家樂福在新興市場的持續(xù)深耕能力到了反思時刻

10年前，家樂福對東南亞市場抱有長期信心，但在如今經濟復蘇時，卻黯然退出

看起來像是個悖論，在幾乎所有跨國公司CEO們達成共識，認為未來世界經濟的引擎在東方，紛紛將亞洲市場列為戰(zhàn)略重點時。身為世界第二大零售商的家樂福，卻決定放棄其在東南亞市場多年的耕耘成果——盡管稱不上碩果，但也絕非一無所獲。

事實上，在公司總部位于西方的跨國公司之中，家樂福屬于較早開發(fā)亞洲市場的領袖。依正常邏輯，其對新市場的了解，比起其對手們，理應更為到位。

一些市場的情況證明的確如此。以中國市場為例，家樂福于1995年進入中國，比之競爭對手算不上早，但比國際舞臺上的老對手沃爾瑪、Tesco更早摸索到在中國做生意的門道，堪稱在中國最早掙到錢的外資零售商。在全球第一大零售商沃爾瑪在中國苦苦煎熬十多年，始終沒有盈利的時候，家樂福卻早就坐享其在中國市場結出的豐碩果實。

但家樂福不得不承認的一個現(xiàn)狀是，早先它擁有的那些優(yōu)勢．正在漸漸喪失。在這個全球增長最快的區(qū)域市場，來自家樂福亞洲的凈銷售額僅占其總體比例的78％，而歐洲這一比例為79％。如今，超過lO個競標者，準備購買家樂福在泰國、馬來西亞和新加坡的6l家賣場，門店總收入占亞洲銷售額的l5％。一旦成交，家樂福亞洲市場的勢頭將進一步被削弱。

跨國零售巨頭們對此虎視眈眈。今年第二季度．泰國國內生產總值(GDP)同比增長了91％，馬來西亞和新加坡則分別為8.9％和17.9％——其國內消費市場的崛起，從現(xiàn)在起，與家樂福無緣了。

如今，對家樂福來說，回溯那段值得銘記的東南亞歲月，頗有意味。

2000年，家樂福洞悉到馬來西亞生機盎然的市場機會，決定投資5億馬幣在馬來西亞建六個賣場，并計劃另外投資3千萬馬幣，開設第七家賣場?！斑@不是個人數(shù)目，但我們對馬來西亞有長期的商業(yè)信心?！睍r任家樂福馬來西亞總經理Pascal Billaud說。這年，家樂福在馬來西亞、印度尼西亞、泰國和新加坡，共擁有25家賣場。lO年間，家樂福將在這里的門店數(shù)量翻了兩倍。問題在于，為何在經濟再次復蘇的今天，家樂福決定使這一切努力付諸東流?

對此，有必要剖析下家樂福在東南亞的運營模式。以馬來西亞為例，所有家樂福品牌的大規(guī)模超級市場由一家名為Magnificient Diagraph的私人公司運營，其中，家樂福持股70%。2000年，家樂福賣場中超過四萬種商品，其中約有85％的產品是馬來西亞本地制造，占據(jù)7％至8%的市場份額。不過，這些收益多是依靠大規(guī)模的折扣，其品類涉及家電、食品及日常用品，另外，和亞洲其他市場一樣，大型促銷行為也極為常見。

和印度市場相比，東南亞市場的消費欲望難以調動，只能依靠價格優(yōu)勢來占領市場，這使得家樂福在這里難以實現(xiàn)爆發(fā)式增長。

在這種背景下，家樂福大股東的態(tài)度最終促成形勢轉變。去年10月，當原有的大股東哈雷家族放棄大規(guī)模持股時，新任大股東——由LYMH董事長伯納德·阿爾諾(Bernard．Arnault)與地產投資公司Cblony共同成立的私募基金B(yǎng)1ue Capital對零售生意卻沒什么興趣，他們更愿翻過出售獲得快錢。

2009年初履新的家樂福全球CEO羅盛中(LarsOlofsson)因此遭遇挑戰(zhàn)：在繼續(xù)長期于零售業(yè)發(fā)展，與盡可能快地獲得投資回報上，做出恰當平衡。所幸，羅盛中除了是執(zhí)行層面一把手之外，同時還是董事會成員，因而比前任擁有更多在董事會的發(fā)言權，也更能平衡、權重執(zhí)行層和董事會的矛盾和利益。

