摘要：近年來，中國企業(yè)的跨國并購活動逐漸增加。但是，中國企業(yè)的跨國并購還屬于起步階段，并購的外部環(huán)境、企業(yè)自身、企業(yè)的競爭戰(zhàn)略方面都存在許多的不足。因而，基于價值鏈分析法，政府應該優(yōu)化并購的外部環(huán)境，企業(yè)自身應該提高其競爭優(yōu)勢，尤其要注重企業(yè)并購后的競爭戰(zhàn)略問題。

關鍵詞：跨國并購；價值鏈；競爭優(yōu)勢；競爭戰(zhàn)略

隨著經(jīng)濟全球化的迅速發(fā)展，為了更多地取得對國際市場的控制力，中國的企業(yè)選擇了跨國并購的道路。價值鏈的分析框架是邁克爾?波特提出的，他認為：通過不同的競爭戰(zhàn)略獲取不同的優(yōu)勢，是企業(yè)利潤的關鍵來源。因此，我們可以用價值鏈的分析方法來解讀中國企業(yè)跨國并購的問題。

1 中國企業(yè)跨國并購的優(yōu)勢和存在的問題

邁克爾?波特認為：“企業(yè)的生產(chǎn)活動由不同環(huán)節(jié)組成，增加這一系列生產(chǎn)活動的價值，就能夠使企業(yè)獲得利潤?！蔽覀兺ㄟ^對企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)的分析，就可以認識到中國企業(yè)在跨國并購中的優(yōu)勢和存在的問題。

1.1中國企業(yè)在跨國并購活動中具有的優(yōu)勢

在成本戰(zhàn)略中，能夠長久保持低成本是中國企業(yè)的競爭優(yōu)勢之一。國外企業(yè)擁有許多領先的技術、科學的管理模式以及國際化的人才，這些是中國企業(yè)無法比擬的。所以，中國企業(yè)只有通過控制成本驅動因素來獲取成本優(yōu)勢。如控制規(guī)模，通過兼并、拓展產(chǎn)品種類、擴大市場或營銷活動來增大規(guī)?？梢越档统杀?。1.2中國企業(yè)在跨國并購活動中存在的劣勢

1.2企業(yè)技術障礙

在任何國家，企業(yè)生存發(fā)展的重要條件都是先進的科學技術，擁有了先進的技術，就能夠獨占鰲頭，處于領先地位。而這恰恰是中國企業(yè)的一個薄弱環(huán)節(jié)。首先，通過貿易進行技術轉移，實現(xiàn)技術跨越的周期一般比較長，不利于技術的轉移。其次，對于引進的技術，企業(yè)的消化能力和再創(chuàng)新能力不強，成為制約我國企業(yè)跨國并購的不利因素。

2 人力資源管理方面的缺陷

中國企業(yè)普遍缺乏適應國際競爭的優(yōu)秀人才和管理經(jīng)驗。與發(fā)達國家跨國企業(yè)相比，中國企業(yè)規(guī)模較小，并且待遇、發(fā)展前景等方面較差，大多數(shù)中國企業(yè)本身也存在著人才流失的現(xiàn)象。企業(yè)并購成功后，對管理人才的要求更加苛刻，需要具備國際貿易、金融、法律、投資等全面的專業(yè)知識以很好地面對激烈的國際競爭。

3 差異化戰(zhàn)略中存在的問題

企業(yè)應該采取差異化競爭戰(zhàn)略，但差異化不夠恰恰是中國企業(yè)的問題。中國企業(yè)多而散，規(guī)模大、整體實力強的公司較少，企業(yè)之間差異不明顯，缺少各自的特色和亮點。如果企業(yè)進行海外并購后，仍然只是喜歡跟隨國際市場的腳步，亦步亦趨地鉆進市場成熟產(chǎn)品的圍城，得過且過，借助目標企業(yè)以前創(chuàng)下的口碑，卻不主動進行產(chǎn)品開發(fā)，并購后的企業(yè)將無法適應多樣化、個性化的消費市場，難以引領國際市場的方向。

2 我國企業(yè)跨國并購后的戰(zhàn)略建議

按照價值鏈的理論，企業(yè)的獨立活動分為基本活動和輔助活動?；净顒影ㄎ宸N基本類型：內部物流、生產(chǎn)作業(yè)、外部物流、市場銷售、服務。輔助活動包括企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、采購四個基本部分。這些都是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。并購后的企業(yè)能走多遠，取決于企業(yè)后期采取的策略是否有效。

2.1通過成本戰(zhàn)略繼續(xù)保持中國企業(yè)在跨國并購活動中的優(yōu)勢

2.1.1控制成本驅動因素

確定適當?shù)囊?guī)模，研究出不同規(guī)模形式的價值，注重企業(yè)不同活動規(guī)模之間的平衡，從而使規(guī)模經(jīng)濟最大化。重視企業(yè)具有優(yōu)勢的規(guī)模形式所驅動的價值活動，清楚認識到自身發(fā)展的重點方向。

2.1.2重構價值鏈

重構價值鏈的途徑有很多。開發(fā)不同的產(chǎn)品路線，有助于開拓更廣泛的市場，滿足不同階層和喜好的消費者。努力開拓新的銷售渠道，增加分銷網(wǎng)點，增加產(chǎn)品的分銷機會和銷售量。提升企業(yè)的議價能力，生產(chǎn)質量更優(yōu)、更為新穎的產(chǎn)品。

2.2改善中國企業(yè)在跨國并購活動中的劣勢

2.1.1技術戰(zhàn)略

技術的革新影響著企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構。企業(yè)需要制定正確的技術戰(zhàn)略，而不是盲目地投資開發(fā)。①選擇待開發(fā)的技術。②考慮是做行動領先者還是追隨者。如果選擇的是領先者，企業(yè)應該首先搶占有利的市場先機，獲得固定的銷售渠道。③提高企業(yè)技術創(chuàng)新能力。

2.2.2培養(yǎng)高素質人才，適應激烈的國際競爭

用國際化的培養(yǎng)模式培養(yǎng)本土人才。本企業(yè)的原有人才，熟悉企業(yè)的業(yè)務以及運作，能夠摸索出針對企業(yè)實際情況的管理模式和方法。實行跨國并購后，應加強對他們的外語、國際慣例、經(jīng)營策略等方面的培訓，提高他們應對新的國際競爭環(huán)境的應變能力。適當引進國外人才。

2.2.3采取差異化戰(zhàn)略

如果企業(yè)能夠提供的產(chǎn)品對于買方來說是獨特而不多見的，與競爭對手相比，企業(yè)就具有了經(jīng)營差異化。①拓展獨特性來源。②通過信息的傳遞，強化產(chǎn)品差異性在顧客心中的印象。③創(chuàng)造不同的規(guī)則以增加獨特性。④增加對需求市場反應的敏感度。⑤重構價值鏈也能夠增進企業(yè)的獨特性。企業(yè)應該考慮買方的價值活動，從而改變自己的價值活動。

2.2.4提升企業(yè)并購后的整合能力

企業(yè)并購后的整合活動，是決定企業(yè)命運的關鍵一步。①人力資源管理的整合。②文化的整合。充分了解東道國的文化背景，創(chuàng)造共同的管理文化模式，爭取東道國企業(yè)員工的認同。③有關企業(yè)生產(chǎn)方面的整合。對雙方企業(yè)資產(chǎn)進行優(yōu)化重組。整合后的資產(chǎn)應當符合企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略，淘汰落后、利用率低的資產(chǎn)設施，發(fā)揮生產(chǎn)要素的最大效用。