電子商務(wù)發(fā)展至今，平臺級的博弈基本已塵埃落定，而網(wǎng)上品牌的B2C之路則剛剛開始。筆者試圖勾勒出一個較為明確的發(fā)展輪廓，希望對正在做和正準(zhǔn)備做自有品牌B2C的朋友有所幫助。

一、為何走B2C模式的網(wǎng)上品牌可以成功?

任何一件事，如若成功，必然首先勢到，而如今的自有品牌B2C，時機剛剛成熟。

(一)國內(nèi)市場消費升級，需求多元化，有剛性需求

眾所周知，國內(nèi)消費品市場正引來新一輪的需求升級，消費總量顯著提升，消費需求明顯多元化，從簡單的功能性消費向情感性消費轉(zhuǎn)型，客觀上需要更多的“ZARA”化(反應(yīng)更快，款更多，量更少)的品牌。而傳統(tǒng)品牌以“銷量+返點”雙核驅(qū)動的分銷體系＆流水倒扣的零售地產(chǎn)模式為主要特征的渠道體系，沒有任何制度安排和利益驅(qū)動確保品牌能夠有效了解目標(biāo)客群差異化甚至是南轅北轍的需求，更不用說提煉出其中可規(guī)模化的元素，融入產(chǎn)品設(shè)計＆品牌形象快速傳播進(jìn)入消費者的心智，并優(yōu)化供應(yīng)鏈來提供這些商品，最終快速試錯修正需求形成有效體內(nèi)外循環(huán)。從這個角度來看。消費品牌的B2C化是無可阻擋的必然趨勢。而以電子商務(wù)形式存在的B2C，作為藍(lán)海，自然是一個較好的選擇。

(二)外貿(mào)頹勢，集體轉(zhuǎn)型的歷史性機遇：上游優(yōu)質(zhì)制造資源供過于求，向上整合供應(yīng)鏈的難度和成本不高

毫無疑問，中國龐大的出口規(guī)模，沖擊了國外低端制造業(yè)的同時，也擠壓了自己的合理生存空間。面臨需求縮水，成本高起的外貿(mào)制造業(yè)，必將集體轉(zhuǎn)型，要么沖擊高端，要么轉(zhuǎn)內(nèi)銷，要么賣掉轉(zhuǎn)行，真正能夠貫穿設(shè)計——制造——分銷——零售四大環(huán)節(jié)的微乎其微，而轉(zhuǎn)內(nèi)銷，看上去似乎是風(fēng)險最小的一種?？紤]到中國也從來不缺消費品設(shè)計資源，供過于求的行業(yè)背景，決定了在未來3～5年內(nèi)，網(wǎng)上品牌向上整合設(shè)計和制造資源，向下借B2C整合分銷和零售是一條外部環(huán)境相當(dāng)不錯的成功之路。

(三)電子商務(wù)目標(biāo)客群正從邊緣人群的邊緣消費，成長為主流人群的主流消費；從絕對的價格敏感，到開始注重品質(zhì)與服務(wù)，客觀上品牌成長的消費者土壤已然隱現(xiàn)

品牌最大的價值在于產(chǎn)品的附加值，而附加值的變現(xiàn)，有賴于注重品質(zhì)與服務(wù)的客群規(guī)模的成長。在2009年之前，“淘寶化”的電子商務(wù)大環(huán)境下，低價，幾乎是唯一的消費訴求，而Masa-Maso年度500％的成長，宣告了主流人群開始規(guī)?；剡M(jìn)入網(wǎng)購市場?？梢韵胂?，電子商務(wù)1％不到的社會消費品零售總額，在未來日益主流化的客群結(jié)構(gòu)下，成長空間巨大。分電子商務(wù)增量蛋糕，肯定比傳統(tǒng)渠道虎口奪食要容易得多，能夠為相對弱小的新創(chuàng)品牌贏得寶貴的戰(zhàn)略成長空間。

(四)網(wǎng)絡(luò)平臺的寡頭競爭特征凸顯，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，迫切需要好貨來形成差異化競爭

從淘寶商城，到百度有啊，再到樂酷天和QQ商城，如果算上已經(jīng)和即將開放API的當(dāng)當(dāng)，卓越和京東，可供網(wǎng)上品牌入住的大規(guī)模B2C平臺就達(dá)到了7家，相比美國僅有Amazon一家沒的可選，在未來3～5年，可以想象，只要手中有好貨，幾乎可以確定這些平臺甚至?xí)N錢貼流量來幫你推廣。競爭期對任何平臺而言，交易量一定是核心KPI，除了互倒造假，大力補貼好貨是最現(xiàn)實的選擇。手中有貨，心中不慌，安坐家中，借勢成長，如此好事，何樂而不為?當(dāng)然，窗口期不會很長，短則3年，最長5年，錯過了，也就錯過了。

二、選擇怎樣的品類做網(wǎng)上品牌容易成功?

幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸，品牌選擇切入市場的商品亦如是：商品的選擇，很大程度上決定了未來的營銷模式和財務(wù)結(jié)構(gòu)，不可謂不重要。需知即使在號稱萬物可賣的淘寶，也還是有不少品類受限于各種門檻與困難上不了規(guī)模。品牌如果上不了規(guī)模，做的再深，風(fēng)險亦不小，大而不倒，實為真諦。

(一)品類

如果大家看過2009年美國B2C的品類TOP20，就會驚訝地發(fā)現(xiàn)，市場份額和2009年增長率雙料TOP10的是百貨、3C、服裝服飾、運動用品、辦公用品。除了辦公用品這個美國國情特例，幾乎與中國電子商務(wù)的網(wǎng)上品類發(fā)展完全吻合，這其中，不難發(fā)現(xiàn)一些客觀規(guī)律：

1 清一色的大眾品類，都是生活必需品(運動品對美國人是必需，對國人不是)。

2 品類有核心產(chǎn)品且產(chǎn)品線長，有足夠的市場空間提升規(guī)模。

3 重復(fù)購買率高，最長也不會超過3個月。

4 沒有購買心理門檻(如化妝品)。

5 是否標(biāo)準(zhǔn)品似乎不是那么特別重要。

(二)定位

消費品品牌定位的核心是定目標(biāo)客群及其需求，顯然從剛性需求的核心品類的核心商品開始，是相對比較安全的做法。這也是凡客為何從襯衫，T恤起步，麥包包從通勤女包起步的原因。無論男女，絕大部分人都是要上班的，男生上班，總是要穿襯衫或者T恤，女生總是要挎包的。

(三)競爭對手

競爭對手的存在似乎是雙刃劍：顯然，在品牌創(chuàng)立初期，就面對紅海的強大競爭對手，肯定不是什么好事。但若該對手沒有線上存在，且線下加價率特別高+體型龐大轉(zhuǎn)型不易，憑借線上的效率和成本優(yōu)勢打性價比彎道超車是非常不錯的“模仿+超越”策略，頗有些不少高科技企業(yè)“進(jìn)口替代”的味道。

(四)市場環(huán)境

該品類市場上不能存在大量的水，假，仿商品，市場亂了，消費者就怕了：消費者一怕，行業(yè)就慘了。看看奶粉吧，先有三鹿，后有圣元，再窮也不敢買國產(chǎn)奶粉了。當(dāng)然，如果該自有品牌堅持獨立B2C+大平臺入住自行發(fā)貨的策略，把渠道控制在自己手里，如能確保商品性價比超高，亦可能實現(xiàn)所謂大亂大治，全場通吃，不過風(fēng)險太大，要么全部，要么全不，在高速成長的行業(yè)中，實非良選。

(五)倉儲配送

商品對倉儲和配送的要求不能太高，溫度濕度保質(zhì)期有要求，體積太大或太重，運輸過程中容易損壞，諸如此類都會大幅度的提升供應(yīng)鏈成本，對系統(tǒng)的要求也很高，對于新創(chuàng)品牌，這類基礎(chǔ)設(shè)施的投入會很高，且不上規(guī)模前成本很難攤薄。此類商品，還是能避則避吧。

(六)售后

售后其實不是質(zhì)量問題，也不是服務(wù)問題，說穿了是個毛利問題。假設(shè)商品的毛利率超過50％，那么5％的退換貨率是完全可以承受的，哪怕這5％的商品全部報損，也僅僅相當(dāng)于10％的商品銷售毛利為O而已。顯然，可退換貨的覆蓋面越大，用戶體驗越好，客戶回頭率越高，相比新客戶的抓取成本，是完全值得的。也就是為何時尚女裝品牌(加價率8～10倍)往往有10％～20％的退換貨率，依然扛得住的秘密所在。在成本合適的前提下，所謂售后服務(wù)，只要IT系統(tǒng)能力跟得上，實現(xiàn)快速退換貨，其實只是個流程問題。

(七)成本結(jié)構(gòu)

良好的財務(wù)結(jié)構(gòu)，是決定網(wǎng)上品牌能夠快速生存發(fā)展的核心因素。為了維持至少不虧和正向現(xiàn)金流，在日均2000單以下的規(guī)模，商品無特殊包裝要求，不太重不太大的情況下，出庫成本在6～8元，配送費用在20～25元(能夠支持開箱貨到付款，不會出現(xiàn)下樓取貨，態(tài)度惡劣等情況)，推廣ROI為1：3～1：2之間，5％的退換貨損失，全年200萬一300萬的Payroll。按照前2年保守估計銷售額3000萬計算，先扣除500萬的PayrolI和150萬的退換貨損失，再扣除30％即900萬的推廣費用，這樣就剩下1450萬；如果客單價在200元，也就是15萬單(出庫+配送=450萬)，差不多日均200單，這樣算下來，就只有1000萬了，也就是說，商品成本在1000萬，就是毛利率66％。最后，至少還要算上3％的營業(yè)稅，也就是69％。保守算來，加價率3～4倍即可盈利，仍然大幅低于線下平均5～8倍的加價率。