這次出售東南亞的業(yè)務顯然是制衡后的結果，當然還包括此前的出售意大利南部市場、退出俄羅斯市場以及未來潛在的出售舉動。不能忽略的數(shù)字是，雖然今年上半年家樂福盈利8200萬歐元，但上年同期虧損5800萬歐元。出售業(yè)務是最快分紅的方法，即便很多分析師認為這并不利于家樂福在全球零售業(yè)的長期發(fā)展-過去三年中，家樂福為東南亞市場花費了135億美元，但此次出售價格可能達到5億歐元。

2009年11月，在俄羅斯開出兩家門店僅5個月后，家樂福決定撤出。就這一市場而言，其可供選擇的有質量的零售開發(fā)項目數(shù)量并不多。事實上，大部分俄羅斯市場的購買力都集中在莫斯科，這里的人均收入幾乎是其他地區(qū)的兩倍，而其他地區(qū)也沒有相應配套的成熟基建來支持零售業(yè)發(fā)展。恰逢2009年經濟危機尚未散去，俄羅斯失業(yè)率攀升，零售業(yè)整體受挫，家樂福借機割愛也不會太過可借。更重要的是，長遠來看，在家樂福之前，德國零售商麥德龍和法國的歐尚已經入駐俄羅斯市場，家樂福想要超越有一定難度，而其衡量市場撤出的標準正在于是否能在該市場占據(jù)前二名的位置。況且，折扣商店在俄羅斯更受歡迎，在經濟危機時期更是如此，而家樂福也沒打算在俄羅斯塑造低價殺手的形象。

不過，按照羅盛中的說法，撤出一些市場，也有一些好處，那便是將更多資源集中在表現(xiàn)上佳的新興市場，說得直接點，就是印度和中國大陸。

今年5月，家樂福和印度Future Group集團結成聯(lián)盟，后者將運營家樂福品牌大型超級市場，并計劃在2010至2015年開設150至300家新店。兩個月后，家樂福在中國收購河北最大的超市連鎖企業(yè)保龍倉商業(yè)連鎖經營有限公司51％的股份。這是家樂福進入中國市場15年來第一次以收購的方式進行擴張。

在接受本刊專訪時，羅盛中給出了判斷一個市場是否重要的標準：第一，家樂福能否在這個市場做得更好；第二，這個市場是否有足夠的增長潛力；第三，家樂福能否成為這個市場上主要的玩家。從此次出售的東南亞業(yè)務來看，顯然家樂福無法在泰國、新加坡等地成為市場前三的領先者。未能符合“重要市場”的標準，東南亞只能從家樂福版圖中出局。

從運營層面來看，將弱勢市場資源集中到強勢市場，對家樂福而言或許是好事。事實上，除了股東為家樂福全球的未來埋下隱患之外，家樂福在一個市場繼續(xù)深耕的能力，到了反思時刻。

這家零售商曾在1970至1980年代大舉擴張。1990年代迅速進入希臘、意大利、土耳其及墨西哥、馬來西亞、中國、印尼等市場。而從2030年開始，叉在歐洲以并購、合并手段整合歐洲零售市場。這種高歌猛進的步伐在6年前便已出現(xiàn)裂痕，決定撤出盈利狀態(tài)不佳的非核心區(qū)域市場，如日本、墨西哥、捷克斯洛伐克。

一名沃爾瑪?shù)母吖茉鴮Ρ究绱嗽u價對手：家樂福只會在進入市場初期盈利，一旦到達一定規(guī)模，便喪失長遠盈利的水平。對于依靠單店取勝、疲于布局的家樂福來說，規(guī)模反而是軟肋。這種“單槍匹馬”的狼生文化，恰與沃爾瑪截然相反。后者正是仰賴市場的整臺，才能發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。

羅盛中及家樂福中國區(qū)cEO羅國偉都曾反復向本刊印證這點，面對競爭對手在規(guī)模上的追趕及超越，他們更愿意將家樂福打造成“消費者最喜歡的零售品牌”。過去10年中，家樂?！袄切晕幕彼鶎е碌哪承┦址ú缓弦?guī)，令其品牌形象逐漸衰弱?？梢?，即便將資源集中到中國及印度市場，若家樂福不整飭其布局思路，這些資源也難以上這些市場快速成長的消費者。