對的。一年之后,他們完成了開設32個加盟店的目標。其后,賽百味開始了閃電般的快速擴張。1978年,賽百味的第100家連鎖餐廳開業(yè);1982年,這個數(shù)字又翻了一番;1991年,賽百味提前三年實現(xiàn)了創(chuàng)建5000家連鎖餐廳的目標。此后,同樣也是憑借著連鎖加盟的方式,賽百味開始涉足北美洲以外的市場,并在1995年進入中國市場。此時,賽百味在全球的連鎖加盟店己超過15000家。

        在中國,與快餐巨頭麥當勞采取直營為主的擴張策略不同,賽百味的擴張秘器依舊是發(fā)展加盟商?!爸睜I有一點,在任何地方,只要他肯承受,看中的地段、位置都可以競爭過其他品牌。他們可以把掙不掙錢放在后面,比如北京,他可以一家店不掙錢,但總體掙錢,這樣就可以以店養(yǎng)店?!?陳松分析,而賽百味就是加盟,公司不可能用A加盟商的利益來補足B加盟商,而是要保證每一家加盟商都掙錢。

        成功的秘訣有很多

        賽百味的門店數(shù)量能超過麥當勞,被很多人認為是個不小的新聞,因為在人們心中,麥當勞才是快餐業(yè)的代表。實際上,若以銷售額計算,賽百味營業(yè)額不及麥當勞。麥當勞去年營業(yè)額達240億美元,占據(jù)著全球連鎖餐廳頭把交椅。這也就是說,賽百味暫時以連鎖店的數(shù)量取勝,其單體店的體量不僅不是麥當勞的對手,在單體店的平均銷售額上也不是麥當勞的對手。

        盡管如此,賽百味能快速發(fā)展的原因,還是引起了很多業(yè)內(nèi)外人士的好奇?;蛟S其中最關(guān)鍵的原因是,如今的消費者更加注重健康的飲食,尤其在歐美國家,賽百味的產(chǎn)品恰好就有這種相對健康的理念和特征,比麥當勞要占優(yōu)勢。

        “7種賽百味三明治的脂肪含量低于6克”,這是在美國和加拿大隨處可見的賽百味廣告標語。如果說,賽百味早期的擴張依仗了連鎖加盟這個適應市場的經(jīng)營模式,后期的擴張,包括其能超越麥當勞,則與其打造的在快餐行業(yè)里與眾不同的品牌形象定位“健康”分不開。

        事實上,賽百味的創(chuàng)始人起初并沒有想到將低脂健康作為最大的營銷賣點,只是希望在制作的三明治里盡可能多放蔬菜。2000年,德盧卡收到一封信,一位母親說他的兒子經(jīng)常以賽百味低脂三明治為主食,結(jié)果一年之后體重從193公斤減到了88公斤。因此,這位母親特意寫來感謝信向賽百味表示感謝。賽百味這才抓住機會,將健康理念加以包裝推出,“不是所有快餐都會肥胖”這句宣傳口號,曾經(jīng)一度名噪一時。“我們的廣告公司在做推廣活動時發(fā)現(xiàn)這是很好的宣傳,顧客也會感興趣,于是就把他們包裝成了一個賣點?!钡卤R卡后來回憶說。

        直到現(xiàn)在,賽百味依舊延續(xù)著新鮮無油炸的特色。為保證面包的新鮮和口感,陳松說他的店大概每2-4小時就得烤一次面包。

        “這幾年生意的確是越來越好,來買三明治的人數(shù)量大增,主要是年輕人。”已經(jīng)當了近兩年小老板的陳松說到此有些眉飛色舞。

        市場的容量越來越大,開店的速度自然就會加快。同時,相對麥當勞嚴格的連鎖式,賽百味采取的加盟特許經(jīng)營模式也更容易些,資金門檻相對較低。另外,由于門店面積小,要想服務更多人群,就需要建更多店。因此在店數(shù)上超越麥當勞成為行業(yè)大佬也是意料之內(nèi)的。據(jù)資料統(tǒng)計,大概在8年前,美國的賽百味門店就已經(jīng)超過了麥當勞。

        與麥當勞在鬧市區(qū)的選址理念不同,賽百味餐廳通常是在一些不太起眼的角落里低調(diào)經(jīng)營,比如汽車展廳、電影院周邊,或一些交通要道,如碼頭、地鐵中轉(zhuǎn)站等,以方便人們購買后就拿走。這種非常規(guī)、成本更低的選址方式,也在某種程度上成就了賽百味店面的迅速擴張。

