“時間就是一切”，這句話在執(zhí)行一項(xiàng)復(fù)雜的合并或收購時顯得更為重要。處理得當(dāng)?shù)牟①彆a(chǎn)生超過預(yù)期的更高的股東價值。

合并或收購的最終目的都是為股東創(chuàng)造長期價值。然而在簽署了所有文件，銀行家和律師結(jié)束工作回家后，真正的股東價值卻往往流失了。在并購結(jié)束后，完成財務(wù)和業(yè)務(wù)的目標(biāo)，仍然可望而不可及。那么為什么即使在管理層設(shè)定了正確的方針和堅定的戰(zhàn)略的前提下，并購交易的效果也總是達(dá)不到預(yù)期呢?

普華永道公司抽取近三年完成了并購整合的公司作為研究對象，對他們的高級管理人員進(jìn)行了調(diào)查。根據(jù)該調(diào)查結(jié)果及近年來普華永道自身的研究結(jié)果來看，盡早地整合規(guī)劃和執(zhí)行是很關(guān)鍵的一步。整合行動與獲取并購價值有直接的聯(lián)系。

關(guān)鍵100天

根據(jù)普華永道的研究表明，能夠進(jìn)行重大、積極的變革的時間段是非常短的。從并購公布到并購結(jié)束后100天是非常重要的，因?yàn)檫@段時間內(nèi)人們對新思維和工作方式是最為開放的。在交易結(jié)束后第一個100天及時執(zhí)行整合任務(wù)有助于快速推動交易的成功。在過渡期制定正確的方案是很關(guān)鍵的一步，否則人們對待并購的態(tài)度就會變得強(qiáng)硬。

在交易結(jié)束后第一個100天內(nèi)，快速的整合能夠提高盈利能力和現(xiàn)金流。雖然整合的過程通常需要花費(fèi)18個月或更長時間，但是調(diào)查研究結(jié)果顯示，盡早地整合計劃和執(zhí)行會取得更高的并購價值，尤其在并購后100天內(nèi)完成關(guān)鍵整合步驟會提高盈利能力和現(xiàn)金流。并購成功后的公司盈利能力和現(xiàn)金流大幅上漲，往往是在整合活動較快而不是較慢的公司里出現(xiàn)。

在交易結(jié)束后的第一個100天內(nèi)，有效的溝通方式能夠積極地影響員工的生產(chǎn)力、精力、熱情和士氣。約31％的受訪者反映，當(dāng)企業(yè)在交易結(jié)束后的三個月或更少的時間完成溝通目標(biāo)時，生產(chǎn)力結(jié)果“非常理想”。同時，員工士氣、精力和熱情方面也會收到很好的效果。與之相比，用四至六個月甚至更長時間達(dá)成目標(biāo)的企業(yè)獲得的效果相差甚遠(yuǎn)。

在交易結(jié)束后第一個100天內(nèi)，整合運(yùn)營政策有助于員工集中精力。快速整合運(yùn)營政策有助于鞏固對于公司新方向的理解。高職位的員工也會隨之通過集中精力于最重要的事情來幫助公司獲得成功。調(diào)查結(jié)果顯示，如果兩個企業(yè)的運(yùn)營政策在交易結(jié)束的三個月或更短時間整合完畢，員工會在“清晰理解公司方向”方面達(dá)到較為理想的結(jié)果。

在關(guān)鍵100天的整合過程中，應(yīng)該盡早對信息系統(tǒng)及人員問題進(jìn)行整合規(guī)劃，并執(zhí)行有助于推動并購交易價值的實(shí)現(xiàn)。

并購提供一個暫時的機(jī)會窗口，可以改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)、重新配置人員、再次定義角色、簡化業(yè)務(wù)流程、改善IT系統(tǒng)與匯報工具。然而，創(chuàng)造最佳價值需要迅速召集正確的人員、流程和技術(shù)組合來實(shí)現(xiàn)協(xié)同增效，這往往很難實(shí)現(xiàn)。

