當公共資源變?yōu)閴艛噘Y源，當共享變?yōu)楠氄迹行∑髽I(yè)的出路在哪里?

渠道本來是公共資源，但隨著方便面行業(yè)過早進入壟斷，“康師傅”一支獨大，渠道壟斷現(xiàn)象越來越嚴重。為保持高速增長，20D8年“康師傅”提出了“品牌下鄉(xiāng)”和渠道二次精耕，開始用“福滿多”，“好滋味”大力度進軍農(nóng)村的常規(guī)渠道。最近3年方便面行業(yè)量價齊跌，唯獨“康師傅”高速成長，渠道精耕功不可沒。

渠道逐漸由公共資源變?yōu)閴艛噘Y源，由共享變?yōu)楠氄?。照這種趨勢發(fā)展下去，3年后康師傅的市場份額占70％應該不是夢想。但對于本土企業(yè)來說無異是一個噩夢!

有人也許會說，“康師傅”下鄉(xiāng)本土品牌可以進城啊，也可以買斷渠道啊。理論上沒錯!進城是中國本土企業(yè)一直的夢想。本土企業(yè)如果不進城就無法最終在行業(yè)確立自己的“江湖地位”，所以“城”必須進。

城市市場現(xiàn)代渠道占據(jù)主導地位，品牌是消費者選擇的重要依據(jù)。但本土企業(yè)基本上都是先做銷量后做品牌或者只做銷量不做品牌。所以對于沒有品牌或者品牌力很弱的本土企業(yè)，面對比自己強大無數(shù)倍的品牌如何進城是個值得思考的問題。

首先，本土企業(yè)要轉(zhuǎn)變對渠道的認識：1、同檔次產(chǎn)品銷量的多少取決于你的忠誠二批的數(shù)量，而不是取決于產(chǎn)品的知名度。2、你是在經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，而不是在經(jīng)營產(chǎn)品。產(chǎn)品是有周期的，就像人會生老病死一樣：而網(wǎng)絡(luò)是沒有周期的，一旦建成，就像人吃了長生不老藥。3、經(jīng)營產(chǎn)品就像用手提水，經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)就像建管道。4、產(chǎn)品是再生資源，渠道是不可再生的有限資源，別人占有多一點，你就擁有少一點。未來的市場份額是由渠道占有率決定的。

其次，本土企業(yè)要建立穩(wěn)固強大的根據(jù)地市場。本土企業(yè)不缺根據(jù)地，但是很少有穩(wěn)固的根據(jù)地。因為大多本土企業(yè)注重大流通渠道建設(shè)，忽視特通和下沉的現(xiàn)代渠道建設(shè)，給“康師傅”品牌下鄉(xiāng)和渠道下沉可乘之機。建立根據(jù)地市場，就是首先在局部市場扎根，成為有競爭力的地頭蛇式企業(yè)。在這類市場不僅要做到銷量第一，還要做到讓消費者“認為你是品牌”。最終實現(xiàn)“我的地盤我做主”，全渠道進入(常規(guī)渠道、特通，現(xiàn)代渠道)、全品相進入(高中低產(chǎn)品組合)，不給強大品牌留下進攻的機會。然后“波浪式”推進，迅速向其他市場推進。中國各行各業(yè)的龍頭企業(yè)基本上是通過波浪式推進形成的：根據(jù)地市場－復制根據(jù)地市場－戰(zhàn)略性區(qū)域市場－復制戰(zhàn)略性區(qū)域市場－龍頭企業(yè)。

再次，在二三線根據(jù)地市場，逐步推進渠道精耕，控制渠道資源。中國的二三線市場，傳統(tǒng)零售商業(yè)占據(jù)主流，零售店老板的推薦成為消費者購買的主要依據(jù)。因此，“二批是名牌殺手”，“跨國公司止步于縣城”，就成為中國市場獨特的現(xiàn)象。即使像寶潔、可口可樂這樣曾經(jīng)有志于“下鄉(xiāng)”的企業(yè)，也發(fā)現(xiàn)他們無法像娃哈哈那樣做好“最后一公里的利益分配”。所以本土品牌要學會控制通路利潤分配，在根據(jù)地市場推進傳統(tǒng)二批和零售商專銷制度，在特通渠道、現(xiàn)代渠道推進部分買斷，確保市場份額穩(wěn)定增長。青島，雪花、燕京啤酒都很強大，可河南市場久攻不下，主要原因就是河南本土品牌——金星啤酒在河南市場推行渠道精耕和專銷，壟斷了渠道。

最后，用一個產(chǎn)業(yè)對抗一個企業(yè)?！翱祹煾怠逼放剖情L期積累的結(jié)果，本土品牌根本不是對手，但當“康師傅”遭遇一個產(chǎn)業(yè)品牌的集體競爭時，結(jié)果可能又是另外一個結(jié)局。競爭最害怕的是有很多競爭對手，卻又找不到競爭對手。一個大企業(yè)在與一群小企業(yè)競爭中，每個小企業(yè)都在蠶食自己的領(lǐng)地，卻又無法鎖定每個對手。當一個企業(yè)面對一個產(chǎn)業(yè)群競爭時，就面臨著上述難題。所以以今麥郎、白象、斯美特為首的本土品牌要“合縱連橫”，每一個本土品牌都建立自己的根據(jù)地，本土品牌市場份額的擴大必然會阻止“康師傅”的壟斷。

(編輯：蘇丹)