如果再考慮到B2C異常明顯的規(guī)模效應(yīng)(單量提升帶來的成本遞減和老客比例提高帶來的ROI提升)，從長線來看，毛利率提升空間非?？捎^。

三、做網(wǎng)上品牌需要的資源與能力

(一)控制優(yōu)質(zhì)上游設(shè)計和制造資源的能力

無論線上線下，任何品牌最終都需要靠商品來打動用戶。B2C自身的體內(nèi)外高速循環(huán)客觀上需要獲取和“控制”優(yōu)質(zhì)上游資源：沒有控制，就沒有未來。就消費品市場而言，大勢之下，只有以銷定產(chǎn)，反應(yīng)更快，款更多，量更少，才能在適應(yīng)快速多變需求的同時規(guī)避庫存貶值風(fēng)險，進(jìn)而生存，壯大，發(fā)展。

就筆者的觀察，國內(nèi)設(shè)計資源基本集中在傳統(tǒng)品牌手中，而優(yōu)質(zhì)制造資源則集中在外貿(mào)公司和工廠那里，前者的優(yōu)勢在于對潮流的追趕和模仿，后者的交貨周期與成本控制能力深入骨髓，無人可比。如能兩者結(jié)合，善莫大焉。

(二)持續(xù)大規(guī)模推廣和基礎(chǔ)設(shè)施投入的資金

從2007年的萬元級別，2008和2009年的百萬級，到如今的千萬級初始投入，B2C的資金門檻正在飛速提高。除了市場競爭日趨激烈推高優(yōu)質(zhì)稀缺網(wǎng)絡(luò)推廣資源外，消費者的用戶體驗門檻越來越高也導(dǎo)致資金需求暴漲。以往虛庫缺貨只要退款及時，消費者很少有意見，如今直接告到315說違約索賠雙倍，于是賣家被迫大量采購，實庫待售。以往貨到付款送貨上門不滿足還要開箱驗貨態(tài)度好，于是我們看到電商企業(yè)(甚至少數(shù)淘寶大賣家)逐漸開始采用價格為同行2～3倍的順豐快遞。此外，在訂單增長的過程中，需要不斷的調(diào)整IT系統(tǒng)(特別是后臺系統(tǒng))，過萬單后還要做全國分倉，這些都需要極大的資金投入。否則，正如京東，新蛋曾經(jīng)歷的那樣，發(fā)不出貨爆倉是必然的。

(三)志同道合，經(jīng)驗豐富，執(zhí)行力強的核心團(tuán)隊

貨好，錢夠之后，就是要找到能夠合理利用這些資源的團(tuán)隊了。由于整合了從設(shè)計——制造——分銷——零售的全供應(yīng)鏈，內(nèi)部職業(yè)發(fā)展方向差異極大，身兼多職基本不可能。即使一個最簡化的團(tuán)隊，除了CEO、COO、CTO外，至少還需要5人分管商品，營銷，倉儲物流，客服，系統(tǒng)設(shè)計等核心部門，即使CEO兼管商品，COO兼管客服，營銷，倉儲物流，系統(tǒng)設(shè)計都是非常注重細(xì)節(jié)執(zhí)行的部門，沒有能夠獨當(dāng)一面的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)是玩不轉(zhuǎn)的，這樣算下來，至少要6人，而且從成本的角度考慮，這6人一定要經(jīng)驗豐富壓得住臺，并且具備較強的培訓(xùn)能力。否則，資源再多，都會浪費在無休止的內(nèi)部爭執(zhí)和無意義的反復(fù)試錯之中。在過去的3年中，如千尋網(wǎng)的失敗案例已經(jīng)夠多了。

四、自有品牌成長路線圖

B2C其實是一個不折不扣的重公司，承擔(dān)了從設(shè)計到零售的全供應(yīng)鏈，在資金，人員，商品各方面需要的資源極多，如何避免過高的試錯成本，合理規(guī)劃前進(jìn)階段，有效配置寶貴資源，是所有的B2C公司必須面對的核心問題。

