摘要:后經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)代企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)人力資源管理創(chuàng)新，以便為企業(yè)搭建具有前瞻性的人力資源管理平臺(tái)，并為企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展提供足夠的人力資源管理積累和人才儲(chǔ)備，是中國(guó)企業(yè)管理重點(diǎn)探索的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展策略之一。

關(guān)鍵詞:陳嬋娟(1980-)，女，廣東湛江人，湛江師范學(xué)院教師，碩士，從事外國(guó)留學(xué)生管理、文化交流以及國(guó)際貿(mào)易雙語(yǔ)教學(xué)與研究。

2009年對(duì)于中國(guó)企業(yè)人力資源管理來(lái)說(shuō)是一個(gè)痛苦的歷練過(guò)程，裁員亦或人員優(yōu)化、減薪亦或壓縮費(fèi)用，都是中國(guó)企業(yè)不得不面對(duì)的棘手問(wèn)題。基于此，2010年經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇將會(huì)帶來(lái)一個(gè)很大的反彈，隨著針對(duì)世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)認(rèn)識(shí)的深入，我們不僅需要從業(yè)務(wù)模式上進(jìn)行反思，更需要從管理模式上進(jìn)行反思。企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)人力資源管理創(chuàng)新，為企業(yè)搭建具有前瞻性的人力資源管理平臺(tái)，并為企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展提供足夠的人力資源管理積累和人才儲(chǔ)備，這是我們?cè)诮?jīng)濟(jì)危機(jī)暴虐的今天，需要提前思考并找到答案的重要問(wèn)題。

一、后經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)代人力資源管理者的角色與定位

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，取決于企業(yè)的品牌管理能力、產(chǎn)品研發(fā)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力等以及資源獲取和整合能力等多種因素，但這些能力的獲得和形成最終都是由人力資源能力來(lái)支撐和實(shí)現(xiàn)的。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，首先是人力資源管理的成功。中國(guó)企業(yè)人力資源管理發(fā)展的時(shí)間較短，很多企業(yè)一直以來(lái)沒(méi)有重視人力資源管理，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，粗放式管理帶給企業(yè)的影響依然存在。然而在目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、政府宏觀調(diào)控帶來(lái)的壓力下，企業(yè)不得不開(kāi)始考慮精細(xì)化管理、低成本低風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作、可持續(xù)發(fā)展等，而這一切對(duì)企業(yè)的人力資源管理提出了很高的要求。

事實(shí)上在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)時(shí)期，企業(yè)內(nèi)的人力資源部門(mén)是曾經(jīng)一度被質(zhì)疑是否該被公司撤銷(xiāo)的部門(mén)。因此在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，人力資源管理的處境將更加尷尬。面對(duì)今天的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和企業(yè)對(duì)人力資源管理的調(diào)整，人力資源部門(mén)又該如何定位并以行動(dòng)幫助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，同時(shí)改變自身尷尬的地位呢?戴夫#8226;烏爾里克[1]提出了人力資源管理者的四個(gè)角色:1)戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴:在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期人力資源管理者應(yīng)對(duì)公司的人力資源狀況進(jìn)行深入的分析，根據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化積極參與企業(yè)戰(zhàn)略決策的調(diào)整，思考組織機(jī)構(gòu)與戰(zhàn)略執(zhí)行是否相一致，企業(yè)文化是否與戰(zhàn)略相適應(yīng)，信息溝通是否滿足戰(zhàn)略執(zhí)行的需要，企業(yè)現(xiàn)有的控制與激勵(lì)制度，是否與戰(zhàn)略執(zhí)行相一致，并協(xié)助公司實(shí)現(xiàn)制定基于公司戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略，以解決各種戰(zhàn)略執(zhí)行的問(wèn)題，確保人力資源戰(zhàn)略與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，發(fā)揮戰(zhàn)略管理職能，幫助公司實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。2)變革推動(dòng)者:借助經(jīng)濟(jì)形勢(shì)給企業(yè)和員工帶來(lái)的壓力，人力資源管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化不斷推動(dòng)組織變革，引入新的組織管理辦法、變革管理方法，以及競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、削減管理層級(jí)，優(yōu)化管理體系，推動(dòng)企業(yè)向高效組織轉(zhuǎn)變。3)行政專家:人力資源管理者要熟練掌握各項(xiàng)勞動(dòng)法規(guī)和專用性人力資源管理知識(shí)，解決企業(yè)人力資源問(wèn)題，為企業(yè)設(shè)計(jì)有效的人力資源工作流程，為企業(yè)裁員、降薪、核心員工留用計(jì)劃、凍結(jié)薪金計(jì)劃、員工培訓(xùn)計(jì)劃、危機(jī)時(shí)期企業(yè)人才庫(kù)建設(shè)等提供備選方案，面向員工提供客戶至上的服務(wù)，確保在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期企業(yè)的日常工作順利進(jìn)行。4)員工后盾:人力資源部應(yīng)充當(dāng)員工的代言人，保證企業(yè)嚴(yán)格按照法律規(guī)定實(shí)施裁員計(jì)劃或用工方案，在管理層面前代表員工利益，維護(hù)員工的合法權(quán)益，并及時(shí)了解員工的需求和所面臨的問(wèn)題，為員工及時(shí)提供支持與幫助，減輕員工對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的恐懼;做好員工關(guān)系管理，幫助離職員工做好職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)，做好下崗員工的心理輔導(dǎo)，積極幫助他們實(shí)施再就業(yè)計(jì)劃等。

