這是特勞特對自己定位理論的顛覆，抑或是對定位理論的二次創(chuàng)新?

特勞特和里斯于1972年提出了《定位》理論，此理論一經(jīng)提出，迅速影響了全球，成為有史以來對美國營銷影響最大的觀念。伴隨著媒體的爆炸式增長和隨之而來的信息量的增加，我們已經(jīng)進(jìn)入一個信息超載和過度傳播的時代。這時候營銷的戰(zhàn)場已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)移，是心智而非市場，心智資源變成營銷中至關(guān)熏要的資源。

我們知道，時代在變化，經(jīng)典的理論也在變化。但定位的原理沒有改變，只是針對具體的環(huán)境和企業(yè)的狀況要做出新的調(diào)整。重新定位就是符合新時代商業(yè)環(huán)境的適當(dāng)調(diào)整，為競爭不斷加劇的環(huán)境中生存的企業(yè)提供新的營銷思路。

特勞特在本書也提到，重新定位主要針對3C：“競爭”(Competition)、“變化”(Change)和“危機(jī)”(Crisis)。從三個維度重新審視企業(yè)及產(chǎn)品的定位。

面對競爭。如何重新定位

針對競爭，企業(yè)還可以站在對手的對立面重新定位。比如一個經(jīng)典的案例就是安飛士(AVis)租車公司。當(dāng)時赫茲(Harz)公司是最大的租車公司，“最大”是它的優(yōu)點，但優(yōu)點的背后一定存在著無法回避的缺點——用戶多而引發(fā)的排隊，效率低。安飛士(Avis)于是推出廣告：“選擇安飛士吧，我們柜臺前的隊伍更短。”

對于赫茲，排隊等待是由優(yōu)點而引發(fā)的缺點，所以它就無法對這一戰(zhàn)略做出反擊。

當(dāng)然，這種針尖對麥芒的反向定位是有技巧的。書中提到，針對這種攻擊定位，要注意一點：你的攻擊必須引起共鳴，每一次你為競爭對手貼上負(fù)面標(biāo)簽時，這種負(fù)面標(biāo)簽必須很快得到消費(fèi)者的認(rèn)同。

面對變化，如何重新定位

有句話講，這個世界唯一不變的是變化。我們處在一個不斷變化并且一直加速變化的時代，變化已經(jīng)成為我們生活的主旋律。針對變化，特勞特提出一個新詞：威脅性變化。

很多企業(yè)可能沒有意識到，但這種威脅性變化卻日趨臨近。技術(shù)在變化，消費(fèi)者的習(xí)慣在改變，需求發(fā)生轉(zhuǎn)移，可憐的企業(yè)卻如同溫水煮青蛙，對威脅性變化渾然不覺，最后的結(jié)局一定是慘遭市場淘汰。比如在小型計算機(jī)業(yè)務(wù)曾一度成為全球第二的電腦公司數(shù)碼設(shè)備公司(DigitalEquipment)，沒能在威脅性變化來臨時重新調(diào)整，最終成為小型計算機(jī)向臺式商用電腦技術(shù)更新?lián)Q代過程中的犧牲品，被康柏公司兼并，而后者緊接著也被惠普公司兼并了。那么面對變化，我們企業(yè)以何種姿態(tài)來應(yīng)對，也許你可以從《重新定位》中找到答案。

面對危機(jī)，如何重新定位，當(dāng)宏觀環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)面對經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來困境，如何在市場上重新收復(fù)失地，再度取悅市場。很多公司通過降價促銷來實現(xiàn)這一點，或者提供更低的折扣，但這是最容易的做法，當(dāng)然也是最不明智的選擇。降價只需拿起筆將價格標(biāo)低，卻也是開閘放水，放掉了自己的利潤，自己也因此卷進(jìn)了低價競爭的漩渦。此時，企業(yè)為什么不重新定位，以新姿態(tài)進(jìn)入顧客的心智當(dāng)中，更讓人們覺得產(chǎn)品物有所值。

書中舉了兩個例子：德爾蒙特宣稱它的罐裝食品比冷凍食品更有價值。Oscar Mayer熟食店宣稱“味道鮮美不打折”，這些都是利用重新定位來重塑價值，當(dāng)然也是重塑利潤。

有句話說得好，抓住問題的本質(zhì)就成功了一半。通讀此書，筆者認(rèn)為，重新定位的本質(zhì)就是你要意識到競爭對手在顧客心智中的位置，以及你在顧客心智的位置如何變化，并明確面對危機(jī)你如何重塑你的價值。

這時候，重要的不是你想要做什么，而是競爭對手，變化的市場以及當(dāng)前的危機(jī)和困境允許你做什么，這就需要你掌握重新定位的思想和藝術(shù)。