想把公司搞好，讓員工幸福，先決條件是最高經(jīng)營者必須提高自己的精神境界。

人們一般并不認為哲學(xué)以及人生觀有多么重要，但正是哲學(xué)決定了經(jīng)營和事業(yè)的成敗。想把公司搞好，讓員工幸福，先決條件是最高經(jīng)營者必須提高自己的思維方法和精神境界。我把迄今為止在京瓷和KDDI的經(jīng)營實踐中切身體悟到的經(jīng)營原理原則歸納為十二條，稱之為“經(jīng)營十二條”。本文僅提出三條加以詳解。

首先，設(shè)立具體的目標(biāo)

所設(shè)目標(biāo)應(yīng)隨時與員工共有。而且這種目標(biāo)在空間和時間上都必須明確。所謂空間上明確，即目標(biāo)不是全公司的一個抽象數(shù)字，而是要分解到各個部門的詳細資料?，F(xiàn)在在現(xiàn)場最小的組織單位也必須有明確的數(shù)字目標(biāo)，再進一步，每一個基層員工都要有明確的指針和具體的目標(biāo)。所謂時間上明確，即不僅設(shè)定年度目標(biāo)，而且要設(shè)定月度目標(biāo)，月度目標(biāo)明確了，每個人就能看出每一天的目標(biāo)，員工們明白自己每一天的任務(wù)，每位員工努力完成任務(wù)，各個部門就能達成目標(biāo)，公司整體目標(biāo)也自然達成。每天的目標(biāo)達成，積累起來，月度、年度的經(jīng)營目標(biāo)也自然達成了。另外，目標(biāo)明確，目標(biāo)就可以與員工共有，如果目標(biāo)不明確，即經(jīng)營者不能指明公司的前進方向，員工就會無所適從，各行其是，行動、方向混亂，結(jié)果力量分散，組織的合力就無從發(fā)揮。

但是，我并不主張設(shè)立長期的經(jīng)營目標(biāo)，在經(jīng)營這個領(lǐng)域，不少人主張必須依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略設(shè)立5年計劃，甚至10年的中長期計劃，而我卻從不設(shè)立長期計劃，因為長期計劃即使設(shè)立，要達成目標(biāo)幾乎不可能。期間，必有超出預(yù)想的市場變動，甚至發(fā)生不測事情，計劃本身就失去了意義，或者需要向下修正，或者不得不放棄，這類事情司空見慣。

其次，銷售最大化，經(jīng)費最小化

利潤無需強求，量入為出，利潤隨之而來。京瓷開始運行時，我沒有經(jīng)驗及知識，對企業(yè)會計一竅不通，請外援公司派來的財務(wù)科長協(xié)助會計事務(wù)，一到月底我就抓住他問：“這個月怎么樣?”夾雜著許多會計術(shù)語的解答令技術(shù)出身的我十分頭痛，我忍不住說，如果銷售減去經(jīng)費剩余就是利潤的話，那么只要把銷售額增加到最大，把經(jīng)費壓縮到最小不就行了嗎?估計那位會計當(dāng)時吃了一驚，從那時起我就把銷售最大、經(jīng)費最小作為經(jīng)營的大原則，雖然是一條非常單純的原則，但只要忠實貫徹這一原則，京瓷就可以成為高收益體制的優(yōu)秀企業(yè)，

作為經(jīng)營常識，大家都認為銷售額增加經(jīng)費隨之增加，但是不對。超越銷售增消費也增這一錯誤常識，為做到銷售最大化、經(jīng)費最小化，開動腦筋、千方百計才會產(chǎn)生高效益。舉例來說，假定現(xiàn)在的銷售為100，為此需要現(xiàn)有的人員及設(shè)備，那么訂單增至150，按常理說人員、設(shè)備也要增加50％才能應(yīng)付生產(chǎn)，但是做這樣簡單的加法絕對不行。訂單增至150，通過提高效率，本來要增加5成的人員，壓縮到只增加2～3成，通過這樣的方法來實現(xiàn)高收益。訂單增加、銷售擴大，公司處于發(fā)展期正是搞合理化建設(shè)、提高效率，變成高收益企業(yè)千載難逢的機會。但是，大多數(shù)經(jīng)營者卻在公司景氣時放松管理，錯失良機。訂單倍增，人員設(shè)備也倍增的方法在經(jīng)濟不景氣時很危險，一旦訂單減少，銷售降低，經(jīng)費負擔(dān)加重，立即一落而成為虧本企業(yè)。實施銷售最大、經(jīng)費最小的原則，必須建立一個系統(tǒng)，使每個部門，每月的經(jīng)費、明細一目了然。因此京瓷開張不久，就進入阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)，同一般財務(wù)會計不同，這是企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營的一種管理手法。阿米巴是由幾個人甚至十幾個人組成的小集團，京瓷現(xiàn)有1000多個這樣的小集團、經(jīng)營體系、經(jīng)營系統(tǒng)。所謂阿米巴經(jīng)營就是計算出每個阿米巴每小時生產(chǎn)多少附加值，簡單講就是從每個阿米巴月銷售額中減去所有月經(jīng)費，京瓷依據(jù)每小時核算制度月末結(jié)算，次月初各部門實際業(yè)績由每小時核算表詳細反映出來，只要細看每小時核算表，哪個部門收益如何，有關(guān)情況一目了然。