二、構(gòu)建可持續(xù)化提升的人力資源管理體系

當(dāng)代人力資源管理以工作分析和人才評(píng)價(jià)兩大技術(shù)為基礎(chǔ)，通過(guò)明確崗位描述和崗位規(guī)范，確定被評(píng)價(jià)人的職業(yè)興趣、職業(yè)潛能和職業(yè)性格等，謀求崗位和人的合理匹配?！叭肆Y源”一詞自管理學(xué)家彼得?德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》[2](P.5)一書(shū)中提出之后，經(jīng)過(guò)各種組織，特別是跨國(guó)企業(yè)的具體應(yīng)用和發(fā)展，人力資源管理的內(nèi)涵更加的豐富。當(dāng)代人力資源管理是指以“人本”為指導(dǎo)思想，組織通過(guò)各種形式和手段，以激發(fā)組織內(nèi)成員的潛能為主、以影響組織外的成員為輔，協(xié)調(diào)組織目標(biāo)和成員目標(biāo)共同實(shí)現(xiàn)的過(guò)程;通過(guò)一系列的人力資源管理實(shí)踐，達(dá)到員工與崗位之間的合理匹配，推動(dòng)價(jià)值源泉、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配等人力資源管理價(jià)值體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)，員工個(gè)人也得到了最大程度的發(fā)展。

而處于后經(jīng)濟(jì)危機(jī)新時(shí)期，快速多變的環(huán)境和動(dòng)態(tài)的需求對(duì)企業(yè)人力資源管理提出了越來(lái)越高的要求，如果人力資源管理仍然停留在運(yùn)營(yíng)(職能)層面，無(wú)法滿足企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展對(duì)人力資源的需求，企業(yè)就會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中因?yàn)槿肆Y源的瓶頸狀況而處于下風(fēng)。只有從戰(zhàn)略的高度審視人力資源的狀況，構(gòu)建從職位到勝任特征到知識(shí)的逐層演進(jìn)的人力資源可持續(xù)化管理提升體系，才能真正將企業(yè)的人力資源管理融入行業(yè)的人力資源管理體系，保證人力資源的可持續(xù)性。簡(jiǎn)言之，就是建立科學(xué)、規(guī)范、完整的職位體系，并在此基礎(chǔ)上，根據(jù)職位特性引入能力管理，建立關(guān)鍵崗位的勝任特征模型。在職位管理和能力管理趨于規(guī)范的基礎(chǔ)上，再根據(jù)企業(yè)需要建立知識(shí)共享平臺(tái)，構(gòu)建企業(yè)人力資源知本化管理體系。