        英國《衛(wèi)報》發(fā)表評論說,賽百味可能正是得益于它的低調(diào)。相比之下,它的競爭對手麥當勞卻顯得十分耀眼,也因此備受關(guān)注。比如很多人傾向于把肥胖的激增與垃圾食品聯(lián)系起來。動物權(quán)益保護與環(huán)境惡化也與之扯上了關(guān)系。由抗議者引發(fā)的受人矚目的官司給麥當勞帶來了不少麻煩,從而進一步損害了麥當勞的聲譽。大約五六年前,麥當勞就因此關(guān)閉了一些門店。

        賽百味發(fā)言人威諾格拉德則認為,自己公司成功的關(guān)鍵在于堅持不上市。“這是我們的選擇,原因是它讓我們能夠?qū)W⒂诋a(chǎn)品質(zhì)量和餐館建設 不會因財務報告等與上市公司相關(guān)的事情分心。”他曾對媒體這樣表示。

        中國將是發(fā)展重點

        賽百味雖然在全球擴張迅速,在巨大的中國市場卻顯得過于低調(diào)。目前,它在中國只有199家店,不到麥當勞在中國門店總數(shù)的1/10。與其他國家的加盟店相比,中國店的業(yè)務量較小,再加上比歐美相對稍低的定價,營業(yè)份額更是占全球不到1%。

        據(jù)一項調(diào)查顯示,聽過賽百味并且了解它的人大概占10%;聽過而且去過的人占18%;聽說過但沒有去過的則達到40%。這足以說明賽百味在中國的消費者中認知度還遠不夠。

        也有市場分析人士指出,賽百味在中國面臨的另外一個挑戰(zhàn)就是口味問題。雖然它的產(chǎn)品更健康,但口味比較清淡,而中國人更多的是比較傾向于傳統(tǒng)的色香味俱全的食品。

        總站在市場一線的陳松說,顧客普遍反映的一個問題是相對麥當勞而言,賽百味的價格比較貴。一般一個三明治售價在23元左右,再加一杯飲料,簡單的一頓飯要花去28元,甚至達40-50元。而麥當勞簡單的一個套餐則相對便宜些?,F(xiàn)在,大多數(shù)光顧賽百味的客人都參與了在團購網(wǎng)上的優(yōu)惠活動,或者是當天的特價餐,這樣價格能便宜一半。

        德盧卡也承認,在中國,賽百味還遠落后于肯德基、麥當勞等競爭者。在中國市場賣出價格20-40元的三明治并不是件容易的事?!岸聦嵣?,賽百味也一直在積極適應中國市場的差異。除了價格方面的優(yōu)惠活動,為迎合中國人喜愛熱食的習慣,總部還特意給店里配備了快速加熱烤箱?!标愃烧f。

        可以看出,遲來的賽百味正在中國市場暗自里發(fā)力?!皳屜冗M入中國市場的肯德基和麥當勞已經(jīng)將美國快餐的理念輸入,讓中國的消費者了解了什么是美國快餐,而我們的戰(zhàn)略是只要進入一個地區(qū)市場,就要成為這里最大的連鎖品牌?!睂τ谛屡d市場,德盧卡信心十足。

        2009年,賽百味在中國新開了35家加盟店,2010年的目標是開50家,在5年內(nèi)將中國的門店數(shù)拓展到500家。

        這也正是德盧卡多次來到中國的原因,他想了解中國人的生活方式,了解中國這個細分市場的特色?!爸袊袌龅脑鲩L潛力巨大,賽百味只能通過選料新鮮、可以訂制、強調(diào)健康等優(yōu)勢,在競爭激烈的快餐市場異軍突起,向麥當勞、肯德基等發(fā)起挑戰(zhàn)。”

        2011年,麥當勞也將逐漸在華實施特許經(jīng)營的策略,對此,賽百味能做的就是使產(chǎn)品更加精細化,以提升競爭力。據(jù)介紹,賽百味目前正在研究,嘗試制作北京烤鴨及四川辣醬等本土化的三明治。

        “上次來中國還是15年前,這次來了發(fā)現(xiàn),自行車更少了,汽車更多了,愿意花錢買三明治的人應該也會更多些吧。”德盧卡笑言。

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