(一)業(yè)務(wù)開辦期：組建獨立公司，搭建全新團(tuán)隊，獨立運作

究其本質(zhì)，B2C模式應(yīng)該定義為一種“市場破壞者”，是來革傳統(tǒng)的命的。如果附屬于品牌公司運作(無論是作為門店P(guān)OS，銷售渠道還是矩陣事業(yè)部)，作為弱小的新生力量，就算不被內(nèi)部的既得利益團(tuán)體壓死擠垮，生存空間也有限。同樣，我們經(jīng)?？吹?，組建電商團(tuán)隊時，傳統(tǒng)品牌往往會派出業(yè)績最好的子弟兵來趟水，顯然，這種“路徑依賴”，寄希望于復(fù)制過往榮光的思路是很難成功的。原因很簡單：B2C的成功在于打破以往的條條框框，有多少功成名就的人，能夠在很短的時間內(nèi)推翻自己以往的信仰，堅定不疑地投入新觀念的懷抱呢?難，很難，真的很難。

因此，曾聽朋友開玩笑說，似乎是傳統(tǒng)品牌的老板投資，雄心勃勃的富二代操盤尋找志同道合的同志一起創(chuàng)業(yè)看上去成功概率最高。

(二)產(chǎn)品試錯期：找出核心元素，入住核心平臺，確定品牌價值

選定品類之后，就是確定產(chǎn)品的核心價值了。由于線上與線下人群的關(guān)注點差異，即使是做產(chǎn)品的老手也需要調(diào)整期。為了避免負(fù)面影響擴(kuò)散和過高的初始成本，先用一個不為人知的副牌入住各大平臺試水，放開手腳充分快速試錯，定位消費者的興奮點，不失為當(dāng)下成本較低的方法之一。

此外，不同的渠道需要鋪不同的貨，做到極致就類似7-11的補貨系統(tǒng)。各大B2C平臺也一樣，每家的核心利益都不太一樣，如京東需要聯(lián)盟店提升總體毛利率好盡快上市，淘寶需要商城店貢獻(xiàn)廣告費的同時不要過多被投訴，樂酷天希望迅速拉升交易量搶占市場份額，卓越似乎無為而治僅僅希望店中店補充長尾品類，QQ商城也許不在乎賺錢而是希望商家能夠給QQ會員更多優(yōu)惠增加黏性。如何針對這些不同的需求細(xì)化分析大平臺和品牌的利益結(jié)合點，是一個生死攸關(guān)的問題：B2C的投入滯后效應(yīng)和成本規(guī)模效應(yīng)太明顯，如果不能借平臺之勢快速提升至基礎(chǔ)規(guī)模，則每單成本始終居高不下，成為明顯的競爭劣勢。

(三)效率提升期：規(guī)范操作流程，建設(shè)內(nèi)部系統(tǒng)

在上一個階段，產(chǎn)品試錯完成，品牌價值和業(yè)務(wù)邏輯基本得到確認(rèn)，接下來，就是效率競爭，要把產(chǎn)品核心競爭力轉(zhuǎn)變?yōu)轶w系核心競爭力，全面提升用戶體驗。在這個過程中，最重要的就是SOP(standard ofprocess)建設(shè)和內(nèi)部系統(tǒng)建設(shè)，簡單點說，就是把業(yè)務(wù)管理規(guī)范化，流程化并通過IT系統(tǒng)嚴(yán)格控制，對于B2C公司而言，這是必須的：員工符合SOP就是對的，如果符合SOP但結(jié)果不好，問責(zé)制定該部分SOP的相關(guān)管理者，這樣透明化的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)機制可以從最大限度上削弱內(nèi)部矛盾對消費者端的不良影響。否則，無法保證B2C數(shù)目龐大的消費者群體在任何條件和情況下得到反應(yīng)快速，品質(zhì)均一的服務(wù)。而這一點，正是B2C的核心競爭力之一。

(四)品牌擴(kuò)張期：建設(shè)獨立B2C，密切與消費者的聯(lián)系

商品定位明確，效率穩(wěn)步提升后，需要密切與消費者的日常聯(lián)系，提供各種品牌增值服務(wù)。而此時，標(biāo)準(zhǔn)化的平臺入住，已經(jīng)漸漸不能滿足品牌多樣化的營銷手段。此外，作為B2C，最核心的資源和估值標(biāo)準(zhǔn)就是用戶數(shù)，平臺再好，用戶不在手里，等于在腦袋上懸了把達(dá)摩克利斯劍。2007、2008年如日中天的淘寶第一店檸檬綠茶，2009年開始麻煩不斷，近日更是被清退消保，流量跌掉大半，真可謂是成也淘寶，敗也淘寶。如何把外部平臺作為購買渠道，而自有B2C作為品牌推廣和老客戶服務(wù)的根據(jù)地，意義十分重大。完成這一步，一個B2C品牌才算是初步建立起來了。(更多作者文章，請登錄htttp：／／wangxida.cmmo.cn)

(編輯：嘉文bhpluna@sina.com)