職位體系是企業(yè)責(zé)任機(jī)制的末端，職位體系設(shè)計(jì)與分析的目的是解決職位責(zé)任、任職資格、職位編制、工作飽和度、能力素質(zhì)模型等核心問(wèn)題。建立人、事、組織三者之間的最佳匹配，它是企業(yè)進(jìn)行科學(xué)有效的員工甄選、培訓(xùn)、管理者培養(yǎng)、績(jī)效管理、薪酬制定等的前提與基礎(chǔ)。在現(xiàn)階段，無(wú)論采用哪種管理體系，職位都是人力資源管理的基石。沒(méi)有科學(xué)、規(guī)范、完整的職位體系梳理，就不可能構(gòu)建適合企業(yè)特征的人力資源管理平臺(tái)。企業(yè)現(xiàn)有的職位分析是指對(duì)各種工作的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、相互關(guān)系以及任職工作人員的只是技能、條件進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，以科學(xué)系統(tǒng)的描述并做出規(guī)范化記錄的過(guò)程。其目的主要是明確職位的設(shè)置的目的，職位的價(jià)值、職責(zé)與權(quán)限。確立職位之間的互動(dòng)關(guān)系，規(guī)范對(duì)任職者的任職能力的要求;并且要讓員工明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，每一個(gè)員工分別扮演了什么樣的角色，如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)角色定位，應(yīng)該承擔(dān)怎樣的職責(zé)，職位的要求及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么。明確和了解未來(lái)的職業(yè)發(fā)展通道，提升人力資源管理的戰(zhàn)略價(jià)值。其關(guān)鍵在于崗位職責(zé)的梳理和崗位任職資格的定義，而崗位職責(zé)必需和崗位產(chǎn)出密切相關(guān)，需要從業(yè)務(wù)流程和管理流程入手。同時(shí)，制定一份完好的崗位說(shuō)明書(shū)，需要能對(duì)崗位進(jìn)行準(zhǔn)確定位，通過(guò)關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域的挖掘梳理出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，為崗位產(chǎn)出的價(jià)值衡量提供最重要的依據(jù)。職位體系設(shè)計(jì)通過(guò)對(duì)職位進(jìn)行分析，闡明職位的職責(zé)任職要求，不僅將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系和支持的具體工作任務(wù)，而且明確了職位間職責(zé)的邊界，避免了由于邊界不清可能導(dǎo)致的扯皮推諉，使企業(yè)的每項(xiàng)工作都落到具體。從組織目標(biāo)看，職位設(shè)計(jì)明確了人在組織結(jié)構(gòu)中的角色和職責(zé)。從核心業(yè)務(wù)流程來(lái)看，職位的職責(zé)包含了核心業(yè)務(wù)流程中所有關(guān)鍵活動(dòng)、職位序列應(yīng)與關(guān)鍵活動(dòng)對(duì)應(yīng)。由此可見(jiàn)，企業(yè)的職位分析需要從業(yè)務(wù)發(fā)展、管理模式特性、未來(lái)適應(yīng)性等角度進(jìn)行評(píng)估，支撐人力資源新模式的構(gòu)建。

三、實(shí)現(xiàn)人力資源管理度量化

經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期企業(yè)考慮最多的是壓縮成本，而壓縮成本最好的方法是量化。所謂人力資源度量化，就是從工作中抽取關(guān)鍵指標(biāo)并建立數(shù)學(xué)分析模型，從數(shù)量化的角度對(duì)工作進(jìn)行分析和評(píng)估。比如工作方面的利潤(rùn)完成率、客戶投訴次數(shù)、廢品率等，內(nèi)部管控上的員工滿意度、能力測(cè)評(píng)等，人力資源管理方面的培訓(xùn)次數(shù)、培訓(xùn)效益、招聘成本、薪資成本、員工結(jié)構(gòu)分析等。應(yīng)企業(yè)管理精細(xì)化的發(fā)展，人力資源管理度量化成為企業(yè)越來(lái)越迫切和現(xiàn)實(shí)的需求，也成為企業(yè)最大的管理困惑。如何科學(xué)評(píng)估員工的產(chǎn)出和人力資源部自身的工作效率，成為人力資源從業(yè)者操作層面最大的管理訴求。而人力資源管理度量化，可以有效地幫助企業(yè)解決這一管理難題。人力資源度量化要求每項(xiàng)工作都能抓住最核心的指標(biāo)，并設(shè)計(jì)可操性強(qiáng)、準(zhǔn)確率高的數(shù)學(xué)分析模型，通過(guò)客觀的數(shù)學(xué)分析對(duì)工作進(jìn)行全方位的評(píng)估。當(dāng)然，人力資源度量化未必能涵蓋工作和人員的所有方面，某些指標(biāo)如果實(shí)在無(wú)法找到合適的數(shù)學(xué)分析模型，或者如果采用度量化會(huì)加大不必要的管理成本時(shí)，可以考慮采用德?tīng)柗品╗3]或者其它工具。

如績(jī)效管理就是人力資源度量化的最顯著體現(xiàn)?？?jī)效管理是人力資源工作的重心，而目標(biāo)又是績(jī)效管理的重中之重，但職能部門(mén)的目標(biāo)量化又是績(jī)效管理中的難點(diǎn)和盲點(diǎn)。如何設(shè)計(jì)可以量化、可以衡量的職能部門(mén)目標(biāo)，一直是許多人力資源管理者孜孜不倦的追求。許多企業(yè)在績(jī)效管理上的宗旨是能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化，不能細(xì)化的盡量流程化。首先要檢查職能部門(mén)工作，哪些工作可以量化，很多職能部門(mén)的工作目標(biāo)都可以量化，這時(shí)直接量化就可以了。如培訓(xùn)工作，可以用培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)次數(shù)來(lái)衡量;制度工作，可以用制度制定的數(shù)量、違反次數(shù)來(lái)表示。難得是那些比較籠統(tǒng)，很難直觀的工作，如提高質(zhì)量水平、抓安全促生產(chǎn)等，針對(duì)這些工作，可以通過(guò)目標(biāo)轉(zhuǎn)化的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)量化，轉(zhuǎn)化的工具就是數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間等元素。通過(guò)目標(biāo)的轉(zhuǎn)化，許多模糊的目標(biāo)就可以豁然開(kāi)朗了。而“不能量化的盡量細(xì)化”是指作為一些職能部門(mén)崗位來(lái)說(shuō)，工作繁雜瑣碎，無(wú)法確定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客觀。此類典型職位包括辦公室主任、行政人員、內(nèi)勤等。碰到這種情況，企業(yè)可以采取目標(biāo)細(xì)化的方式:首先對(duì)該職位工作進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，找出該職位所承擔(dān)的關(guān)鍵職責(zé)，然后運(yùn)用合適的指標(biāo)進(jìn)行量化。這樣，經(jīng)過(guò)細(xì)化的指標(biāo)就基本上能夠涵蓋其主要工作?！安荒芗?xì)化的盡量流程化”指的是職能部門(mén)有很多崗位，工作比較單一，往往一項(xiàng)工作做到底，這種工作用量化、細(xì)化好象都無(wú)法準(zhǔn)確衡量其價(jià)值，如打字員:其工作就是天天打字，忙得不可開(kāi)交，類似的工作還有會(huì)計(jì)、培訓(xùn)專員、監(jiān)察員等。針對(duì)這種工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分類，從中尋找出可以考核的指標(biāo)。如打字員工作流程:接稿——打字——排版——交稿，針對(duì)每個(gè)流程，我們都可以從多個(gè)維度來(lái)衡量，對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)我們還可以列出相應(yīng)等級(jí)。如果考核的話，就由其主管按照這些標(biāo)準(zhǔn)征詢其服務(wù)客戶意見(jiàn)進(jìn)行打分評(píng)估。這樣一來(lái)，通過(guò)績(jī)效管理來(lái)設(shè)定職能部門(mén)的目標(biāo)，就可以比較容易的做到量化和可衡量化。由此可見(jiàn)，人力資源度量化可真正成為人力資源管理的利器，幫助企業(yè)解決管理內(nèi)部大難題，極大的提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

四、建立客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)型的管理模式

人力資源管理的權(quán)力驅(qū)動(dòng)而非市場(chǎng)與客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)，人力資源管理責(zé)任能力體系的缺失導(dǎo)致人人追逐經(jīng)營(yíng)職務(wù)與權(quán)力而非經(jīng)營(yíng)責(zé)任與能力。人力資源管理與變革的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力是權(quán)力驅(qū)動(dòng)還是客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)決定著人力資源管理的發(fā)展方向與管理模式。傳統(tǒng)管理模式下的人力資源管理，是基于權(quán)力驅(qū)動(dòng)的管理模式，通過(guò)組織架構(gòu)內(nèi)的權(quán)力分配實(shí)現(xiàn)管理職能。即人力資源管理活動(dòng)是以權(quán)力為出發(fā)點(diǎn)，又以權(quán)力為終極目標(biāo)。這種管理模式比較剛性，將人力資源管理推到員工的對(duì)立面，讓員工感覺(jué)是在被動(dòng)的狀態(tài)下服從和遵守。其結(jié)果必然是人力資源管理活動(dòng)導(dǎo)向的偏失，企業(yè)人力資源管理活動(dòng)與基于客戶價(jià)值的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)兩張皮運(yùn)行，企業(yè)人力資源管理無(wú)法為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做出貢獻(xiàn)。而客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)型管理模式，將員工看成人力資源管理的客戶，人力資源管理職責(zé)就是為員工提供相應(yīng)的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)。以客戶價(jià)值為驅(qū)動(dòng)的人力資源管理是與以客戶為核心的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理緊密聯(lián)系的。以客戶為核心的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理要求企業(yè)的內(nèi)外經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都要以客戶為中心。換言之，以客戶價(jià)值為驅(qū)動(dòng)的人力資源管理的前提是將員工視為企業(yè)內(nèi)部客戶，所有的人力資源活動(dòng)都要基于員工的需求與特點(diǎn)予以考慮，企業(yè)要為各類員工提供基于人才內(nèi)在需求的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。員工是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的源泉，只有將員工視為客戶進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，才能夠使企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力不斷得到提升。這正是以人力資源為特征的現(xiàn)代企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要內(nèi)容。

客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)型人力資源管理對(duì)整個(gè)人力資源管理活動(dòng)提出了新的需求。由權(quán)力驅(qū)動(dòng)型人力資源管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魞r(jià)值驅(qū)動(dòng)型人力資源管理，主要有以下幾個(gè)方面:1)構(gòu)建分層分類的人力資源管理體系。從客戶管理的角度來(lái)講，首先需要對(duì)員工進(jìn)行分層分類的管理，針對(duì)不同的員工實(shí)行不同的雇傭與管理模式，通過(guò)個(gè)性化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的提供，來(lái)滿足不同層次不同類別的員工的不同需求，從而驅(qū)動(dòng)其不斷地為組織創(chuàng)造價(jià)值。2)關(guān)注員工需求，強(qiáng)化與員工的溝通。關(guān)注并了解員工需求，站在員工需求的角度提供人力資源的產(chǎn)品和服務(wù)，與員工進(jìn)行有效的溝通。既要了解明確員工的需求，也要讓員工理解、接受企業(yè)所提供的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)。3)人力資源管理要具備創(chuàng)新機(jī)制。人力資源管理部門(mén)要有人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)能力，能根據(jù)員工需求的變化，提供差異化的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)。這也是客戶價(jià)值型人力資源管理的客觀要求。4)提高速度，提升效率。以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的人力資源管理，要求提高人力資源管理產(chǎn)品與服務(wù)的速度與效率，根據(jù)員工需求進(jìn)行人力資源管理流程整合和簡(jiǎn)化，企業(yè)組織設(shè)置扁平化，縮短信息傳遞的時(shí)間;強(qiáng)化人力資源管理部門(mén)的專業(yè)技能，提高人力資源部門(mén)的辦事效率與人員的辦事能力。5)人力資源管理要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值。人力資源管理也要?jiǎng)?chuàng)造績(jī)效，與組織績(jī)效掛鉤，提高整體的有效性。更為重要的是，人力資源產(chǎn)品和服務(wù)要有助于員工能力的提升，有助于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。

客戶價(jià)值型人力資源管理取代權(quán)力驅(qū)動(dòng)型人力資源管理已經(jīng)成為一種必然，要適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，要為員工提供有價(jià)值的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)，就必須具備服務(wù)的技能和能力。人力資源專業(yè)職能部門(mén)要以專業(yè)技能和能力確立其在企業(yè)中的權(quán)威。

五、構(gòu)建人力資源知本化管理體系

人力資源知本化管理的核心并不在于知識(shí)的積累，而在于通過(guò)借鑒實(shí)現(xiàn)知識(shí)的再創(chuàng)造，并由此來(lái)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，使企業(yè)永遠(yuǎn)保持鮮活的創(chuàng)造力。在人力資源知本化管理體系建設(shè)中，員工是創(chuàng)造知識(shí)的主體，組織是積淀知識(shí)的母體，流程是傳遞知識(shí)的載體。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重心是知識(shí)型員工。差異化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)是由知識(shí)型員工的特性所決定的。知識(shí)型員工由于其擁有知識(shí)資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，這就必然帶來(lái)新的管理問(wèn)題;同時(shí)，知識(shí)型員工具有較高的流動(dòng)意愿，不希望終身在一個(gè)組織中工作，已由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力;知識(shí)型員工的工作過(guò)程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價(jià)值評(píng)價(jià)體系的建立變得復(fù)雜而不確定。此外，知識(shí)型員工的能力與貢獻(xiàn)差異大，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。但員工知識(shí)和能力的差異化，導(dǎo)致他們?cè)跒槠髽I(yè)服務(wù)的過(guò)程中，可以創(chuàng)造各自專業(yè)領(lǐng)域豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。人力資源管理者需要將這些知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行篩選和積累，并提供給有需要的員工更好完成業(yè)務(wù)工作，在幫助員工業(yè)績(jī)最大化的同時(shí)，也能讓組織效益最大化。因此，如何建立企業(yè)內(nèi)部的人力資源共享平臺(tái)，成為人力資源管理者尋求的經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期戰(zhàn)略目標(biāo)之一:1)以“人才價(jià)值本位”替代“官本位”，尊重人性，尊重人的價(jià)值。這是差異化人力資源產(chǎn)品與服務(wù)系統(tǒng)建立的哲學(xué)基礎(chǔ)。2)提高人力資源管理產(chǎn)品和服務(wù)的組合與創(chuàng)新能力;站在企業(yè)戰(zhàn)略和人才需求的角度，加大人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)投入，同時(shí)，通過(guò)人力資源機(jī)制與制度的持續(xù)創(chuàng)新，為不同層次，不同類別的員工，提供個(gè)性化的人力資源系統(tǒng)解決方案，實(shí)現(xiàn)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的精細(xì)化組合管理。3)為員工提供多元的價(jià)值分配形式;包括，機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、福利、期權(quán)、利潤(rùn)分享、學(xué)習(xí)、信息分享、認(rèn)可、榮譽(yù)等。4)開(kāi)放多種職業(yè)通道。根據(jù)員工的不同特點(diǎn)，為其設(shè)計(jì)不同的職業(yè)通道。這樣就對(duì)員工的能力建設(shè)提供了上升的空間，使得不同類別、不同層次、不同能力特點(diǎn)的員工，都有成長(zhǎng)發(fā)展的通道。5)對(duì)人才分層分類的管理和多樣化的雇傭模式及激勵(lì)模式。企業(yè)要對(duì)人才進(jìn)行差異化的人力資源管理，首先要進(jìn)行對(duì)人才分層分類的管理和多樣化的雇傭模式。要想成為一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的公司，企業(yè)就必需構(gòu)建知識(shí)的共享平臺(tái)，讓員工在分享的同時(shí)進(jìn)行再創(chuàng)造，從而匯聚成企業(yè)知識(shí)的海洋。也只有這樣，企業(yè)的管理提升和業(yè)務(wù)拓展才能獲得更加堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)，既是挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇。他只是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中邂逅的一場(chǎng)暴雨，督促著中國(guó)企業(yè)建立起完善的企業(yè)管理模式和人力資源管理平臺(tái)，在經(jīng)濟(jì)低迷期夯實(shí)企業(yè)管理基礎(chǔ)，企業(yè)人力資源管理部門(mén)面對(duì)挑戰(zhàn)不能束手無(wú)策，應(yīng)當(dāng)抓住這個(gè)機(jī)遇對(duì)自身的角色和功能進(jìn)行重新定位，為企業(yè)度過(guò)這次寒冬實(shí)施有效的人力資源管理策略，并為下一個(gè)繁榮積極進(jìn)行推進(jìn)管理和人才儲(chǔ)備。

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