整合信息系統(tǒng)往往被視為交易結(jié)束后最大的挑戰(zhàn)。克服信息系統(tǒng)整合過程中固有的復(fù)雜性、運(yùn)營流程、業(yè)務(wù)流程和管理實(shí)踐被很多受訪者認(rèn)為是一項(xiàng)艱巨的、破壞性的和壓倒性的任務(wù)。盡早并及時對信息系統(tǒng)整合進(jìn)行規(guī)劃與執(zhí)行有助于推動并購交易價值的實(shí)現(xiàn)。

盡早處理人員和文化問題是獲得交易價值的關(guān)鍵。根據(jù)普華永道第11次年度CEO調(diào)研，60％的受訪者表示文化問題與沖突是并購成功的最大障礙。

大型公司面臨的最大挑戰(zhàn)往往是來自人員和文化方面的問題與沖突。相對小型公司而言，大型公司更可能進(jìn)行跨國的兼并和收購。盡早考慮和處理人員及文化問題對于并購的成功至關(guān)重要。

企業(yè)可能由于沒有及時的計劃和執(zhí)行失去并購交易的價值。延長過渡期是沒有價值的。如果不能盡早計劃并快速行動，可能會失去到手的價值。延遲的整合活動增加了成本、放慢了成長、侵蝕了利潤、減少或推遲了回報。但是如果處理得當(dāng)，交易的價值和它所帶來的機(jī)會，可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出想象?？s短過渡期能夠在全公司范圍增進(jìn)成果。

成功整合七原則

獲取持續(xù)的經(jīng)濟(jì)價值對于抱有增長想法的公司來說是一個最重大的挑戰(zhàn)。普華永道經(jīng)過多年的研究，總結(jié)出成功整合的七個基本原則。

原則一，縮短過渡期。

拖延是沒有價值的。關(guān)鍵是要著眼于底線結(jié)果，盡快最大化股東價值。延長過渡期會放慢成長、減少利潤、摧毀士氣與生產(chǎn)力，導(dǎo)致失去機(jī)遇并損失市場份額。相反，縮短過渡期會帶來更快的交易投資回報，交易后更好的資本化，并降低了組織的不確定性。

原則二，定義整合戰(zhàn)略。

整合是一項(xiàng)戰(zhàn)術(shù)性很強(qiáng)的行動。然而，戰(zhàn)術(shù)必須以獲取和保護(hù)交易價值的形式實(shí)施?？焖俚貙⑹召彂?zhàn)略轉(zhuǎn)化為整合戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。當(dāng)明確的整合戰(zhàn)略被清晰定義和溝通時，整合中的優(yōu)先事項(xiàng)就容易確認(rèn)了。

原則三，關(guān)注優(yōu)先舉措。

資源與工作負(fù)荷的限制決定了要優(yōu)先考慮整合。資源分配必須由股東價值驅(qū)動，來滿足優(yōu)先事項(xiàng)的要求。首先，要識別潛在的價值獲取與價值創(chuàng)造的來源。然后，根據(jù)潛在的財務(wù)影響、成功的概率與時間的要求來分配資源。

原則四，為“首日”(Dav-OnePlan)做準(zhǔn)備。

要在長期的、更詳細(xì)的規(guī)劃之前，盡早定義關(guān)鍵的“首日”任務(wù)。這樣可以迅速確定長期事項(xiàng)，以免它們在結(jié)束之日讓人措手不及。應(yīng)該制定一份詳細(xì)的計劃，包括所有即將在首日就緒的行動。對于首日的計劃應(yīng)該始于盡職調(diào)查過程開始之時。

原則五，與利益相關(guān)人溝通。

盡早并經(jīng)常地與所有的利益相關(guān)者溝通，包括顧客、員工、投資者、供應(yīng)商與公眾，提供他們特別關(guān)注的信息，同時注意保持主題和語氣的一貫性。溝通應(yīng)該明確交易背后的原因，透露關(guān)鍵行動的時間，保持坦誠態(tài)度。同時，也要有相應(yīng)的反饋機(jī)制來保證溝通是雙向的。

