東芝、日立、豐田、索尼這些你耳熟能詳?shù)钠放?，在中國有著與其聲名并不相稱的市場地位。頻繁的勞資糾紛、更靈活的歐美對手以及微妙的政治環(huán)境夾縫中間，它們終于迎來了重新審視和提升中國策略的時代

倘若不是因為今年年中接二連三引爆的罷工事件，在華的日本公司已經(jīng)很長時間沒能引起全民的熱議了。

繼日本最大的汽車公司本田、豐田陸續(xù)被卷入罷工風(fēng)潮以后，今年8月，中國國務(wù)院總理溫家寶會見日本外相時，提出希望在華的日資企業(yè)提高中國工人的工資——低工資正是罷工的導(dǎo)火索。

更為鮮見的是，日本前任外務(wù)大臣岡田克對此回應(yīng)說：除非中國使其商業(yè)規(guī)則更加透明且具有連貫性，其中包括處理勞資糾紛的法律框架，否則中國有可能失去外國投資。將商業(yè)問題升溫至外交公開爭論，為近三十年來所罕見。在這種情形下，雙方高層進行會晤，席間，岡田克再次向溫家寶提出，中國應(yīng)盡快建立明確的勞資規(guī)則。“我認(rèn)為不會很快得到回應(yīng)，因為這是一個重大問題。”岡田克說。

當(dāng)然，這也傳遞出一個積極的信號：雙方能夠直面任何敏感的紛爭，由于公開化，人們正試圖厘清商業(yè)糾紛與一觸即發(fā)的民族情緒。以至于，日方非法扣押17天中國漁船船長詹其雄這類引發(fā)高度緊張關(guān)系的外交糾紛，也并未使在華日本企業(yè)像以往那樣，如履薄冰。

但對在華日本企業(yè)來說。2010年仍是關(guān)鍵的一年。排除兩國間復(fù)雜的歷史及政治關(guān)系，這一年，日本企業(yè)對中國普遍民眾而言是如此熟悉而又陌生。一方面，雙方對各類糾紛司空見慣，另一方面，頻繁的摩擦也令在華日企低調(diào)、保守、封閉的整體形象，暴露在中國民眾面前。

從某種程度上說，作為1970年代最早進入中國市場的外國公司，日本企業(yè)尤其是在家電領(lǐng)域是中國民眾對于現(xiàn)代生活的啟蒙者，但這一陳舊的企業(yè)印象數(shù)十年來未曾得到更新。多年來，無論是累計對華投資還是單年度的投資額，在華日企都不遜于歐美企業(yè)，但是他們的投資思路卻是長期把中國當(dāng)做生產(chǎn)基地。當(dāng)歐美同行開始注重中國消費市場崛起，并已經(jīng)嘗到盈利甜頭時，日本人的更多精力仍放在工廠的不斷改善上。簡言之，人們?nèi)詫Α叭毡局圃臁钡难y(tǒng)深信不疑，但后者已失去光澤——曾是科技業(yè)風(fēng)向標(biāo)之一的索尼現(xiàn)在已很難被視為領(lǐng)先于時代的‘酷公司’，其最為標(biāo)志性的產(chǎn)品仍是二三十年前的隨身聽和十年前的PS2，它漫長的產(chǎn)品線正面臨著眾多不相伯仲甚至領(lǐng)先于自己的對手的挑戰(zhàn)。

一個小小的佐證：遲至2010年，中國日本商會才第一次推出包括建議的《中國經(jīng)濟與日本企業(yè)2010年白皮書》，而類似的白皮書中國歐盟商會今年已是第九次推出。另一個佐證是，過去幾年，在華日企的最高負(fù)責(zé)人，其中為數(shù)不少都由總部即將退休的高管派駐過來，讓這些高管在中國“發(fā)揮余熱”。相較之下，一些歐美企業(yè)在華的最高領(lǐng)導(dǎo)，則大多年富力強，在中國完成使命后，往往還能晉升。

直到2008年全球金融危機爆發(fā)，日本企業(yè)在華的策略才開始出現(xiàn)集體拐點。危機之下，日本內(nèi)需持續(xù)不振，歐美市場大幅縮水，中國成為引領(lǐng)全球經(jīng)濟復(fù)蘇的重要引擎。自此，日本企業(yè)開始真正把中國視為消費市場而不是制造基地來對待。

根據(jù)日本貿(mào)易振興機構(gòu)的問卷調(diào)查．對于日資企業(yè)來說，中國是最重要的業(yè)務(wù)發(fā)展地區(qū)，未來一兩年內(nèi)打算“擴大”中國業(yè)務(wù)的日資企業(yè)這61.9％。作為業(yè)務(wù)擴大的具體方針，“開拓新興市場(擴充營業(yè)、銷售網(wǎng))”居首位，達到了68.3％。這意味著，擁有13億人口的中國吸引日本投資者的不再僅僅是廉價的勞動成本，正在快速成長的中產(chǎn)階級也成為了日本企業(yè)渴望的消費人群。

但作為“后知后覺”的跨國公司群體，日本企業(yè)此時不僅要和強大的歐美同行、崛起的本土企業(yè)展開更為激烈的競爭，而且還要面臨相較其他跨國公司更為復(fù)雜的局面，以及微妙的民族情緒。

分裂割據(jù)

盡管同屬于外商投資者且受兩國與中國政治關(guān)系影響，在華的日本企業(yè)顯然比美國企業(yè)更如履薄冰。

數(shù)年前，一位日本企業(yè)的管理者對本刊坦言，在中國的日本企業(yè)無異于“建立在沙灘上”。嚴(yán)密關(guān)注中日關(guān)系一直是在華日本企業(yè)日常運作中不可缺少的一環(huán)。每當(dāng)兩國出現(xiàn)政治摩擦，民族主義情緒開始躥升時，它們的神經(jīng)就會繃緊，尤其是在一些敏感的紀(jì)念日或突發(fā)事件爆發(fā)時。

與這種心態(tài)相互映襯的，則是日本企業(yè)在中國分裂割據(jù)的組織形態(tài)。

最初，日本企業(yè)在華的投資均由各集團事業(yè)部獨立進行，不同事業(yè)部會根據(jù)自己業(yè)務(wù)的特點在華成立具有法人實體的子公司，其結(jié)果是，日本企業(yè)在華的業(yè)務(wù)相對分散，而且互相之間沒有關(guān)聯(lián)，缺乏協(xié)同。比如日立在華子公司最多時曾達到了130多家。這樣的情況幾乎一直持續(xù)到2006年前后，一些日本企業(yè)才開始把在華子公司的整合提上日程表。事實上，這是日本公司全球化體系弱點的局部體現(xiàn)。這一點在業(yè)務(wù)線很長的索尼尤為突出，其對“一個索尼”的強調(diào)除了希望通過硬件、軟件和內(nèi)容的整合獲得更強競爭力，也因為過去多年各部門間的割裂相當(dāng)嚴(yán)重。

其實，歐美企業(yè)最初也是通過一些事業(yè)部在華進行投資，但是他們很快就注意到“一個整體”的重要性，于是早在1990年代到2000年前后，就完成了在華投資有限公司的整合管理，俗稱中國區(qū)(大中華區(qū))，并由華人或者熟悉中國市場的外國人擔(dān)任總裁——他們往往也是公司全球級別的副總裁，代表公司在華的整體形象。

這樣一來，造成了兩類跨國公司的最大區(qū)別：日本企業(yè)對中國市場的變化反應(yīng)相對較慢，且內(nèi)部各個部門之間的信息溝通不暢。在歐美公司因為中國區(qū)的力量日益增強，而提升中國區(qū)地位甚至直接可以向總部匯報時，日本企業(yè)卻還需要花時間在中國各個子公司內(nèi)部。

事實上，今年接連發(fā)生的日企相關(guān)工廠罷工事件，以及由此引發(fā)的勞務(wù)成本上升問題，就是這種情況下的一個體現(xiàn)。

在《中國經(jīng)濟與日本企業(yè)2010年白皮書》中，日資企業(yè)列舉的經(jīng)營方面的問題，最多的即是“工資的上漲”。白皮書提到，“進入2010年后，各級地方政府開始提高最低工資標(biāo)準(zhǔn)，并出現(xiàn)了‘民工慌’等勞動力不足的狀況，使得勞務(wù)成本呈現(xiàn)出增長趨勢”。

在東芝(中國)有限公司董事長、總裁田中孝明看來，勞動力成本上漲的壓力并非從今年才開始凸顯，2008年《中華人民共和國勞動合同法》的頒布是一個轉(zhuǎn)折點。員工的勞動保護意識有了提升。目前中國勞動力成本上漲的壓力，對于田中孝明來說，似曾相識。日本1970年代的高速成長期也曾遭遇了類似的連續(xù)幾年勞動力高漲的情形。日本的國民收入所得分配率占到了GDP的60％，目前中國的這一數(shù)值是45％，“中國的工資增長是一個趨勢”，田中孝明對《環(huán)球企業(yè)家》表示，“即便如此，中國仍是具備成本優(yōu)勢的生產(chǎn)制造地”。

但即使降低制造成本這一導(dǎo)向。也并非日本企業(yè)主動本地化的結(jié)果，本質(zhì)上，這是由于公司全球化之后，選擇更低生產(chǎn)成本的客觀結(jié)果。因此，勞資糾紛暴露的真正問題仍在于：“日本人對大環(huán)境的判斷和理解非常遲緩，他們?nèi)狈ν饨缱兓杆僮龀龇磻?yīng)和處理的能力”，一位豐田的內(nèi)部人士告訴本刊。當(dāng)中國社會的大環(huán)境發(fā)生改變，讓所有人都能過上有尊嚴(yán)的生活成了社會的主流意識之時，日本企業(yè)卻未能對于來自工廠一線的員工要求做出及時的反應(yīng)。如果解決勞動成本的上升的問題只是“技術(shù)問題”，需要令在華日企深省的則是內(nèi)部的溝通機制。這幾乎是所有接受本刊訪問的相關(guān)人士的共識：溝通不暢，導(dǎo)致了內(nèi)部矛盾不能在第一時間解決，并不斷激化，最終釀成惡果。

而在日本貿(mào)易振興機構(gòu)駐京代表處經(jīng)濟信息部部長清水顯司看來，這正是在華日企特有的現(xiàn)象，由于機構(gòu)過于分散，“了解情況的人不能做決策，做決策的人不了解情況”。正是因為本地授權(quán)不夠，制造工廠的負(fù)責(zé)人須把所有情況報告東京，等候東京的指示才能做出反應(yīng)。一來一回的請示等候，不僅使得當(dāng)?shù)氐臎Q策速度緩慢，還容易在突發(fā)事件的處理上貽誤戰(zhàn)機?！叭毡酒髽I(yè)非常封閉，對中國也不夠了解?！币晃徊辉妇呙脑谌A日企管理者說。

日本貿(mào)易促進機構(gòu)去年的問卷調(diào)查顯示，在華日企的“現(xiàn)地化”(即本地化)程度平均不到20％。以汽車公司為例，直到2009年中國躍升為全球第一大汽車市場，日本的汽車公司們才開始真正重視中國市場。之前，盡管這些公司都表示中國市場的重要性，卻更多的是把中國視為未來市場。

中國意識

在過去的一兩年，幾乎所有在華日企都需要做的兩件事是：進一步完善對子公司的整合，同時將中國市場視為消費市場，以提升在總部的分量。

只需看看過去一年時間，有多少日本公司的全球CEO造訪中國和各自造訪的頻率，即可看到這些公司總部的“中國意識”正在轉(zhuǎn)換。在清水顯司的觀察中，日本企業(yè)尤其是中小企業(yè)的CEO至少三個月來一次中國，否則，就會跟不上中國的變化。而田中孝明保持兩個月返回東京一次述職的頻率，每次他都把中國最新的信息和總部各個業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人分享，以推進各個業(yè)務(wù)單元在中國的拓展。

為了提高內(nèi)部的決策效率，2010年，NEC改變了在中國的內(nèi)部結(jié)構(gòu)——NEC在華的主要集團公司由過去以NEC總部持股逐漸改為NEC(中國)直接持股，這顯示出NEC對于中國的放權(quán)，讓渡出更多的決策權(quán)交由中國制定。

日本空調(diào)制造商大金，之前因為收入過低導(dǎo)致人才流失的現(xiàn)象時有發(fā)生，今年大金對在華員工的工資以及獎金制度會有一個較大的調(diào)整。以往專門為總部的日籍員工提供的派往全球各地的分公司進行研修的機會，現(xiàn)在也考慮把中國員工納入類似的輪換計劃當(dāng)中。此外，大金正在考慮把大中華區(qū)獨立出來，同時加大對中國市場的資金投入。

緊張的勞資關(guān)系也讓日企對于本地化的需求變得更為迫切。在本刊此次接觸的日企員工那里，幾乎有一個不成文的“共識”：在日企，所有的重要位置上都有一個日本人，審批的章程最后一步一定是到日本人。

現(xiàn)在，這種情況也開始改變。日本最大農(nóng)業(yè)機器公司小松，今年決定打破常規(guī)，要在中國的所有16家分公司提拔中國人當(dāng)分社社長。這當(dāng)然來自于接二連三發(fā)生的日企罷工潮的壓力，啟動中國人主事，有利于順暢溝通機制的建立，防微杜漸。

在東芝，田中孝明2007年執(zhí)掌中國市場以后，一個重大的變化是，提拔中國人出任所有東芝(中國)有限公司分公司的高管。另外，各營業(yè)部門的部長大多數(shù)也變成了中國人。

尋找有實力的本土戰(zhàn)略伙伴，成為許多日本企業(yè)開拓中國市場的重要途徑。最近，東芝宣布與TCL集團股份有限公司成立銷售合資公司“東芝視頻產(chǎn)品(中國)有限公司”，東芝持股51％。合資公司正是為了擴大東芝在內(nèi)陸中等城市的銷售而成立。東芝要做的，不僅是銷售網(wǎng)點的下沉——在2012年建立超過1萬家銷售網(wǎng)點，更重要的，是提供面對中國各個階層的消費者、各級市場的不同產(chǎn)品。另外，合資公司任命本土總經(jīng)理，體現(xiàn)了東芝人才本地化的長期策略。

事實上，東芝早在2007年就開始把中國視作消費市場。一大標(biāo)志舉措是，東芝中國加強了銷售的統(tǒng)一管理。此外，以前東芝中國的研發(fā)主要為日本市場服務(wù)，現(xiàn)今則成立了許多新的研發(fā)小組，做面向中國市場的產(chǎn)品開發(fā)?！斑@些努力最終都是希望能把中國的銷售做得更大?！?/p>

1980年代的日立彩色電視機，就像是發(fā)達國家現(xiàn)代生活的象征一樣，被國人所接受。作為改革開放以來第一家中外合資的家電企業(yè)，成立于1981年的福州日立工廠在2009年年底停止了電視生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)。對于日立而言，這是一個時代終結(jié)的符號。同時，一個新的時代早已開啟。

從2006年開始，日立中國成立了跨集團部門的“中國節(jié)能、環(huán)保事業(yè)化推進項目組”，確立節(jié)能環(huán)保成為日立在華事業(yè)推進的重點。今年正值日立集團創(chuàng)業(yè)100周年，5月，日立發(fā)布以2012年度為最終年度的中期經(jīng)營計劃，明確提出在中國拓展“社會創(chuàng)新事業(yè)”。從高速機車到智能電網(wǎng)，從水處理系統(tǒng)到家電回收，與漸漸淡去的家電制造商的企業(yè)形象相比，這些綠色事業(yè)才是未來日立中國的主旋律。

田中孝明在東芝中國提出了1515計劃，即在2015年全球銷售額中，有15％來自中國市場。目前，中國在東芝的海外事業(yè)規(guī)模暫時列居美國和歐洲之后。能幫助田中孝明實現(xiàn)這一偉大愿景的，仍是那些合同金額動輒上億的環(huán)境友好項目，比如水利發(fā)電。這意味著，日企在中國的增長點不再是普通消費者耳熟能詳?shù)募译姰a(chǎn)品，而是拓展新能源、環(huán)保、健康、醫(yī)療等社會基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的綠色商機?！叭绻覀兡軓乃?、機車的車載電氣系統(tǒng)、太陽能發(fā)電系統(tǒng)拿到更多的訂單，1515目標(biāo)就很容易進入到視野中來。”田中孝明說。

提升關(guān)鍵

不難看出，如今在華日本企業(yè)的關(guān)鍵思路所在：在組織架構(gòu)上，讓中國區(qū)發(fā)揮更大的作用；在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上，讓中國本地消費，而非生產(chǎn)出口產(chǎn)生的銷售額逐步成為總部統(tǒng)計時的亮點；而在人事安排上，讓更多熟悉中國市場且有活力干勁的人來擔(dān)任在華最高領(lǐng)導(dǎo)。換言之，日本企業(yè)在華的動作正逐漸變得和歐美企業(yè)一樣。

但這依然需要一個長時間的調(diào)整過程，目前在中國的日本企業(yè)子公司，包括辦事處在內(nèi)一共有4萬多家。大大超過來自歐美同行的數(shù)字，這意味著未來統(tǒng)一的中國區(qū)要普遍在日本企業(yè)實現(xiàn)尚需時日。此外，在華的日本企業(yè)中，超過60％集中在制造業(yè)，出口比例占據(jù)不少，這說明，中國市場消費潛力還有待他們繼續(xù)挖掘。

由于內(nèi)耗過大，對中國市場重視程度不夠等原因，遲至今日，日本企業(yè)在中國的新品發(fā)布，仍滯后于其他國家和地區(qū)。今年9月，東芝在柏林IFA消費電子展上公布平板電腦“Folio 100”，但在其預(yù)計的發(fā)售國家列表中，找不到中國大陸的名字。而事實上，這一年度最顯著的趨勢，早已在中國蔓延，若產(chǎn)品投放行為遲緩，無異于將市場份額拱手相讓。

在這個過程中，真正需要日本企業(yè)花心思的還是，如何將在華業(yè)務(wù)的提升落到實處。

這首先需要改變在華決策流程，畢竟像目立這類希望提升反應(yīng)速度的公司是少數(shù)。其他日本企業(yè)并非不想像三星那樣深耕中國，但要改變現(xiàn)狀始終難度很大，因為真正重要的改變都受制于總部的態(tài)度。以大眾消費市場為例，在中國二三線城市和更廣袤的腹地市場，中國本土企業(yè)、韓國企業(yè)和日本企業(yè)銷售差距非常明顯，盡管提升空間顯而易見，多年來卻始終缺乏真正的建樹，各種原因不難想見。

這正代表了大多數(shù)在華日本企業(yè)的遭遇：市場舉措依然需要漫長的決策流程。一家知名的日本化妝品牌亞太總部設(shè)立在新加坡，大中華區(qū)隸屬于此。但最近幾年，大中華區(qū)的銷售業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過東南亞市場，據(jù)稱總部考慮要將大中華區(qū)獨立出來，但考慮了幾年，到現(xiàn)在依然沒有決定。就是因為需要總部每個人都達成“共識”的難度太大了。

其次是真正重視在華的員工。除了在關(guān)鍵崗位要能讓中國員工突破職場天花板外，提升福利待遇也是現(xiàn)實議題。在華的跨國公司中，日本企業(yè)員工的工資待遇和歐美企業(yè)相比，普遍要少?！斑@已經(jīng)是圈內(nèi)大家都知道的秘密?！币晃辉诖蠼鸸ぷ鞯闹袑訂T工對本刊說。直到今年，據(jù)本刊了解，有相當(dāng)多的日本企業(yè)才給員工加了一次薪水。而且據(jù)稱這些企業(yè)加薪的方式也很低調(diào)，只是在員工的工資條上突然出現(xiàn)多出的金額，此外再沒有任何文件以及領(lǐng)導(dǎo)的傳達?！皳Q在歐美企業(yè)，早就是老板和員工一起開party慶祝了。”

在這個過程中，或許能提升在華業(yè)務(wù)的最直接有效的方式是，讓中國業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人進入全球的核心領(lǐng)導(dǎo)層，在總部有更多的話語權(quán)。這一點已經(jīng)被歐美企業(yè)證明是成功的法寶。而據(jù)本刊觀察，目前在華日企中，大中華區(qū)總裁在日本總部職位相對較高的是佳能公司的小澤秀樹，他今年升任集團的常務(wù)董事。和一些事業(yè)部的全球最高領(lǐng)導(dǎo)平級。

不過利好的消息是，經(jīng)過多年的拓展，近幾年來大型日本企業(yè)的海外市場銷售額第一次逼近或者超過日本本土。比如2009年，日立的海外市場銷售額占到整體銷售的41％，東芝則達到54％。隨著海外事業(yè)的占比快速增長，日本企業(yè)的資源正逐步向本土以外傾斜，中國作為增長潛力最大的海外市場，地位的真正提升指日可待。(本刊記者于欣烈，賀昊勛，林仲旻對此文亦有貢獻)