除了產(chǎn)品的直面競爭，跨國企業(yè)正面臨著中國公司在人力資源上的大規(guī)?！皣恕?。

隨著吉利成功收購沃爾沃，被媒體稱為“深藏幕后的并購大師爺”的張芃備受關(guān)注。不僅因?yàn)樗侵蟹秸勁械念I(lǐng)軍人物，還因?yàn)樗頌橛鳥P集團(tuán)中國首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家、財(cái)務(wù)和內(nèi)控高級(jí)顧問——從知名跨國公司跳入中國民營企業(yè)的這—職業(yè)路徑非同尋常。

“我不是靠靈感一閃加盟吉利的?！睆埰M對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。之前，通過一些咨詢合作，比如參與吉利與英國錳銅公司的項(xiàng)目，他已經(jīng)對(duì)吉利的企業(yè)文化形成了基本認(rèn)同——從由人引薦見到李書福到最后加盟，張芃用了近半年的時(shí)間謹(jǐn)慎思考。

“吉利與我以前十幾年外企生涯中遇到的企業(yè)完全不同，”張芃說：“它充滿活力?！?/p>

事實(shí)上，張芃的事例僅是冰山一角，中國本土企業(yè)在高速發(fā)展和國際化進(jìn)程中，從跨國企業(yè)挖角已逐漸成為趨勢。不久前，中國東方航空公司從國泰航空引進(jìn)蔡陽擔(dān)任首席信息官，大力推行東航信息化建設(shè)。

據(jù)萬寶盛華2009年中國人才短缺調(diào)查結(jié)果顯示，排在首位的短缺人才是研發(fā)人員，管理層、銷售代表等緊隨其后。其中，管理層人才職位從2007年的排名第四躋身到了2009年的第二位。由于管理層人力資源建設(shè)是一個(gè)漫長的積累過程，因此，本土企業(yè)普遍對(duì)外企的中高層管理者“求賢若渴”。

“目前，本土企業(yè)對(duì)于國際化人才的定義是具有國際管理經(jīng)驗(yàn)、良好的跨文化溝通能力，并且熟悉國際市場游戲規(guī)則?！焙餐刈稍冇邢薰颈本┓止咀稍兛偙O(jiān)許諾分析說。相較之下，外企多年的正規(guī)職業(yè)訓(xùn)練使得員工具有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)穆殬I(yè)精神和相對(duì)完備的職業(yè)技能。日趨成熟的本土企業(yè)則兼具創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新活力，強(qiáng)烈吸引了外企中像張芃這樣試圖開拓事業(yè)疆界的人才，也引發(fā)了一部分人的民族自豪感。而經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，中國企業(yè)相對(duì)穩(wěn)定的特征也對(duì)外企中的一些職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生了巨大的吸引力。

“因此，形成了這一波本土企業(yè)挖角外企中高層管理人員的風(fēng)潮。”許諾說。

一家全球知名跨國公司的人力資源經(jīng)理對(duì)此在今年重點(diǎn)高校的校園招聘中已有“不祥”預(yù)感。他原本信心滿滿，卻發(fā)現(xiàn)在招聘現(xiàn)場舉手表示對(duì)跨國公司感興趣的大學(xué)生遠(yuǎn)低于預(yù)期。相反，本土企業(yè)、尤其是國企在校園中大熱。面對(duì)本土企業(yè)采取的“拿來主義”，跨國公司不得不展開更有力的“人才保衛(wèi)戰(zhàn)”，修正自身的人才策略。

融合

“目前，越來越多的本土企業(yè)開始具備從跨國企業(yè)‘挖角’的能力，”韜達(dá)企業(yè)發(fā)展顧問有限公司創(chuàng)始合伙人、首席顧問鄧濤說：“很多民營企業(yè)已能對(duì)高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人開出匹敵跨國公司的價(jià)格。”鄧曾在谷歌、惠普、馬士基航運(yùn)等跨國公司擔(dān)任人力資源總監(jiān)。他也指出，本土企業(yè)的老板越成功，在企業(yè)中越被神化，要在其中建立科學(xué)的人力資源和管理體制就越難。即便挖來能干的高層職業(yè)經(jīng)理人，本土企業(yè)家卻不信任也不授權(quán)讓他們?nèi)グl(fā)揮能力，同時(shí)職業(yè)經(jīng)理人對(duì)挑戰(zhàn)沒有充分認(rèn)識(shí)等原因，是導(dǎo)致很多起挖角最終以失敗告終的主要原因。

在幾年前，本土企業(yè)的國際化進(jìn)程尚未大規(guī)模展開，挖去的人才閑置并且發(fā)生“水土不服”的現(xiàn)象相當(dāng)普遍。究其原因，雙方的文化背景差異是導(dǎo)致這一情況出現(xiàn)的主要因素。在人才流動(dòng)率高達(dá)20％左右的醫(yī)藥行業(yè)，一家知名本土民營企業(yè)曾高薪從外企“挖”過一個(gè)副總級(jí)別的高管。副總剛—上任，就在自己的權(quán)限里為做培訓(xùn)活動(dòng)批款十幾萬。在他看來，這在外企是很正常的事，但大老板卻心疼錢花在了自己認(rèn)為不必要的地方——由于無法真正授權(quán)，最終，這樁人才聯(lián)姻只能以流產(chǎn)告終。

然而隨著本土企業(yè)的成熟，“空降兵”有了越來越多成功磨合的案例。吉利收購沃爾沃，李書福擁有一支相當(dāng)有實(shí)力的國際化收購團(tuán)隊(duì)是威功的關(guān)鍵因素之一。繼張芃之后，在BP負(fù)責(zé)重大并購項(xiàng)目的袁小林也加盟成為了吉利的兼并與收購總監(jiān)，直接負(fù)責(zé)沃爾沃項(xiàng)目。

起初，張芃們也經(jīng)歷過不適應(yīng)的磨合期：外企有著完善、程式化的體系，運(yùn)作高效有序，每個(gè)人做事既有方向感也知道規(guī)范和邊界在哪兒。到了本土民營企業(yè)，一切都成為有柔性的，需要主動(dòng)試探，靠自己的能力擴(kuò)展邊界。在進(jìn)入吉利3、4個(gè)月的時(shí)候，張芃的“不適應(yīng)”感覺最強(qiáng)烈——由于以往做事的模式失靈，于是他決定找頂頭上司坦率溝通，并且尋求有類似經(jīng)驗(yàn)的朋友的幫助?！芭笥呀o我的建議是不要老想以前的固有模式，要向前看，想想怎樣才能用新的辦法做得更好?！睆埰M說：“我覺得這是一個(gè)非常有價(jià)值的提醒?！?/p>

“外企人才的問題是過于規(guī)范化，他們需要后臺(tái)流程、資源配置都能與之匹配，才能夠真正開始做事?！崩顚幑景l(fā)言人敖文龍對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說：“期間肯定會(huì)產(chǎn)生諸多不適應(yīng)，因?yàn)榇蠖嘀袊景l(fā)展的時(shí)間都不長，本身還缺乏對(duì)公司管理的統(tǒng)一認(rèn)知。”在外企的高級(jí)管理人員進(jìn)行自我突破的同時(shí)，本土企業(yè)也在進(jìn)步。李寧公司曾經(jīng)從阿迪達(dá)斯高薪聘請(qǐng)了高管，由于公司管理已經(jīng)是本土企業(yè)里相對(duì)規(guī)范的，所以雙方能夠安然度過磨合期。

應(yīng)對(duì)

這樣一來，外企“腹背受敵”：他們不僅要面對(duì)崛起的本土企業(yè)對(duì)現(xiàn)有人才的覬覦，也要承受未來高速時(shí)發(fā)展人才短缺的壓力。這一短缺不僅涉及銷售、市場，也涵蓋研發(fā)、人事、財(cái)務(wù)等各個(gè)部門。即使榮獲2009年翰威特亞洲最佳雇主調(diào)研所授予的“亞洲最佳雇主”稱號(hào)，強(qiáng)生(中國)醫(yī)療器材有限公司也能感受到這種壓力。

“我們?cè)谥袊咚贁U(kuò)張需要大量中、高層合格管理人員，”強(qiáng)生(中國)醫(yī)療器材有限公司總裁謝文堅(jiān)對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說：“除了招聘環(huán)節(jié)很重要外，人才進(jìn)入強(qiáng)生后怎么系統(tǒng)培養(yǎng)，如何留住，這就需要企業(yè)有很好的文化、制度和愿景?！?/p>