再次，定價即經(jīng)營

定價是領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，價格應(yīng)定在客戶樂意接受公司又盈利的交會點上。定價就是定死活，定價就是經(jīng)營，給產(chǎn)品定價有各種見解。

應(yīng)該薄利多銷還是高價厚利少銷?價格設(shè)定有無數(shù)種選擇，它也體現(xiàn)經(jīng)營者的經(jīng)營思想。價格決定以后，究竟能賣出多少量，獲得多少利，預(yù)測極難。定價太高，產(chǎn)品賣不出去：定價太低，雖然暢銷也沒有利潤，總之定價失誤企業(yè)會遭受很大損失。在正確判斷產(chǎn)品價值的基礎(chǔ)上，尋求單個產(chǎn)品的利潤與銷售數(shù)量乘積為最大值的桌一點，據(jù)此來定價，我認為這一點應(yīng)該是顧客樂意付錢購買的最高價格。真能看清看透這一價格點的，不是銷售部長，也不是營業(yè)擔(dān)當(dāng)，而非經(jīng)營者莫屬，可以說是定價的普遍原則。但是以該價格賣出了，也未必意味著經(jīng)營一定順當(dāng)。即使以顧客樂意的最高價格出售了卻仍沒獲利，這種情況屢見不鮮。問題在于，在已定的價格下，怎樣才能擠出利潤?以生產(chǎn)廠家為例，如果跑銷售的只知以低價獲取定單，那么制造部門再辛苦也無法獲利，因此必須以盡可能高的價格進行推銷，但是價格確定后，能否獲利就是制造方面的責(zé)任了。然而，一般的廠家都采用成本主義的定價方式，但在激烈的市場競爭中，賣價往往先由市場決定，成本加利潤所定的價格，因為偏高而賣不動，不得已而降價，預(yù)想的利潤泡湯，極易陷入虧損狀態(tài)。

因此，我給技術(shù)開發(fā)人員這樣定位，你們或許認為技術(shù)員的本職工作就是開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)，但我認為這還不夠，只有在開發(fā)的同時，認真考慮降低成本才有可能成為一個稱職優(yōu)秀的技術(shù)員。必須在深思熟慮后定下的價格之內(nèi)，努力獲取最大利潤。為此，材料費、人工費各類經(jīng)費必須花多少，這一類固定觀念或常識統(tǒng)統(tǒng)拋開，在滿足質(zhì)量、規(guī)格等一切客戶要求的前提下，必須千方百計徹底降低制造成本。定價、采購、壓縮生產(chǎn)成本，這三者必須聯(lián)動，定價不可孤立進行，就是說定價意味著對采購成本及生產(chǎn)成本負責(zé)。價格之所以要由經(jīng)營者親自決定，理由就在于此。就是說在決定價格的瞬間必須考慮降低制造成本，反過來正因為對降低成本心中有數(shù)才能正確定價。與供應(yīng)商領(lǐng)導(dǎo)人交涉，價格要降到哪種程度，如果讓缺乏采購戰(zhàn)略意識的營業(yè)擔(dān)當(dāng)來決定價格必出亂子。定價是經(jīng)營者的事，進一步講定價是否合理還體現(xiàn)出經(jīng)營者的人格，希望大家能夠理解這一點，把企業(yè)經(jīng)營得更出色。

《周易》有云：“積善之家，必有余慶；積不善之家，必有余殃?！?，無論人生還是經(jīng)營，其成敗取決于經(jīng)營者如何想，如何行動。

(編輯：嘉文)