原則六，在所有級別建立領(lǐng)導(dǎo)力。

在交易的早期迅速選擇關(guān)鍵管理職位非常關(guān)鍵，可以減少不確定性，下達(dá)責(zé)任、定義職權(quán)，并建立明確的角色。企業(yè)需要迅速確定組織架構(gòu)和運(yùn)營模式，并澄清關(guān)鍵管理角色與相互關(guān)系。在整合的最初階段，應(yīng)該建立一個基于團(tuán)隊的控制結(jié)構(gòu)，將整合戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力與任務(wù)層面的行動聯(lián)系起來，來協(xié)調(diào)整個組織的問題、行動和管理。

原則七，像管理業(yè)務(wù)流程一樣管理整合。

兼并與收購很少因?yàn)閼?zhàn)略的缺陷而失敗。相反，失敗往往是由于未能及時執(zhí)行戰(zhàn)略。成功的整合一定是迅速的、系統(tǒng)的。交易公布和結(jié)束之間的一段時間，以及結(jié)束后的第一個百天，對于實(shí)現(xiàn)速效成功和為公司長期價值最大化做好準(zhǔn)備來說都是至關(guān)重要的。案例分享

文化變革從整合首日開始。整合是一個系統(tǒng)的變革管理過程。如何在整合首日保持有效的溝通應(yīng)給予特別關(guān)注并盡早進(jìn)行規(guī)劃。

一家歐洲汽車配件廠商通過收購一家中國私營企業(yè)建立了合資公司。兩家公司的差別顯而易見，如何在文化上整合這兩家公司是管理層面臨的一大挑戰(zhàn)。

首先，在盡職調(diào)查過程中，企業(yè)文化差異較大問題便被明確出來并獲得管理層的高度重視。針對企業(yè)文化的融合，管理層在整合首日之前較早時期便著手進(jìn)行籌劃，并制定了詳細(xì)的企業(yè)文化整合方案及計劃。

同時，企業(yè)在外部咨詢機(jī)構(gòu)及法律顧問的協(xié)助下制定了詳細(xì)的溝通文檔及計劃，確保溝通方式及語言的一致性及準(zhǔn)確性。這些前期的準(zhǔn)備均為日后的企業(yè)文化整合工作奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

隨后，在整合首日奠定新公司文化的基調(diào)。我們協(xié)助合資公司管理層進(jìn)行新公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃并提煉出簡短、清晰的愿景表達(dá)，并將整合首日設(shè)計成一次成立溝通大會。大會邀請了全體員工、供應(yīng)商、合作伙伴、政府主管部門代表等相關(guān)利益者參加。

除了傳統(tǒng)的新公司價值觀及愿景等關(guān)鍵企業(yè)文化因素介紹以外，大會設(shè)計了多種互動溝通環(huán)節(jié)并引入多樣的加強(qiáng)文化認(rèn)同的因素以加深員工的理解，其中包括部門討論、員工行為改變工作坊、全體員工統(tǒng)一穿著印有新公司logo和名稱的服裝、大會的口號“讓明天更精彩”、新公司成立禮品袋(包括宣傳冊，印有公司logo和大會口號的小禮品)等。

在整合首日的溝通有效性調(diào)查中，有多達(dá)90％以上的員工表示自己了解新公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略以及公司對自己的要求，并對變革持積極態(tài)度。

該項(xiàng)目獲得成功的關(guān)鍵因素，在于管理層較早地對企業(yè)文化整合進(jìn)行規(guī)劃與執(zhí)行，從而推動并購交易的成功及交易價值的實(shí)現(xiàn)。

并購容易，要真正獲得并購交易的價值卻很難。但是，快速實(shí)施整合活動可以防止并購價值的流失，并向所有者提供更多的回報。

(本文作者吳福民系普華永道人力資源咨詢合伙人，幸蕓系普華永道人力資源咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān))