永遠不要把生意建立在別人的平臺上?網絡箱包品牌麥包包成功顛覆了這條創(chuàng)業(yè)原則。這家淘寶起家的電子商務公司過去3年每年收入增長10倍，目前已開了十幾家網店，預計2010年銷售額將突破4億元人民幣。盡管規(guī)模尚遠不能與早年成名的電子商務平臺當當網和卓越亞馬遜相比，3年創(chuàng)造—個網絡零售品牌的驚人速度足以使麥包包及其創(chuàng)始人葉海峰成為同樣草根背景的中小賣家的學習標桿。

可能令擁躉們失望的是，葉海峰對《環(huán)球企業(yè)家》總結麥包包爆發(fā)的原因時，視無意中抓住中國電子商務機會窗為最重要原因，而非某種精心設計的商業(yè)模式或秘訣。麥包包迅速成長的2007至2010年3年，正是中國網絡零售市場急速噴發(fā)的時期，因為支付和物流兩大問題基本解決。占網絡零售市場份額80％的淘寶，2007年交易額400多億元，2010年已達4000億，膨脹了lO倍。

34歲的葉海峰慶幸自己選對了最佳時機——3年前電子商務的未來仍不清晰，懂行的在觀望、不懂行的尚未入局，市場允許試錯并有慢慢成長的時間；現(xiàn)在市場更大卻陷入混戰(zhàn)，犯錯代價已非常高昂，而且“只要你冒頭就會有人來打”。

從2006年開始，做箱包代工數(shù)年的葉海峰發(fā)現(xiàn)之前很賺錢的外貿生意已漸入困境。自建品牌和打開國內市場是轉型機會。但切入路徑并不多，要么是傳統(tǒng)線下連鎖零售店模式，要么是勢頭剛剛起來的網上零售。200年，葉海峰嘗試了前者，但很快放棄了這種不適合小團隊創(chuàng)業(yè)的模式，轉而瞄準后者。

葉對電子商務并不陌生，做箱包外貿時他就用過阿里巴巴B2B平臺的誠信通，但否能在阿里巴巴的另一個平臺淘寶網上打開局面，他并無太大信心。葉進入這個陌生領域時，無論是早期的當當網、卓越亞馬遜，還是和麥包包同期創(chuàng)辦的凡客誠品，電子商務的核心從業(yè)者多為技術背景的互聯(lián)網精英，選擇的方式也都是自建平臺。與之相比，淘寶平臺上的草根C2C賣家大多小打小鬧，不僅沒有專業(yè)團隊和資本支持，也缺乏可借鑒的成功模板。

經過最初的摸索，如同大多數(shù)淘寶賣家一樣，麥包包迅速明白淘寶生意的關鍵：價格、客服和市場推廣。低價始終是面對網購人群的殺手锏，是吸引客流的有效手段，因為麥包包一開始就擁有自己的工廠價格優(yōu)勢相對明顯。好的客服則有助于沉淀客戶，讓消費者逐漸從重視價格到重視品牌。市場推廣一開始并不容易解決，特別是在沒有經驗和資金的情況下，如何導入流量需要不斷試錨。轉機發(fā)生在2008年麥包包成為淘寶商城的第一批加盟者后，因為當時并無大品牌入駐，也缺乏足夠的競爭，同時淘寶投入資源支持這些“明日之星”，麥包包由此獲得大量低成本流量。

但如果單純將麥包包的成功歸結為“借勢”，則容易忽略另外一些基本的成功要素。比如，葉海峰的團隊對箱包產品的運營有足夠理解，這使其一開始就采用了幾個正確的策略，其一便是多品牌。箱包產品不像門類廣泛的服裝．只是一個小門類產品，單一品牌無法滿足客戶需求，要做大銷量必須依靠多品牌運營。而一旦搭建好運營體系，新品牌的推廣成本非常低。麥包包現(xiàn)在在線銷售的品牌已多達二三十個，其中才創(chuàng)立不久的男包品牌戈爾本已成為今年上半年淘寶銷售最好的幾個箱包品牌之一。其二是多渠道。除了直銷，麥包包還利用渠道銷售，包括在其他電子商務平臺鋪貨。盡管每個渠道走貨看起來都不多，但累積銷量規(guī)模十分可觀。量做大以后麥包包的成本也更容易降低，從而保持價格格的競爭力。

更重要的是麥包包懂得如何貼近消費者?！翱鞎r尚”的潮流早就影響到箱包產品，為實現(xiàn)“快”，麥包包打造了一套7天供應鏈快速反應系統(tǒng)：從發(fā)現(xiàn)最新的流行元素、運用到箱包設計中、完成產品打版，到立刻進行批量預售，只要7天就能完成。從設計到正式上架銷售，則控制在15天內。現(xiàn)在，麥包包每天出30款新品．可根據網絡訂單情況統(tǒng)籌安排外包供應商生產。這100多家供應商分布在長三角、廣東、環(huán)渤海、湖南等省市地區(qū)，可覆蓋全國大部分地區(qū)。為加快物流速度，麥包包還在加緊布局各地倉庫，除嘉興和廣州兩地的分倉外，北京和成都兩地的分倉也在規(guī)劃中。

造勢

度過黃金發(fā)展期后，麥包包正在經歷從“借勢”到“造勢”的轉變。

早期的麥包包“在勢頭好的時候想不增長都難”，但等其成為網購箱包第一品牌后，葉海峰需要更多考慮如何尋找新機會。他首先否決的是銷售箱包之外的產品——如果利用麥包包已有的平臺銷售其他產品或許可以迅速做大銷售額，但這違背麥包包專注的宗旨。

可行之舉是引入更多箱包品牌，并開拓線下渠道。不過，麥包包采取的是合作這一非傳統(tǒng)做法。此前，麥包包已與線下女包品牌VEMO合作兩年多，VEM0負責研發(fā)生產，麥包包負責線上銷售，品牌為雙方共同擁有。

現(xiàn)在麥包包進一步深化這種合作模式，其選擇的合作對象多是擁有線下渠道、且缺乏電子商務經驗的傳統(tǒng)企業(yè)。比如，最近麥包包與計劃進軍箱包網購市場的皮鞋品牌哈森達成戰(zhàn)略合作，哈森將其箱包品牌的研發(fā)、生產、銷售等獨家授權給麥包包，在麥包包的宮網與其淘寶商城內等線上渠道銷售。反之．麥包包也將其研發(fā)的哈森品牌箱包，放到哈森國內1000多家大型商場內的專柜中進行展示、銷售，拓展麥包包的線下銷售渠道。

葉海峰將不停嘗試列為麥包包的最大特點，他最近準備嘗試的另一業(yè)務是外貿B2C。與3年前開拓國內不成熟的網購市場不同，外貿B2C面對的是成熟市場，考驗的是運營者的系統(tǒng)能力，“可能是藍海也可能是死?！?。

運營壓力正是目前麥包包最大的風險之一。壓力不僅來自于短期內銷售額的超常規(guī)增長，還包括團隊的急劇膨脹——麥包包現(xiàn)在已擁有600多名員工，一半以上都是2010年才入職的新員工，這使麥包包的系統(tǒng)和管理始終處于應接不暇的狀態(tài)?！懊刻於荚诮鉀Q問題，沒有一件事說下季度就按照現(xiàn)在的來就行了?！?/p>

這正是電子商務最大的特點?！半娮由虅諞]有標準答案，沒有人教你怎么做對，我們唯一學到的就是不做什么。比如，絕不做箱包之外的東西。”葉海峰說。