為應(yīng)付人才短缺，法國賽諾菲一安萬特作為全球領(lǐng)先的制藥企業(yè)，在中國市場成立了自己的人才中心。這個(gè)中心和人力資源部門并行運(yùn)作，各有分工。人力資源部門承擔(dān)日常招聘福利等事務(wù)，人才中心的十幾介入則專門負(fù)責(zé)長期人才的儲(chǔ)備培養(yǎng)。通過全球的高等院校、機(jī)構(gòu)去挖掘潛力人才，依據(jù)公司未來戰(zhàn)略規(guī)劃和框架，進(jìn)行長期培養(yǎng)，為公司未來的崗位“定制”技術(shù)和管理人才。“這是更長遠(yuǎn)的辦法，”賽諾菲一安萬特中國總經(jīng)理兼大中華區(qū)副總裁衛(wèi)平(Thomas Kelly)對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說：“當(dāng)我們需要上百名經(jīng)理的時(shí)候，這遠(yuǎn)比臨時(shí)去競爭對(duì)手那里挖角的效果要好。”

“一些本土優(yōu)秀管理人才已經(jīng)開始進(jìn)入跨國公司在亞太區(qū)、甚至全球總部的管理層?！痹S諾說：“隨著中國市場在跨國企業(yè)全球戰(zhàn)略中地位的不斷提升，這是一個(gè)必然的趨勢?！睘榇?，很多跨國公司總部改革了針對(duì)中國區(qū)管理者的任命機(jī)制。一位剛跳槽的外企的中國區(qū)副總裁被告知，他的任命只花了兩個(gè)月。通常，這種級(jí)別的職務(wù)任命經(jīng)由總部審核至少要花上半年時(shí)間，跨國公司的管理者現(xiàn)在也意識(shí)到，中國市場人才緊缺，沒有人愿意花太長時(shí)間等待繁復(fù)的人事公文流轉(zhuǎn)。

有效的人力資源策略注重投入產(chǎn)出平衡，這是有長遠(yuǎn)規(guī)劃的外企更能發(fā)揮實(shí)力之處。一些外企正在悄然實(shí)施外部人才儲(chǔ)備庫戰(zhàn)略。這一做法相當(dāng)于把一個(gè)小型獵頭公司搬到了公司內(nèi)部。人力資源部門搜集到行業(yè)內(nèi)的一些優(yōu)秀人才信息(他們也要求各個(gè)業(yè)務(wù)部門推薦)，派人通過行業(yè)論壇、專業(yè)學(xué)術(shù)會(huì)議等機(jī)會(huì)與其事先建立起良好的關(guān)系。這種關(guān)系的維護(hù)并不需要公司花費(fèi)太大成本。但一旦有招聘需求，這種前期的情感投入，能讓雙方有更為透徹的了解和信任，比臨時(shí)讓獵頭公司打電話物色人選更容易成功。

事實(shí)上，在對(duì)于行業(yè)整體人才的培養(yǎng)上，外企仍然具有不可替代的優(yōu)勢。不久前由羅氏、沃脈德資本和麥肯錫咨詢公司聯(lián)合舉辦的金種子生命科學(xué)商業(yè)計(jì)劃決賽落下帷幕。這場“從科學(xué)家到企業(yè)家”的大賽的目的就是篩選創(chuàng)新商業(yè)計(jì)劃。前三名的優(yōu)勝者除去得到獎(jiǎng)金外，還能飛往美國與相關(guān)投資者和創(chuàng)業(yè)家進(jìn)行交流。羅氏藥物合作亞太負(fù)責(zé)人Joseph McCracken解釋說，羅氏的研發(fā)目前有不少都來自與外部的合作開發(fā)。他們收購的Glycart公司就是2000年麥肯錫和瑞士大學(xué)ETH共同舉辦的商業(yè)計(jì)劃大賽中的獲勝者。羅氏全球藥品合作執(zhí)行總監(jiān)徐小星博士則對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說：“我們會(huì)一直對(duì)這類競賽的優(yōu)勝者保持長期關(guān)注，也許未來他的第二個(gè)、第三個(gè)項(xiàng)目就能夠與羅氏合作?！?/p>

這種投入在提升行業(yè)人才水平的同時(shí)，也為自己建立了品牌聲譽(yù)。通用電氣曾經(jīng)為世界五百強(qiáng)企業(yè)培訓(xùn)出了19個(gè)CEO，這非但不是人才損失，反而為通用電氣帶來了許多商業(yè)合作的機(jī)會(huì)和口碑?！澳壳翱此萍ち业娜瞬艩帄Z，并非有害無益。”許諾說：“從更加長遠(yuǎn)的角度來看，外企和本土企業(yè)之間的人才流動(dòng)不僅有利于雙方在管理模式上的融合，也可能帶來更多的互利?！?/p>